Разработка системы антикризисного управления. ООО «Энком»

Страницы 1 2 3

---

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления организацией
1.1 Понятие и основные принципы антикризисного управления
1.2 Элементы системы антикризисного управления
1.3 Отечественный и зарубежный опыт реализации методологии антикризисного управления
Глава 2. Комплексный анализ деятельности ООО «Энком»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Энком»
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Энком»
2.2 Анализ финансового состояния ООО «Энком»
Глава 3. Проект системы антикризисного управления ООО «Энком»
3.1 Основные элементы предлагаемой системы антикризисного управления ООО «Энком»
3.2 Организационный план проекта
3.3 Оценка экономической эффективности проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что антикризисное управление является переломным моментом в развитии либо стагнирующего предприятия, либо стабильно развивающегося в долгосрочной перспективе, которое при этом в краткосрочном периоде может столкнуться с различного рода трудностями. Возникает и укрепляется объективная потребность в осмыслении сущности кризисных явлений и в формировании механизмов, нивелирующих негативное воздействие кризисных угроз.
Актуальность исследования определяется необходимостью практической реализации процессно-институционального подхода к антикризисному управлению предприятием в условиях перманентной нестабильности, обеспечивающего объективизацию экономической сущности предприятия и создающего условия для перехода его в новое, более позитивное системное качество.
В условиях, когда предприятие, несмотря на изначально заложенную иррациональность своих экономических ожиданий, не испытывает проблемы недостатка денежных средств на своих счетах, когда угроза нестабильности еще не обрела очевидные черты, механизм управления предприятием по форме своего функционирования в целом носит традиционный характер. Этот механизм объединяет во взаимодействии различных субъектов (собственники, менеджеры, специалисты), оказывающих целенаправленное воздействие на различные предметные области деятельности предприятия.
Однако срабатывание антикризисного компонента в содержательном плане смещает акцент применяемых в рамках управления предприятием антикризисных воздействий.
Цель исследования: разработать систему антикризисного управления ООО «Энком».
В соответствии с целью исследования были сформулированы задачи исследования:
– изучить понятие и основные принципы антикризисного управления;
– рассмотреть элементы системы антикризисного управления;
– проанализировать отечественный и зарубежный опыт реализации методологии антикризисного управления;
– дать организационно-экономическую характеристику ООО «Энком»;
– провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Энком»;
– проанализировать финансовое состояние ООО «Энком»;
– дать характеристику проекта системы антикризисного управления для ООО «Энком»;
– сформировать организационный и финансовый план проекта;
– провести анализ финансово-экономической эффективности проекта.
Объект исследования: антикризисное управление.
Предмет исследования: разработка системы антикризисного управления ООО «Энком».
В качестве информационной базы выпускной квалификационной работы были использованы материалы Федеральной службы государственной статистики, нормативные правовые акты федерального и регионального уровней, нормативные правовые акты в области финансов, данные бухгалтерского и статистического учета, а также материалы интернета, результаты собственных социологических исследований в компании ООО «Энком».
Методологической основой исследования является системный подход, в рамках которого мы широко использовали метод структурно-функционального анализа, а также общенаучные методы – анализ и синтез, абстрагирование, описание, объяснение; общелогические методы – дедуктивный, индуктивный и традуктивный. Для получения эмпирических данных мы применяли интервьюирование, анализ документов, сравнительный анализ и др.

