Разработка системы антикризисного управления. ООО «Энком». Часть 3

Страницы 1 2 3

---

Глава 3. Проект системы антикризисного управления ООО «Энком»

3.1 Основные элементы предлагаемой системы антикризисного управления ООО «Энком»

На основе проведенного комплексного анализа ООО «Энком» предлагается следующий план финансового оздоровления данной организации:

1 Централизация управления информационно-аналитическим обеспечением организации с целью повышения уровня информационной безопасности и снижения затрат на процесс управления на основе концептуальной модели системы защиты информационной системы.

Процесс проектирования концептуальной модели системы защиты информационной системы должен быть разделен на дискретные компоненты информационных технологий, включающие организационные схемы, виды деятельности и потоки процессов функционирования организации.  Эти диаграммы могут быть сконфигурированы в виде организационных циклов, включающих периоды и сроки, соответствующие поставщикам технологического оборудования, программного обеспечения и услуг.

Процесс формирования модели защиты информационной системы включает такие компоненты как:

– определение индивидуальных потребностей безопасности каждого компонента системы;

– расчет рисков и их сопоставление с соответствующим уровнем контроля безопасности;

– выбор решений, отвечающих функциональным требованиям безопасности;

– документирование исключений из процесса;

– оценка позиции реализованного решения.

Архитектура защиты информационной системы предприятия:

– обеспечивает стратегическую дорожную карту и долгосрочный взгляд на безопасность в рамках всей организации;

– осуществляет перевод бизнес-целей и процессов в контекст безопасности;

– информирует организацию о рекомендуемой практике и конвенциях;

– предоставляет методы, механизмы и инструменты для оказания помощи аудиторам и владельцам бизнеса в обеспечении надлежащего использования средств контроля за конкретными ресурсами на основе стандартизированных решений о рисках;

– обеспечивает владельцу бизнеса и поставщику услуг безопасности более полную осведомленность о потребностях в информационной безопасности;

– обеспечивает стандартную проектную документацию и перечень рекомендуемых технологий для всего предприятия;

– позволяет организации проводить аудит соответствия установленным базовым показателям и стандартам безопасности в масштабах всего предприятия;

– поддерживает расширение отраслевого стандарта и проверенных лучших практик внутри и за пределами организации;

– переводит условия безопасности в требования безопасности для защиты информации.

Можно выделить следующие требования к архитектуре защиты информационной системы предприятия:

1) архитектура безопасности должна позволять организации и ее подразделениям осуществлять бизнес-процессы в электронном виде и предоставлять безопасные услуги своим клиентам;

2) бизнес-требования и политика безопасности, а не сама технология, должны определять выбор средств контроля безопасности;

3) уровни безопасности, применяемые к данным и ресурсам, должны быть, как минимум, соизмеримы с их деловой ценностью и достаточны для сдерживания риска до приемлемого уровня;

4) архитектура безопасности должна основываться на общепромышленных, открытых стандартах, где это возможно, и учитывать потребности в различных уровнях безопасности;

5) безопасность информационных систем будет встроена в системы с момента их создания, а не закреплена после внедрения системы;

6) для достижения преимуществ архитектуры, основанной на стандартах предприятия, все инвестиции в информационные технологии должны соответствовать установленной EISA, которая предназначена для обеспечения защиты и совместимости информационных технологий в рамках всей организации.

События, сообщения и потоки данных должны учитываться в структуре концептуальной модели системы защиты информационной системы, поскольку они относятся к интерфейсам между приложениями.  Классификации данных, базы данных и вспомогательные модели данных также должны быть разработаны в стратегии, поскольку они относятся к оборудованию, платформам и компонентам хостинга.  Это гарантирует, что организация понимает сложность своих серверов, сетевых компонентов и устройств безопасности и где они хранятся в случае нарушения данных.

Организации всех размеров имеют архитектуру безопасности — независимо от того, намеренно ли они применили к ней дизайн или нет. Наличие любого технологического решения означает необходимость учитывать архитектуру и дизайн системы безопасности.

