Введение
Среди российских учреждений самых разных форм собственности и направлений деятельности можно найти весь спектр возможных вариантов использования оценки персонала: от полного её отсутствия в какой-либо форме до органичного вплетения в арсенал менеджерских инструментов, когда никто не сомневается в её целесообразности.
Чаще всего, наблюдается промежуточный случай: оценка персонала проводится, но не даёт сколько-нибудь полезных результатов, а большинство сотрудников воспринимают её как отвлекающую от работы прихоть руководства.
В большинстве учреждений оценка персонала производится один или два раза в год.
Сегодня все больше учреждений поручает проведение комплексной оценки персонала кадровым агентствам, которые располагают широким спектром различных техник и методик, включая тесты, ролевые игры, групповые упражнения, дискуссии и бизнес-симуляции. Одним из преимуществ независимых экспертов является их непредвзятое отношение к тестируемым работникам, которое позволяет дать объективную оценку каждого сотрудника.
В муниципальном бюджетном учреждении МБДОУ детский сад «Ладушки» аттестация персонала проводится для того, чтобы понимать, на кого руководители учреждения могут рассчитывать в первую очередь, на кого во вторую, а на кого вообще не стоит рассчитывать. В учреждении зачастую сокращения сотрудников проводятся по принципу «сокращаем 10% от каждого направления». Это не корректно с точки зрения управления эффективностью, так как в результате могут быть сокращены люди, критично важные для бизнеса.
Научная значимость выпускной квалификационной работы заключается в исследовании современных технологий и методов оценки персонала организации.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в возможности применения предложенных мероприятий по совершенствованию аттестация персонала МБДОУ детский сад «Ладушки» и расчете экономического и социального эффекта от внедрения данных мероприятий.
Таким образом, актуальность выбранной для исследования темы заключается в том, что совершенствование системы управления персоналом и, как следствие, повышение эффективности деятельности всей организации невозможно без повышенного внимания к процедуре оценки персонала, ее анализа и постоянной корректировки в соответствии с передовыми технологиями, особенностями рынка рабочей силы и экономической ситуацией в отрасли.
На основе изучения теоретического материала целью данной выпускной квалификационной работы является исследование системы оценки и аттестации персонала МБДОУ детский сад «Ладушки» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
Для реализации поставленной цели в выпускной квалификационной работе нужно решить следующие задачи:
1) определить теоретические основы анализа и совершенствования системы аттестации и оценки персонала учреждения дошкольного образования;
2) дать общую характеристику деятельности МБДОУ детский сад «Ладушки» и его персоналу;
3) рассмотреть систему аттестации персонала в МБДОУ детский сад «Ладушки»;
4) разработать мероприятия по совершенствованию оценки и аттестации персонала МБДОУ детский сад «Ладушки».
Объектом исследования в данной выпускной квалификационной работе является МБДОУ детский сад «Ладушки».
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе оценки и аттестации персонала МБДОУ детский сад «Ладушки».
Теоретической и методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам оценки персонала, а также теории и практики управления человеческими ресурсами.
В учебном пособии «Управление персоналом организации» под редакцией А.Я. Кибанова подробно описаны классические методы оценки персонала. В книге Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации» анализируются проблемы оценки и аттестации персонала современной организации. Процесс управления людьми рассматривается в неразрывной связи с целями организации. Используется российский и зарубежный опыт, даются практические рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала.
Информационную основу работы составили данные отдела кадров МБДОУ детский сад «Ладушки»: должностные инструкции, штатное расписание, данные о структуре кадров по возрасту, полу, образованию, стажу работу.
Нормативно-правовую основу работу составили Конституция РФ, Трудовой, Гражданский кодексы РФ.
Структура выпускной квалификационной работы. Цель и поставленные задачи определили структуру данной выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, списка литературы и приложений.
Во введении обосновывается актуальность исследования, поставлены основные цели и задачи выпускной квалификационной работы.
Первая глава посвящена теоретическим основам осуществления процесса оценки и аттестации персонала. В данной главе представлена сущность и значение оценки персонала учреждения, рассмотрена технология деловой оценки персонала, основные критерии аттестации персонала, а также особенности проведения аттестации сотрудников в учреждениях дошкольного образования.
Во второй главе проведена оценка системы аттестации персонала в муниципальном бюджетном учреждении МБДОУ детский сад «Ладушки». В представленной главе дана общая характеристика МБДОУ детский сад «Ладушки», проведен анализ состояния системы управления персоналом в МБДОУ детский сад «Ладушки», а также описана существующая система аттестации персонала в МБДОУ детский сад «Ладушки», рассмотрены ее преимущества и недостатки.
Третья глава посвящена совершенствованию системы аттестации персонала МБДОУ детский сад «Ладушки». Здесь представлены основные предложения по созданию комплексной методики аттестации кадров МБДОУ детский сад «Ладушки», а также проведена оценка эффективности от применения выбранной методики оценки и аттестации персонала.
В заключении подведены итоги настоящего исследования.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Понятие, значение и необходимость аттестации персонала
Оценка деятельности персонала – это анализ эффективности работника на данном рабочем месте за определенный период времени, проверка соответствия стандартам выполнения работы согласно заданным критериям.
Результаты оценки важны для определения «зон ближайшего развития», а также получения ориентиров для дальнейшего управления достижениями персонала [4, c. 27].
Оценка может осуществляться регулярно или периодически, в зависимости от конкретных задач учреждения. Процесс оценки регулируется нормативными актами учреждения (например, Положением об оценке персонала) [39, c. 108].
Аттестация персонала – это процедура систематической формализованной оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности сотрудников требованиям выполняемой работы.
Аттестация позволяет получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений [6, c. 39].
Порядок проведения аттестации регулируется государственными нормативными актами, в том числе ТК РФ [2].