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления организацией

1.1 Понятие и основные принципы антикризисного управления

Появление антикризисного управления в нашей стране связывают с реальными практическими потребностями, возникшими во время масштабной трансформации государственной экономики в 1990-2000-х годах. Механизм данного явления – взаимосвязанные мероприятия, направленные на разработку, а также внедрение мер по профилактике кризисных ситуаций и их предотвращение. Фундаментальная основа антикризисного управления – это методы экономического, финансового анализа, а также учет мониторинга внутренней и внешней среды. Таким образом, основной антикризисного управления являются инструменты мониторинга и диагностики [23].
В экономической литературе существуют различные точки зрения на счет антикризисного управления:
– деятельность, направленная на выведение предприятия из ситуации, угрожающей его существованию. В таких условиях ключевой задачей является выживание предприятия;
– использование инструментов и методов, необходимых для предвидения кризисной ситуации, то есть управление, основной задачей которого является обеспечение для предприятия такого положения, в котором о кризисе не может быть и речи;
– особый вид управленческой деятельности, которая направлена на предвидение вероятности наступления кризисной ситуации, проведение анализа её симптомов, так же оно включает в себя систему мер, направленную на вывод организации из кризиса, смягчение его последствий, и использование его факторов для своего дальнейшего развития;
– непрерывно действующая, особо организованная система управления предприятием, она имеет особый объект, субъект, цели и инструменты управления [11].
В рамках данного исследования предлагается под антикризисным управление понимать особый вид управленческой деятельности, основанной на использовании инструментов и методов, необходимых для предотвращения кризиса в деятельности предприятия или минимизации его последствий.
Объектом антикризисного управления выступают кризисные ситуации в ходе хозяйственной деятельности предприятия, основания их возникновения и распространения, а также действия, направленные на их преодоление и предотвращение.
Субъектами антикризисного управления выступают лица, выполняющие поставленные перед ними задачи. К ним можно отнести собственника, финансового директора предприятия, антикризисного менеджера и т.д.
К целям антикризисного управления предприятием, относится своевременное выявление сигналов о наступлении кризисного явления, определение его масштабов. В случае наступления кризиса – разработка и внедрение комплекса мер, направленного на выведение из него организации, восстановление платежеспособности, обеспечение стабильного положения на рынке, и недопущение повторения кризиса [20].
Для формирования антикризисного управления наиболее важными задачами являются анализ и систематизация основных кризисных факторов, их прогнозирование, определение масштабов. На основе этих исследований руководством предприятия составляется программа по профилактике кризисной ситуации или выходу из нее. Заключительным этапом станет устранение проблемных зон, формирование мероприятий антикризисного управления и выход из кризиса.
Для того чтобы преодолеть кризис, компания должна следовать главным принципам, на которых и основана вся система антикризисного управления:
1. Компания должна всегда быть подготовлена к тому, что стабильность финансовой системы может быть нарушена или изменена. Это связано с тем, что кризис и вызывается, и распространяется именно там, где неустойчивая финансовая система [41].
2. Компании должны заранее подготовиться к возможным экономическим кризисам, периодически проводить и диагностировать свою финансовую деятельность. Стадия банкротства – это критический момент для любого предприятия, поэтому чтобы его избежать, необходимо заранее проводить проверки и отслеживать все состояние финансовой системы, также чтобы не подвергнуться кризису и не перейти в банкроты.
3. Постоянно отслеживать изменения в финансовых показателях за счет системы планирования. Для современных предприятий такая программа называется бюджетирование – это реальный способ контроля над финансовыми отклонениями, и возможность быстро и точно определить, в какую сторону (положительную или отрицательную) идет изменение.
4. Необходимо использовать принцип дифференциации, этот принцип позволяет определить степень отклонения финансовой системы предприятия от заявленной нормы, тем самым, используя огромное число индикаторов можно точно определить, где и в каком направлении произошло изменение [20].
5. Компании необходимо постоянно следить и мониторить факторы из внешней среды, которые напрямую влияют на деятельность компании или целого государства. Эти факторы надо постоянно отслеживать, создавать систему классификации степени влияния этих факторов на деятельность компании (государства), просчитывать варианты их изменения, данные мероприятия позволяют снизить степень риска банкротства и сохранить стабильную финансовую систему.
6. Принцип срочного реагирования заключается в том, чтобы компания или государство в целом моментально реагировало на том, что в финансовой системе есть предпосылки для развития или зарождения кризиса. Согласно теории антикризисного управления, кризис развивается и распространяется очень быстро и если вовремя не отреагировать на ситуации, то, скорее всего, в ближайшее время ее просто станет невозможно контролировать и привести в норму. Также кризис в одном направлении может породить кризис и в других направлениях финансовой системы. Так что, чем быстрее и оперативное будет реагирование со стороны государства (компании), тем более обеспечен положительный эффект [17].