2 Диверсификация деятельности путем создания IT подразделения.

В масштабе Российской Федерации действует порядка 800-1000 предприятий, специализирующихся в промышленной автоматизации. Из них собственно АСУ ТП занимаются 37% организаций, АСУ – 40%, поставками средств автоматизации – 15% предприятий. Малая часть предприятий сочетает поставку средств автоматизации и деятельность в АСУ ТП или АСУ. Однако, практически никто не занимается одновременно АСУ ТП и АСУП в сегментах потребителей. Большая часть фирм охватывает несколько сегментов потребителей.

Соответственно конкуренция достаточно сильная, зависящая от уровня интегрированности фирмы и ее возможности решать те или иные задачи.

Из структуры участников рынка можно выделить три стратегические группы конкурентов:

1. Группа поставщиков и производителей средств автоматизации
2. Группа АСУ ТП
3. Группа АСУП и внедрения программного обеспечения

При этом предприятия второй и третьей групп могут заниматься и системной интеграцией, и проектированием, и внедрением ПО.

IT подразделение ООО «Энком» планирует войти во вторую стратегическую группу, однако проектом предусматривается возможное развитие деятельности, охватывающее первую и третью группы. Таким образом, фирма может иметь конкурентное преимущество, заключающееся в комплексном подходе к автоматизации предприятия.

Тенденции рынка и предпочтения потребителей могут явиться причиной перехода конкурентов из одних стратегических групп в другие и появления новых компаний, объединяющих весь спектр деятельности – от поставки и производства средств автоматизации до выполнения работ по АСУП и АСУ ТП.

Очень мала вероятность появления абсолютно новых фирм вследствие высоких технологических, экономических и интеллектуальных барьеров входа в отрасль.

Наибольшую угрозу представляет третья стратегическая группа – АСУП, для которых приход на рынок АСУ ТП может стать логическим продолжением стратегии их развития по созданию информационного пространства предприятия.

Поставщики в отрасли сконцентрированы в первой стратегической группе. Обычно это крупные иностранные  компании, реализующие продукцию через сеть представительств в России и отечественные коммерческие фирмы, предлагающие широкий ассортимент средств автоматизации.

Качество поставляемой продукции определенно высокое (особенно у иностранных компаний), а отечественные фирмы часто оказывают дополнительные услуги в виде подбора оборудования и консультаций.

Возможность сменить поставщика имеется, но, как правило, лидирующие предприятия осуществляют стратегическое сотрудничество с одними и теми же поставщиками, что затрудняет их переход к другим.

Затраты на поставляемую продукцию поставщики компенсируют льготами и скидками при долгосрочном сотрудничестве и объемах поставок.

Для крупных проектов объемы поставок оказываются значительными. Поэтому поставщики, особенно мелкие и средние компании, могут стать зависимыми от потребителей.

В отрасли, таким образом, имеется взаимное влияние поставщиков и их потребителей. Крупные поставщики удерживают предприятия путем гибкой ценовой политики и высоким качеством продукта. Средние и мелкие поставщики испытывают влияние потребителей посредством объемов закупок.

В отрасли имеет место потребность объединения усилий поставщиков и потребителей средств автоматизации.

IT подразделение  ООО «Энком» планирует в качестве основного поставщика концерн Siemens AG (Германия). Фирма «Дата-Центр» является стратегическим партнером концерна на протяжении ряда лет, что позволит начать сотрудничество Siemens и с IT подразделение  ООО «Энком». Высокое качество Siemens, бесперебойные поставки и взаимовыгодные условия сотрудничества обеспечат IT подразделение  ООО «Энком» качественные комплектующие при производстве конечного продукта

Вместе с тем, в соответствии с жесткими требованиями заказчика IT подразделение  ООО «Энком» может выполнять свои проекты на элементной базе других поставщиков (Rockwell Automation, Schneider Electric и др.), также хорошо себя зарекомендовавших на мировом рынке.

Потребители продуктов и услуг промышленной автоматизации выбирают поставщика путем объявления тендерных торгов или путем сравнения различных предложений.  Каждый поставщик может предложить потребителю свой уникальный продукт. Однако потребители стараются выбирать одного поставщика для внедрения однородного продукта на своем предприятии. Выбор других продуктов может принести потребителям нежелательные затраты и увеличить стоимость проектов.

3.2 Организационный план проекта

IT подразделение  ООО «Энком» предполагает производить комплексные решения, охватывающие все технологические процессы потребителя.

Интенсивное развитие технологий создает вероятность появления новых решений по автоматизации. Однако предприятия АСУ ТП всегда пользуются последними достижениями в этой области. Более того, крупные системные интеграторы сами создают новые технологии и системы автоматизации. Новые продукты могут появиться лишь в качестве конкурентного преимущества той или иной компании.

В сегменте промышленной автоматизации можно выделить нескольких основных конкурентов:

Российские компании

1. АСК (Екатеринбург)
2. Синетик (Новосибирск)

Иностранные компании

1. Voest Alpine (Австрия)
2. SMS Demag (Германия)
3. Danieli (Италия)

Российские компании в основном работают с несколькими сегментами рынка, в том числе и с энергетическими предприятиями. Как правило, они выполняют работы по АСУ ТП на отдельных технологических участках или отдельных процессов. В ряде случаев возможен такой вид услуги как бизнес-консультирование с написанием ТЭО по предлагаемому решению. В более выгодном положении находятся столичные фирмы вследствие высокой деловой репутации и широкой сети филиалов. Такие предприятия имеют большое количество клиентов и наиболее развитую технологическую базу.

Иностранные компании являются широко известными по всему миру крупными холдингами, оказывающими полный набор услуг энергетическим предприятиям – наряду с АСУ ТП осуществляется проектирование, производство  и пуско-наладка основного оборудования. Помимо этого, такие организации привлекают к сотрудничеству крупные западные банки в качестве инвестора проектов модернизации. В настоящее время на рынке России и СНГ именно иностранные компании играют ведущую роль.

Стратегии конкурентов основываются на расширении ассортимента продуктов и услуг и диверсификации деятельности на основе высоких технологий.

На период реализации проекта на продукцию IT подразделения   ООО «Энком» устанавливаются следующие цены:

Таблица 10

Цены, устанавливаемые на продукцию предприятия

Продолжение таблицы 10

 

Сбыт продукции осуществляется силами подразделений Дирекции по маркетингу и продажам: службой управления проектами и управлением продаж при направляющей роли управления маркетинга. Сбыт проводится посредством персональных продаж, имеющихся деловых связей, а также продаж на выставочно-презентационных мероприятиях.

Продвижение продуктов и услуг IT подразделения ООО «Энком» производится в соответствии с выбранным позиционированием. Средствами продвижения фирмы и ее продукции будут:

1)Реклама

2)Формирование общественного мнения

3)Персональные продажи

Продвижение самого предприятия  будет осуществляться путем реализации рекламных и PR мероприятий:

-Печатная реклама в форме проспектов и буклетов

-Рекламные публикации в отраслевых СМИ регионального, Российского и международного уровня

-Участие в крупных выставках и семинарах соответствующей тематики

-Проведение семинаров и конференций для существующих и потенциальных заказчиков

Для продвижения продукции ОО  используются персональные продажи и лоббирование интересов предприятия в отраслевых, политических и финансовых структурах. Основные методы продвижения в данном направлении:

-Неформальные маркетинговые коммуникации

-Установление и стимулирование отношений с заказчиками и лоббистами

-Имиджевые и пропагандистские публикации в отраслевых и политических СМИ

-Активное участие в наиболее важных мероприятиях с точки зрения лоббирования интересов предприятия.

Бюджет продвижения определяется целевым методом, в зависимости от поставленных задач.

Для рекламной деятельности и формирования общественного мнения используются печатные отраслевые СМИ: «Современные технологии автоматизации».

Организационная структура IT подразделения   ООО «Энком» принята линейно-функциональной с штабными подразделениями и блоком исследований и разработок.