Принцип адекватного реагирования со стороны компании или государства. Предприятию (государству) необходимо адекватно принимать то, что кризис в полной мере или его предположение возможно приведет компанию к тому, что ей придется сократить затраты на операционную деятельность или даже вероятно отказаться совсем от инвестиционных проектов. Руководству необходимо это осознавать и принимать как должное, чтобы снизить степень риска возникновения кризиса.
Кризис может возникнуть в результате непредсказуемого события или непредвиденного последствия какого-либо события, которое рассматривалось как потенциальный риск. В любом случае кризисы почти неизменно требуют быстрого принятия решений, чтобы ограничить ущерб организации.
Характер потенциального ущерба варьируется в зависимости от характера кризиса. Однако в большинстве случаев кризис может повлиять на здоровье или безопасность, финансы организации, репутацию организации или некоторую их комбинацию. Разрушительный пожар может стать кризисом, который поставит под угрозу финансы организации. Однако, если пожар происходит в рабочее время, то пожар также может поставить под угрозу здоровье и безопасность, поскольку сотрудники могут оказаться в опасности [5].
Антикризисное управление стремится свести к минимуму ущерб, причиняемый кризисом. Однако это не означает, что антикризисное управление – это то же самое, что и антикризисное реагирование. Вместо этого антикризисное управление – это комплексный процесс, который реализуется на практике еще до того, как кризис вообще произойдет. Методы антикризисного управления применяются до, во время и после кризиса.
До начала кризиса предкризисное планирование направлено на выявление рисков, а затем на поиск способов смягчения или уменьшения этих рисков. Однако важно отметить, что антикризисное управление и управление рисками – это две разные вещи. Управление рисками означает поиск способов минимизации рисков. Антикризисное управление включает в себя определение наилучшего способа реагирования в случае возникновения инцидента. Таким образом, управление рисками является важной частью антикризисного управления, но антикризисное управление охватывает реагирование на инциденты, в то время как управление рисками обычно этого не делает.
Как бы ни было, важно выявлять риски и планировать способы минимизации этих рисков и их последствий, не менее важно создать системы мониторинга, которые могут подавать сигналы раннего предупреждения о любом прогнозируемом кризисе. Эти системы раннего предупреждения могут принимать различные формы и сильно различаться в зависимости от выявленных рисков [12].
Некоторые системы раннего предупреждения могут быть механическими или электронными. Например, термография иногда используется для обнаружения накопления тепла до начала пожара. Другие системы раннего предупреждения могут состоять из финансовых показателей. Например, организация может быть в состоянии предвидеть существенное падение выручки, отслеживая цены акций своих клиентов.
Ключом к эффективному предкризисному планированию является вовлечение как можно большего числа заинтересованных сторон. Таким образом, все области организации представлены в процессе идентификации рисков и планирования рисков. В состав корпоративных групп реагирования на кризисные ситуации часто входят представители юридического, кадрового (HR), финансового и оперативного персонала организации. Также принято назначать кого-то в качестве кризисного менеджера.
Реагирование на кризисные ситуации и управление ими. Когда возникает кризис, антикризисный менеджер отвечает за руководство действиями организации в соответствии с ее установленным планом антикризисного управления. Антикризисный менеджер обычно также является человеком, которому поручено общаться с общественностью.
Если кризис затрагивает общественное здравоохранение или безопасность, то антикризисный менеджер должен сделать публичное заявление как можно быстрее. В условиях общественного кризиса средства массовой информации неизбежно будут обращаться к сотрудникам за комментариями. Сотрудникам организации важно заранее знать, кто имеет право, а кто нет, выступать перед средствами массовой информации. Сотрудники, которым разрешено выступать перед средствами массовой информации, должны делать это в соответствии с тем, что говорит кризисный менеджер [32].
После того, как кризис утихнет и бизнес начнет возвращаться в нормальное русло, антикризисный менеджер должен продолжать встречаться с членами команды антикризисного управления, особенно с сотрудниками юридического и финансового отделов, чтобы оценить ход восстановительных работ. В то же время антикризисный менеджер должен будет предоставлять самую свежую информацию ключевым заинтересованным сторонам, чтобы держать их в курсе текущей ситуации.
После кризиса для команды антикризисного управления также важно пересмотреть план антикризисного управления организации с целью оценки того, насколько хорошо сработал план и какие аспекты плана необходимо пересмотреть на основе того, что было изучено во время кризиса.
Таким образом, антикризисное управление представляет собой особый вид управленческой деятельности, основанной на использовании инструментов и методов, необходимых для предотвращения кризиса в деятельности предприятия или минимизации его последствий. Принципы антикризисного управления основаны на постоянном мониторинге кризисной ситуации, активном использовании системы профилактики кризисных тенденций в деятельности организации.