Вид выпускаемой продукции и оказываемых услуг IT подразделения   ООО «Энком» – комплексные проекты систем автоматизации для эксплуатации промышленной продукции и технически сложной промышленной продукции энергетических предприятий.

Организационный план проекта представлен в таблице 11.

Таблица 11

Организационный план проекта

 

График Ганта проекта представлен на рисунке 11.

Рисунок 11 – График Ганта проекта

 

Далее рассмотрим финансовый план проекта.

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

Численность работающих в IT подразделения   ООО «Энком» составит 5 действующих сотрудников компании, занимающих разработкой АСУ.

Полная себестоимость единицы выпускаемой продукции составит (таблица 12):

Таблица 12

Себестоимость продукции

 

Для начала реализации ООО «Энком» должны быть осуществлены капитальные вложения в размере 14 850 тыс. руб. в виде передачи основных средств производства в собственность IT подразделения   ООО «Энком».

Таблица 13

Капитальные вложения, осуществленные учредителями IT подразделения  

 

На протяжении всего срока реализации проекта IT подразделения   ООО «Энком» осуществляет инвестиции в основные средства производства и пополнение оборотных средств.

Таблица 14

Инвестиции, осуществляемые во время реализации проекта

 

В первый год реализации проекта необходимы инвестиции в размере 31 265 тыс. руб. на приобретение вычислительной техники, телекоммуникационного оборудования, офисной и технологической мебели склада и пополнение оборотных средств.

В последующие годы реализации проекта объем инвестиций составит 2636 тыс. руб.

Таким образом, предлагается формирование IT-подразделения ООО «Энком» с присвоением наименования «Дата-Центр», которое будет заниматься проектированием, изготовлением, поставкой, монтажом и пуско-наладку оборудования для автоматизированных систем управления производством и технологическими процессами для эксплуатации продукции ООО «Энком».

На подготовительном этапе ООО «Энком» необходимы капитальные вложения в проект в размере 12 850 тыс. руб, а также в размере 2007 тыс. руб.в форме передачи IT подразделения   ООО «Энком» оргтехники, программного обеспечения, сборочного оборудования и инструмента.

Показатели экономической эффективности представлены в таблице 15.

Таблица 15

Показатели экономической эффективности

 

Финансовые показатели представлены в таблице 16.

Таблица 16

Финансовые показатели

 

Срок окупаемости проекта, рассчитанный по показателям чистой прибыли, амортизации и объема инвестиций составит 12 месяцев. В течение срока реализации проекта будет получен чистый дисконтированный доход в размере 194 756 тыс.руб. Внутренняя норма доходности – 5,5  индекс доходности – 5.63. Финансовое сальдо проекта  за весь срок реализации составит  571 248 тыс.руб..

Оценку рисков проектов проведем по двум методам:

1 Оценка рисков экспертным методом.

Был проведен опрос трех экспертов компании ООО «Энком»:

Эксперт №1: директор  по производству

Эксперт №2: директор по маркетингу

Эксперт№3: директор по развитию.

Среднеарифметическая оценка рисков обоих проектов экспертным методом составила 2,72%.

2 Оценка рисков вероятностным методом представлена в таблице 17.

Таблица 17

Оценка рисков проекта и меры по их профилактике

 

Основным риском проекта является неплатежеспособность потребителей.

Изменение расчетных показателей трудовых затрат при централизации информационно-аналитического обеспечения в рамках внедрения разработанной концептуальной модели (в часах в год) представлено на рисунке 12.

Рисунок 12 –  Показатели трудовых затрат от внедрения проекта (в часах в год)

 

Изменение расчетных показателей стоимостных затрат от внедрения проекта представлено на рисунке 13.

Рисунок 13 – Показатели стоимостных затрат от внедрения проекта (в рублях в год)

 

В целом, в первый год реализации проекта необходимы инвестиции в размере 31 265 тыс. руб. на приобретение вычислительной техники, телекоммуникационного оборудования, офисной и технологической мебели склада и пополнение оборотных средств. Источниками инвестиций будут собственные средства учредителей, предоставленные в виде займов в размере, пропорциональном долям участия. В последующие годы реализации проекта объем инвестиций составит 2636 тыс. руб. К концу срока реализации проекта планируется общий объем продаж до 2907 млн. руб.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании результатов исследования были получены следующие выводы:

Антикризисное управление представляет собой особый вид управленческой деятельности, основанной на использовании инструментов и методов, необходимых для предотвращения кризиса в деятельности предприятия или минимизации его последствий. Принципы антикризисного управления основаны на постоянном мониторинге кризисной ситуации, активном использовании системы профилактики кризисных тенденций в деятельности организации.

Система антикризисного управления организации должна иметь надлежащую информационную базу в виде учетно-аналитического обеспечения. При осуществлении антикризисного управления необходимо учитывать психологические последствия, которые могут возникнуть после наступления финансового кризиса. Поэтому руководство и топ-менеджеры предприятия всегда должны быть готовы к любым последствиям финансового кризиса. Основным элементом системы антикризисного управления организации является план антикризисного управления, включающий методологию антикризисного управления.

Основной методологией антикризисного управления в отечественной и зарубежной практике является финансовое оздоровление. В зарубежной практике в целях антикризисного управления также активно применяются методология проектного управления и инструменты маркетинга. Механизмы организации использования маркетинговых инструментов обусловлены основными стадиями реализации проекта. По итогам реализации маркетинговых инструментов формируется маркетинговая стратегия. Также в качестве методологии антикризисного управления активно применяются новые инструменты, среди которых цифровая трансформация бизнес-модели компании и пр.

ООО «Энком» является строительным и производственным предприятием. В рассматриваемый период предприятие характеризуется снижением финансовых результатов в результате падения выручки из-за ограничения рынка сбыта в результате развития пандемии и сокращения спроса.

Бизнес-процесс в ООО «Энком» характеризуется такими основными параметрами как:

– наличие полного цикла деятельности от получения проекта до подписания акта приема-сдачи;

– информационно-аналитическое сопровождение бизнес-процесса в трех различных информационных системах с множественным доступом со стороны сотрудников, что снижает уровень информационной безопасности.

Проанализировав деятельность ООО «Энком» можно сделать вывод, о том, что предприятие обладает хорошим потенциалом и возможностями для дальнейшего осуществления своей деятельности, несмотря на наблюдаемую финансовую нестабильность и неустойчивость. Компания ООО «Энком» имеет ряд серьезных недостатков, к которым необходимо отнести непроизводительные затраты времени и ресурсов из-за сильной децентрализации информационно-аналитического обеспечения; длительный документооборот по вводу продукции в эксплуатацию, при проведении испытательных работ и т.п.

Перечисленные выше недостатки можно устранить только, если уделить внимание решению вопросов, связанных с созданием отлаженной моделью обслуживанием клиентов, базой, системой коммуникаций сотрудников внутри компаний, управленческим учетом, бюджетированием и рядом других задач. Решение этих проблем видится в следующем: внедрение отдельного подразделения для формирования программ автоматизации по всей линейке продукции ООО «Энком» с целью увеличения объема сбыта. Работа на новейшем программном обеспечении потребует более высокой квалификации от обслуживающего персонала, что создаст дополнительную мотивацию среди сотрудников.

Анализ финансового состояния свидетельствует о том, что предприятие не является ликвидным и финансово неустойчиво, его деловая активность характеризуется, как малоэффективная. Темп роста валюты баланса значительно превышает темпы роста показателей, что достаточно положительно характеризует финансовые результаты деятельности предприятия. Однако текущих (оборотных) активов не достаточно для погашения текущих обязательств. Предприятие является зависимым от внешних источников финансирования, кроме того, часть собственных средств предприятия в общем количестве авансированного в деятельность капитала составляет менее 18%. У предприятия есть  угроза неплатежеспособности, и его кредитоспособность находится на низком уровне. Показатели деловой активности свидетельствуют о неэффективности вложения финансовых ресурсов в формирование активов. Конечно, это объясняется снижением эффективности системы управления активами. Значительное увеличение суммы кредиторской задолженности в течение анализируемого периода говорит о том, что у предприятия растет потребность в привлечении внешних источников финансирования собственных текущих активов.