1.2 Элементы системы антикризисного управления

Основной внутренней первопричиной развития кризиса на предприятии являются ошибки в управлении, а также недостаточно эффективное и своевременное реагирование на неблагоприятные внешние факторы. Кроме того, внутренние причины имеют свои прямые источники в среде предприятия и связаны с высоким риском в маркетинговой стратегии, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством инновационной и инвестиционной политики.
Эффективная система управления предприятием является основным аспектом в преодолении кризисных ситуаций. Антикризисное управление направлено на своевременное выявление кризисных явлений и создание соответствующих методов и мер по их устранению с целью обеспечения успешной предпринимательской деятельности и предотвращения банкротства компании [10].
Система антикризисного управления предприятием – это такая система управления предприятием, в которой все решения направлены на противодействие кризисным явлениям, предотвращение финансового кризиса и обеспечение устойчивого развития с учетом специфики отрасли.
Начальным этапом формирования системы антикризисного управления на предприятии является осознание необходимости такого управления. Для этого есть две причины: когда появились первые проявления финансового кризиса, или для постоянного функционирования с целью его предотвращения. Решение о внедрении системы антикризисного управления принимается руководством предприятия [46].
Базовыми элементами системы антикризисного управления являются субъекты и объекты, а также предмет такого управления.
Субъектами антикризисного управления могут быть:
— владелец предприятия;
— финансовый директор;
— функциональный антикризисный менеджер;
— специалисты государственных и ведомственных органов;
— арбитражный управляющий;
— представитель кредиторов [28].
Объектом антикризисного управления являются факторы, вызывающие возникновение и углубление кризиса развития предприятия.
Предметом антикризисного управления являются причины кризиса, его причины, проблемы, то есть все проявления обострения противоречий, которые представляют угрозу возникновения и развития кризиса.
Начальным этапом формирования системы антикризисного управления на предприятии является осознание необходимости такого управления. Для этого есть две причины: когда появились первые проявления финансового кризиса, или для постоянного функционирования с целью его предотвращения. Решение о внедрении системы антикризисного управления принимается руководством предприятия [46].
Следующим шагом является определение основной цели, с которой формируется антикризисное управление на предприятии. Исходя из конкретной цели формирования антикризисного управления, формируются задачи по ее достижению и сроки их реализации.
Кроме того, устанавливается ряд приоритетных целей. Цели антикризисного управления на предприятии следует рассматривать как: стратегические и оперативные. Достижение стратегических целей путем реализации поставленных оперативных целей предполагает поэтапное формирование приоритетных целей антикризисного управления на предприятии.
Следующим элементом системы антикризисного управления является определение основной цели, с которой формируется антикризисное управление на предприятии. Исходя из конкретной цели формирования антикризисного управления, формируются задачи по ее достижению и сроки их реализации.
Кроме того, устанавливается ряд приоритетных целей. Цели антикризисного управления на предприятии следует рассматривать как: стратегические и оперативные. Достижение стратегических целей путем реализации поставленных оперативных целей предполагает поэтапное формирование приоритетных целей антикризисного управления на предприятии [34].
Для достижения поставленных целей антикризисное управление должно выполнить следующие основные задачи [48]:
1. Оперативно провести основные мероприятия по диагностике всего финансового состояния предприятия с целью прогнозирования финансового кризиса и эффективной ликвидации.
2. Поддержание и предотвращение снижения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.
3. Осуществление мер по предотвращению уменьшения объема собственных средств и увеличения заемных средств, чтобы избежать финансовых проблем, которые могут привести к финансовому кризису.
4. Применение антикризисных мер, направленных на минимизацию негативных последствий, вызванных финансовым кризисом на предприятии.
Важное место в формировании и внедрении антикризисного управления занимает эффективное учетно-аналитическое обеспечение, позволяющее принимать более взвешенные и конкретные антикризисные решения.
Учетно-аналитическое обеспечение системы антикризисного финансового управления может предлагать два вида информации: бухгалтерскую и аналитическую [10].