Предложена централизация управления информационно-аналитическим обеспечением организации с целью повышения уровня информационной безопасности и снижения затрат на процесс управления на основе концептуальной модели системы защиты информационной системы.

Доя роста выручки и снижения финансовой зависимости был предложен проект по организации подразделения по производству комплексных проектов систем автоматизации для заказчиков ООО «Энком».

Планируется реализация таких видов проектов как:

1. АСУ ТП для формирования, сопровождения и использования электронной документации по эксплуатации промышленной продукции.
2. АСУ ТП для формирования, сопровождения и использования электронной документации по эксплуатации продукции предприятия в целом.
3. АСУ ТП для формирования, сопровождения и использования электронной документации.
4. АСУ ТП испытательных стендов.
5. АСУ для прочих видов ИЭТК.

Срок реализации проекта – 3 года 6 месяцев. Срок окупаемости проекта, рассчитанный по показателям чистой прибыли, амортизации и объема инвестиций составит 12 месяцев. В течение срока реализации проекта будет получен чистый дисконтированный доход в размере 194 756 тыс.руб. Внутренняя норма доходности – 5,5  индекс доходности – 5.63 Финансовое сальдо проекта  за весь срок реализации составит  571 248 тыс.руб..

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ – URL: http://consultant-plus.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 год № 14-ФЗ – URL: http://consultant-plus.
3. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ утверждено Приказом Минфина РФ от 29.07.1998 № 34н  – URL: consultant.ru.
4. Абакумовский, А.В. Антикризисное управление в современных российских компаниях / А.В. Абакумовский // Инновации. Наука. Образование. – 2021. – № 34. – С. 2455-2460.
5. Абдуллина, А.Р. Методы в области антикризисного управления / А.Р. Абдуллина // Инновации. Наука. Образование. – 2021. – № 27. – С. 625-629.
6. Акулов, А.Я. Инструменты антикризисного управления: возможности и проблемы в новой информационной среде / А.Я. Акулов, Д.И. Ряховский // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2019. – № 11 (129). – С. 3.
7. Антоненко, Э.В. Инновации как инструмент развития антикризисного управления организацией / Э.В. Антоненко, О.И. Гарафонова // Бизнес информ. – 2019. – № 9 (500). – С. 110-116.
8. Артемова, А.Ю. Идентификация рисков и угроз в антикризисном управлении предприятием / А.Ю. Артемова // Наука и практика регионов. – 2019. – № 3 (16). – С. 11-17.
9. Ахмет, А.Е. Инновационная составляющая антикризисного управления / А.Е. Ахмет, Ш.Р. Абжалелова // Актуальные вопросы современной экономики. – 2021. – № 11. – С. 800-806.
10. Белодедова, А.А. Оценка потенциальных рисков компании в системе антикризисного управления / А.А. Белодедова // Вопросы устойчивого развития общества. – 2021. – № 6. – С. 47-53.
11. Бирюкова, Л.В. Антикризисное управление организацией: обеспечение устойчивого развития / Л.В. Бирюкова // Вестник Хабаровского государственного университета экономики и права. – 2019. – № 2 (100). – С. 50-54.
12. Бутрова, Е.В. Особенности антикризисного управления предприятием в условиях цифровизации / Е.В. Бутрова // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – Т. 11. – № 3. – С. 579-590.
13. Василенок, В.Л. Новые вызовы к антикризисным мерам управления в условиях пандемии / В.Л. Василенок, Е.И. Алексашкина, В.В. Негреева, В.Н. Чайка // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. – 2020. – № 4. – С. 113-124.
14. Волкова, Л.Г. Повышение финансовой устойчивости предприятия как элемент антикризисного управления / Л.Г. Волкова, В.С. Ковалева // Наука и Образование. – 2019. – Т. 2. – № 2. – С. 343.
15. Гайрбекова, Р.С. Анализ финансового состояния предприятия как инструмент антикризисного управления / Р.С. Гайрбекова, Л.З. Абдокова // Вестник Академии знаний. – 2021. – № 6 (47). – С. 76-80.
16. Гасиев, Т.Х. Методология и моделирование антикризисного управления предприятием / Т.Х. Гасиев // Евразийский юридический журнал. – 2019. – № 5 (132). – С. 397-399.
17. Гасратова, М.И. Составление аудиторского заключения в условиях антикризисного управления / М.И. Гасратова // Вектор экономики. – 2019. – № 12 (42). – С. 11.
18. Грязнов, С.А. Теории и модели антикризисного управления / С.А. Грязнов // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2021. – № 4-2 (55). – С. 192-195.
19. Губин, В.А. Механизмы антикризисного управления предприятием в условиях перманентной нестабильности / В.А. Губин, Э.Ф. Хандамова, М.Б. Щепакин // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – Т. 11. – № 5. – С. 1195-1210.
20. Дорошенко, Ю.О. Антикризисное управление предприятием / Ю.О. Дорошенко, В.Е. Ермаков, Т.И. Иванова // Форум молодых ученых. – 2020. – № 3 (43). – С. 143-147.
21. Есир, А.И. Антикризисное управление предприятием / А.И. Есир, Е.В. Сидоренко // Вестник Приднестровского университета. Серия: Физико-математические и технические науки. Экономика и управление. – 2019. – № 3 (63). – С. 200-203.
22. Закшевская, Е.В. Принципы и механизм функционирования системы антикризисного управления предприятием / Е.В. Закшевская // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. – 2020. – Т. 13. – № 3 (66). – С. 166-173.
23. Ильина, А.А. К вопросу о реализации принципов антикризисного управления в торговой компании международного уровня / А.А. Ильина, Д.Ю. Фраймович // Вестник Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. Серия: Экономические науки. – 2019. – № 1 (19). – С. 177-183.
24. Исраилова, Я.В. Понятие антикризисного управления / Я.В. Исраилова, Х.Х. Шахидова, К.Х. Ильясова // Вопросы устойчивого развития общества. – 2021. – № 11. – С. 153-157.
25. Кагарманова, А.И. Мониторинг финансового состояния как инструмент антикризисного управления / А.И. Кагарманова, А.Н. Безбородова // Дневник науки. – 2021. – № 1 (49). – С. 44.
26. Катанов, И.Д. Современное антикризисное управление / И.Д. Катанов // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. – 2021. – № 15. – С. 58-59.
27. Климошенко, М.И. Внутренний контроль и аудит для снижения рисков финасово-хозяйственной деятельности и антикризисного управления компанией / М.И. Климошенко, М.Д. Талатынова // Научные Записки ОрелГИЭТ. – 2019. – № 2 (30). – С. 10-17.
28. Кондратенко, Н.О. Организационно-экономический механизм антикризисного финансового управления машиностроительными предприятиями / Н.О. Кондратенко, М.С. Колесник // Бизнес информ. – 2019. – № 10 (501). – С. 271-277.
29. Коробова, О.В. К вопросу об антикризисном управлении предприятием / О.В. Коробова, М.А. Блюм, А.Р. Ананьева // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. – 2019. – № 1 (71). – С. 75-85.
30. Косинов, К.В. Инструменты антикризисного управления / К.В. Косинов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2019. – № 5 (92). – С. 5.
31. Кочетков, Е.П. Цифровая трансформация компаний как инструмент антикризисного управления: эмпирическая оценка влияния на эффективность / Е.П. Кочетков, А.А. Забавина, М.Г. Гафаров // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2021. – Т. 12. – № 1. – С. 68-81.
32. Кошкарев, М.В. Теоретические основы антикризисного управления и их философия в деятельности хозяйствующих экономических субъектов / М.В. Кошкарев // Colloquium-journal. – 2019. – № 14-5 (38). – С. 10-16.