На законодательном уровне указано, что бухгалтерская информация — это информация о состоянии, структуре и движении имущества организации и источниках его формирования, бизнес-процессах и результатах финансовой и производственно-хозяйственной деятельности организации. То есть он охватывает все эти части предприятия, в которых могут появиться признаки финансового кризиса.
Приоритет источников учетно-аналитического обеспечения формируется в зависимости от специфики и целей, преследуемых предприятием. То есть антикризисное управление может максимально гибко использовать учетно-аналитическую поддержку на предприятии [13].
Ключевым процессом в формировании и внедрении антикризисного управления должна быть диагностика финансового состояния, которая связывает начальный процесс формирования системы антикризисного управления с этапом реализации мер. Именно результаты диагностики финансового состояния предприятия на наличие признаков финансового кризиса определяют необходимость антикризисного управления.
В следующем элементе системы антикризисного управления – антикризисной программе – указаны основные инструменты, которые будут использованы для преодоления финансового кризиса на предприятии. К ним относятся: реструктуризация; реинжиниринг; реорганизация; управление рисками.
На сегодняшний день процесс формирования системы антикризисного управления в российской практике не идеален и имеет ряд недостатков:
1. Нет четкого понимания сути антикризисного управления.
2. Существуют проблемы координации действий при осуществлении борьбы с признаками финансового кризиса.
3. Игнорирование проявлений кризисообразующих факторов на ранних стадиях.
4. Отсутствует надлежащая законодательная поддержка для надлежащей реализации антикризисной политики на уровне предприятия [22].
Для устранения выявленных недостатков необходимо осуществить следующие меры:
1. Инструменты для анализа внешней и внутренней среды предприятия. К наиболее популярным инструментам анализа внешней и внутренней среды функционирования предприятия относятся: SWOT -анализ; SNW и PEST-анализ.
2 По результатам анализа и диагностики финансового состояния предприятия устанавливается, есть ли необходимость в антикризисных мерах или нет. Если есть такая необходимость, то формируется план антикризисных мер, который является частью антикризисной программы.
Антикризисная программа – это документ внутреннего характера использования, в котором описывается перечень планируемых антикризисных мер по выводу предприятия из кризисного состояния.
1. Внедрить существующую систему антикризисного управления в общий процесс управления предприятием, обеспечив при этом создание соответствующей новой документации, которая описывала бы общий процесс управления предприятием в контексте реализации антикризисной политики.
2. Внедрять на постоянной основе и применять, при необходимости, методологию диагностики уровня финансового кризиса компании.
3. Разработать новые элементы механизма обеспечения антикризисного управления предприятием, которые будут соответствовать современным реалиям функционирования данной отрасли [30].
Таким образом, система антикризисного управления организации должна иметь надлежащую информационную базу в виде учетно-аналитического обеспечения. При осуществлении антикризисного управления необходимо учитывать психологические последствия, которые могут возникнуть после наступления финансового кризиса. Поэтому руководство и топ-менеджеры предприятия всегда должны быть готовы к любым последствиям финансового кризиса. Основным элементом системы антикризисного управления организации является план антикризисного управления, включающий методологию антикризисного управления.
1.3 Отечественный и зарубежный опыт реализации методологии антикризисного управления
В отечественной и зарубежной практике одной из основных методологий антикризисного управления восстанавливающей платежеспособность, является финансовое оздоровление. Эффективность антикризисных мер зависит от стадии развития кризиса. Предпочтительнее превентивное антикризисное управление, позволяющее не допускать кризис или уменьшить его последствия. В широком смысле «финансовое оздоровление» означает систему мер, направленных на устранение неплатежеспособности, стабилизацию финансового состояния предприятия.
Финансовое состояние характеризуется:
1) обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования;
2) целесообразным размещением и эффективным использованием финансовых ресурсов;
3) финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами;
4) платежеспособностью;
5) кредитоспособностью;
6) финансовой устойчивостью [17].
Управление финансовым состоянием организации предполагает анализ. Анализ финансового состояния (финансовый анализ) является составной частью экономического анализа (рисунок 1).

Рисунок 1 – Место финансового анализа в антикризисном управлении

Финансовый анализ используется для определения инвестиционной стоимости бизнеса, акций или других активов. Отчеты о доходах, балансе и движении денежных средств обычно используются для извлечения коэффициентов, раскрывающих такую информацию, как платежеспособность, соотношение цены к прибыли и рентабельности собственного капитала. Их функция заключается в том, чтобы отобразить текущую картину актива, которую затем можно сравнить с аналогичными предприятиями или спрогнозировать будущие показатели на основе прошлых показателей.
Финансовый анализ представляет собой исследование бизнеса с различных точек зрения, чтобы полностью понять большую финансовую ситуацию и определить, как лучше всего укрепить бизнес, а также рассматривает многие аспекты бизнеса от его прибыльности и стабильности до его платежеспособности и ликвидности. Это процесс сканирования финансовой отчетности для оценки взаимосвязи между статьями, раскрытыми в ней. Другими словами, финансовый анализ может быть определен как анализ, который критически рассматривает взаимосвязь между различными элементами финансовой отчетности с целью получения из них необходимой и эффективной информации [21].
Анализ финансовой отчетности – это в значительной степени исследование взаимосвязей между различными финансовыми факторами в бизнесе, раскрытыми в одном наборе отчетов, и изучение этих факторов, как показано в ряде отчетов. Анализ финансовой отчетности предполагает систематическое и критическое изучение информации, содержащейся в финансовой отчетности, с целью предоставления эффективной и более значимой информации ее различным пользователям. Это исключительно мощный инструмент для широкого круга пользователей финансовой отчетности, каждый из которых преследует различные цели в изучении финансовых обстоятельств предприятия.
Финансовый анализ также представляет собой один из аспектов общей функции финансирования бизнеса, который включает в себя изучение исторических данных для получения информации о текущем и будущем финансовом состоянии компании. Финансовый анализ может быть применен в самых различных ситуациях, чтобы дать бизнес-менеджерам информацию, необходимую им для принятия важных решений.
Анализ финансовой отчетности – это анализ, который подчеркивает важную взаимосвязь в финансовой отчетности. Анализ финансовой отчетности фокусируется на оценке прошлых показателей деятельности коммерческой фирмы с точки зрения ликвидности, прибыльности, операционной эффективности и потенциала роста. Анализ финансовой отчетности включает в себя методику, используемую при оценке и интерпретации результатов прошлых результатов деятельности и текущего финансового положения, поскольку они относятся к конкретным факторам, представляющим интерес при принятии инвестиционных решений. Поэтому анализ финансовой отчетности является важным средством оценки прошлых результатов деятельности, а также прогнозирования и планирования будущих результатов деятельности [17].
Анализ финансового состояния используется для принятия таких решений как:
– продолжение или прекращение ведения того или иного направления бизнеса;
– изготовление или приобретение определенных материалов в производственном продукте;
– приобретать или сдавать в аренду/лизинг определенные машины и оборудование для производства своей продукции;
– переговоры о предоставлении банковского кредита для увеличения оборотного капитала и выпуска акций;
– принятие решений относительно инвестирования или кредитования капитала и др.
Проводя финансовый анализ, необходимо решать следующие задачи:
1) на основе изучения взаимосвязи между разными показателями производственной, коммерческой и финансовой деятельности оценить выполнение плана по поступлению финансовых ресурсов и их использованию с позиции улучшения финансового состояния;
2) построить модели оценки и диагностики финансового состояния, провести факторный анализ, определив влияние факторов на изменение финансового состояния организации;
3) спрогнозировать возможные финансовые результаты исходя из реальных условий хозяйственной деятельности, наличия собственных и заемных ресурсов и разработанных моделей оценки и диагностики финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов;
4) разработать конкретные мероприятия, направленные на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния [28].
Аналитики часто должны сообщать результаты своего анализа в письменном отчете. Их отчеты должны содержать информацию о том, как были сделаны выводы и почему были сделаны рекомендации. Например, отчет может содержать следующее:
– цель отчета, если она не очевидна;
– соответствующие аспекты бизнес-контекста:
– экономическая среда (страна / регион, макроэкономика, сектор);
– финансовая и другая инфраструктура (бухгалтерские, аудиторские, рейтинговые агентства);
– нормативно-правовая среда (и любые другие существенные ограничения на анализируемую компанию);
– оценка корпоративного управления и оценка стратегии управления, включая конкурентные преимущества компании;
– оценка финансовых и операционных данных, включая основные допущения в анализе; а также
– выводы и рекомендации, в том числе ограничения анализа и риски.
Аналитик также может захотеть изучить сопоставимые показатели во времени. Опять же, номинальная сумма продаж или чистой прибыли в валюте может не отражать существенных изменений. Однако, используя коэффициенты, горизонтальные финансовые отчеты, где количества указаны в единицах выбранного базового года, и графики могут сделать такие изменения более очевидными. Еще одним препятствием для сравнения являются различия в конце финансового года [22].
Таким образом, назначение финансового анализа (анализа финансового состояния) в антикризисном управлении – своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности, находить резервы улучшения финансового состояния организации.
Выделяют 3 основных этапа борьбы с неплатежеспособностью предприятия:
1 этап. Устранение неплатежеспособности. Самой неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по неотложным финансовым обязательствам. Обеспечивается уменьшением текущих обязательств и увеличением суммы денежных средств. Допускаются любые потери, ценой которых можно добиться восстановления сегодня.
Сущность мер оздоровления на данном в маневрировании денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Обеспечить решение этой задачи позволят следующие меры:
– совершенствование (создание) платежного календаря (бюджет движения денежных средств);
– превращение низколиквидных активов в денежные средства или погашение с их помощью краткосрочных обязательств предприятия
– переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную
– другие меры [40].
2 этап. Восстановление финансовой устойчивости. За счет ряда аварийных финансовых операций неплатежеспособность можно устранить, но необходимо одновременно средства устранить (ограничить) негативные причины, генерирующие неплатежеспособность – это позволит устранить угрозу банкротства в более продолжительном промежутке времени. Сущность мер состоит в привлечении дополнительных источников финансирования:
– снижение затрат и уменьшение текущей финансовой потребности;
– оптимизация численности работников;
– выкуп долговых обязательств с дисконтом;
– авансирование со стороны заказчиков;
– другие меры [29].
3 этап. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается, когда организация создала условия для самофинансирования, развития производства, мониторинга финансовых результатов, когда она устойчива к внешним воздействиям. «Основными задачами на данном этапе являются:
– повышение конкурентных свойств продукции (работ, услуг);
– увеличение денежной составляющей в расчетах;
– увеличение оборачиваемости активов.
В рамках представленных этапов широко используются приоритетные инструменты антикризисного управления, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Приоритетные инструменты антикризисного управления