33. Левицкая, И.А. Инвестиционный механизм антикризисного управления в условиях нарастания внешних шоков / И.А. Левицкая // Экономика и управление инновациями. – 2021. – № 4 (19). – С. 59-71.
34. Лохов, М.А. Роль финансового анализа в антикризисном управлении предприятия / М.А. Лохов, Д.А. Пыслер // Актуальные проблемы учета, анализа и аудита. – 2020. – № 9. – С. 57-63.
35. Лукина, Е.М. Особенности антикризисного управления в условиях пандемии коронавирусной инфекции / Е.М. Лукина // Актуальные проблемы экономики и управления. – 2020. – № 4 (28). – С. 88-92.
36. Мамбетова, А.А. Влияние финансового кризиса предприятия на антикризисное финансовое управление как экономическую систему / А.А. Мамбетова, С.П. Кюрджиев // Вестник Таганрогского института управления и экономики. – 2020. – № 2 (32). – С. 14-16.
37. Медик, И.Н. Обеспечение экономической безопасности предприятия (фирмы) в условиях антикризисного управления / И.Н. Медик // Прогрессивная экономика. – 2021. – № 12. – С. 5-19.
38. Молдован, А.А. Сущность и основные принципы антикризисного управления корпорации / А.А. Молдован // Наукосфера. – 2021. – № 4-1. – С. 241-250.
39. Секачева, Т.В. Теоретические аспекты антикризисного управления на предприятии / Т.В. Секачева, Е.А. Землянская // Научное обозрение. Экономические науки. – 2019. – № 4. – С. 23-27.
40. Тронин, С.А. Методология применения антикризисного управления малыми и средними предприятиями / С.А. Тронин, П.В. Холина // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. – 2021. – № 1 (24). – С. 63-67.
41. Хаймурзина, Н.З. Модели антикризисного управления для обеспечения устойчивого развития организации / Н.З. Хаймурзина, А.С. Карелина, Е.Н. Стальмахович // Вектор экономики. – 2019. – № 12 (42). – С. 93.
42. Чибисова, Ю.А. Антикризисное управление корпорацией / Ю.А. Чибисова, К.Д. Шатров // Вектор экономики. – 2019. – № 6 (36). – С. 169.
43. Чумаков, С.С. Сущность и функции антикризисного управления в компании / С.С. Чумаков, С. Хаджудж // Финансовый вестник. – 2020. – № 3 (50). – С. 53-60.
44. Шакирова, Д.М. Кризис и антикризисное управление в организациях / Д.М. Шакирова, А.А. Валова, Э.Р. Гатина, А.Р. Закиров, О.С. Маркова, Б.Р. Хисамиев // Казанский экономический вестник. – 2020. – № 4 (48). – С. 15-20.
45. Шальнева, В.В. Система антикризисного финансового управления предприятием / В.В. Шальнева, О.Г. Блажевич // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. – 2020. – № 1 (50). – С. 37-46.
46. Шарафутдинова, К.Р. Антикризисное управление предприятием при угрозе банкротства / К.Р. Шарафутдинова // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики: российский и зарубежный опыт. – 2020. – № 3 (28). – С. 112-114.
47. Шатайло, О.А. Содержательная характеристика системы антикризисного управления / О.А. Шатайло // Бизнес информ. – 2019. – № 5 (496). – С. 217-226.
48. Шевчук, И.А. Методологические подходы к управлению санацией и ранней диагностике банкротства как элементам антикризисного управления / И.А. Шевчук, Ю.В. Котелевская, Д.В. Нехайчук // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2019. – № 10-1. – С. 153-159.
49. Шеина, Е.Г. Финансовая устойчивость предприятия как элемент механизма антикризисного управления / Е.Г. Шеина // Modern Economy Success. – 2020. – № 2. – С. 178-182.
50. Щепакин, М.Б. Концептуальные аспекты управления предприятием с использованием антикризисного компонента / М.Б. Щепакин, В.А. Губин // Экономика устойчивого развития. – 2019. – № 2 (38). – С. 262-269.

 

---

Страницы 1 2 3