 

Представляется, что применение различных инструментов, включаемых в механизм антикризисного управления, интегрирует инструментарные, методические и процессные составляющие маркетингово-поведенческой адаптации в интересах рационального вовлечения и использования ресурсов. Их использование позволяет ослабить отрицательное влияние мотивационно-ресурсных противоречий на получение ожидаемых выгод и более полного удовлетворения потребностей потребителей, общества и государства [37].
Наряду с рассмотренными выше инструментами антикризисного управления, применяемыми в рамках финансового оздоровления организации, в зарубежной практике широко используются проектное управление и маркетинговые средства преодоления кризисных тенденций.
В рамках проектного управления реализуются такие направления деятельности как:
– инновационные разработки;
– проекты диверсификации деятельности;
– проекты развития компании на существующих рынках с уже существующей продукцией/услугами;
– проекты выхода на новые рынки.
В рамках второго направления используются такие инструменты как (рисунок 2):

Рисунок 2 – Актуальные инструменты маркетинга, применяемые в антикризисном управлении в зарубежной практике

В целом, преимущества использования правильных маркетинговых инструментов включают сокращение времени выхода на рынок, снижение затрат на выход на рынок, более эффективные и прибыльные каналы сбыта. Можно добиться более высокой отдачи от инвестиций в рекламные кампании, которые продлевают срок службы продукта, адаптируя свой подход по мере прохождения жизненного цикла, упорядоченного и эффективного управления продуктом в конце срока службы [30].
Новой методологией антикризисного управления, активно применяемой в зарубежной практике, стала цифровая трансформация бизнес-модели компании. Практическое развитие цифровой трансформации как инструмента управления бизнесом в условиях цифровой экономики требует ее теоретического осмысления, формирования теоретического базиса и научного определения сущности цифровой трансформации компаний. В частности, одна из ключевых проблем реализации цифровой трансформации в настоящее время – оценка ее эффективности, поскольку она заканчивается не всегда успешно. В то же время знание подходов и критериев эффективности цифровой трансформации может повысить качество ее реализации [44].
Таким образом, основной методологией антикризисного управления в отечественной и зарубежной практике является финансовое оздоровление. В зарубежной практике в целях антикризисного управления также активно применяются методология проектного управления и инструменты маркетинга. Механизмы организации использования маркетинговых инструментов обусловлены основными стадиями реализации проекта. По итогам реализации маркетинговых инструментов формируется маркетинговая стратегия. Также в качестве методологии антикризисного управления активно применяются новые инструменты, среди которых цифровая трансформация бизнес-модели компании и пр.

---

Страницы 1 2 3