В деловой практике США и стран Западной Европы используется несколько терминов, прямо или косвенно относящихся к оценке персонала. Не все они вошли в российскую практику управления, и не все имеют однозначные русскоязычные аналоги.
Performance Appraisal – в дословном переводе – «оценка исполнения». Более точный смысл оценка работы. Это процедура наиболее близкая к аттестации, используемой в РФ, можно сказать, аттестация в западном варианте. Непосредственный руководитель проводит с оцениваемым сотрудником собеседование по результатам его работы за «отчётный период» [36, c. 54].
В учреждениях с жёсткой кадровой политикой, где исповедуется принцип «up or out» (либо расти, либо уходи), ежегодно проводится оценка каждого сотрудника, по результатам которой весь персонал делится на 3 категории:
А) получающие повышение;
В) получающие предупреждение о необходимости работать лучше;
С) получающие чек и извещение об увольнении [6, c. 23].
В англоязычной терминологии по управлению персоналом используется также понятие Job Evaluation, дословный перевод – «оценка работы». Во избежание путаницы, отметим, что здесь речь идёт не об оценке работника, а об оценке ценности самого труда, должностной позиции или роли. Это инструмент для определения уровней оплаты труда, структуры тарифной сетки.
Более «продвинутый» вариант оценки результатов работы – Management by objectives, то есть, управление по целям. Здесь проводится не только оценка труда работника за прошедший период.
Руководитель и подчинённый совместно определяют для подчинённого личные цели на квартал, полугодие или год. После завершения периода в таком же формате проводится обсуждение достигнутых результатов, и определяются новые цели [9, c. 117].
Следующее важное понятие, – Assessment, уже прочно вошло в отечественный деловой жаргон. Этот термин нередко используется в сочетании «Personality Assessment», т. е. «оценка личности», что отражает его специфику. В отличие от рассмотренных выше процедур, «Personality Assessment» направлен на оценку не результатов труда, а способностей, компетенций, знаний и навыков человека.
Чаще всего он проводится по технологии Центра экспертной оценки (ЦЭО) [38, c. 65].
Если рассматривать в целом, то в управлении трудовыми ресурсами (HR – менеджменте) существует несколько необходимых функций. К ним относятся, прежде всего, кадровое делопроизводство, наём и увольнение работников.
Большинство крупных учреждений, особенно производственных, сегодня не может обойтись без обучения и повышения квалификации сотрудников. Отдельно стоят вопросы стимулирования (оплаты труда). Всё это обеспечивает жизнеспособность учреждений, создаёт трудовые ресурсы для её функционирования.
С точки зрения трудовых отношений термин «квалификация» описывает уровень подготовки работника, а также степень проявления его профессиональных качеств и соответствие определенным профессиональным требованиям.
Квалификационные требования могут варьироваться в зависимости от позиции и сферы деятельности [15, с. 36].
Развитие персонала – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на разработку стратегии набора персонала, планирование потребностей сотрудников, управление развитием карьеры и организацию процесса обучения и адаптации.
Кроме того, такие действия включают формирование рабочего этикета и организационную культуру. Поскольку развитие персонала является систематическим процессом, оно должно осуществляться непрерывно и ориентироваться на формирование навыков и навыков сотрудников в соответствии с потребностями конкретного учреждения, а также изучение и развитие работников образовательных и продуктивных персонал.
Работа по развитию персонала включает в себя несколько компонентов, включая профессиональную подготовку, профессиональное развитие сотрудников, ротацию и планирование карьеры персонала [14, с. 55].
Каждый менеджер, думая о развитии персонала учреждения, должен помнить, что такой пакет мер поможет поддерживать эффективность, адаптировать сотрудников к новым меняющимся условиям, обучать персонал более сложным задачам и организовывать психологическую помощь для сотрудников.
К принципам развития относятся [27, с. 67]:
целостность мер развития, внимание к различным типам и формам развития персонала;
разработка, основанная на прогнозе, опережающая характер обучения сотрудников;
гибкость форм развития, использование различных форм на разных этапах;
стимулирование развития людских ресурсов на профессиональном и социальном уровнях;
организация развития персонала с учетом всех возможностей учреждения, существующих экономических условий.
В отличие от этих функций, оценка персонала не имеет самостоятельного значения, собственной цели.
Оценка ради самой оценки никому не нужна. Она является лишь управленческим инструментом, с помощью которого учреждение решает те или иные стоящие перед ним задачи. При этом зачастую такие задачи разрешимы и другими методами, кроме оценки персонала. Следует лишь определить, какие именно инструменты наиболее эффективны в каждом конкретном случае.
Существует пять целей проведения оценки персонала:
1) аудит трудовых ресурсов;
2) мотивирование персонала;
3) создание резерва выдвижения;
4) определение потребностей в обучении персонала;
5) сокращение персонала [37, c. 59].
Как правило, перед учреждением стоит не одна, а одновременно 2 или 3 из этих целей. Рассмотрим их подробнее.
1) Аудит трудовых ресурсов – это периодически проводимый анализ состояния персонала организации [10, c. 15].
2) Мотивирование персонала. Процедуры оценки результатов труда и управления по целям служат для аудита трудовых ресурсов, но и направлены на создание мотивации персонала к работе. В тех организациях, где система работает эффективно, сотрудники ждут оценки и охотно участвуют в ней, поскольку для них она означает возможность получения положительной обратной связи, поддержки и карьерного роста.
3) Создание резерва выдвижения. Оценку персонала с целью выявления кандидатур для включения в резерв выдвижения можно проводить разными способами: от общего аудита трудовых ресурсов, до сложных и дорогостоящих процедур ассесмента. Всё зависит от количественного и качественного состава учреждения, набора и сложности имеющихся вакансий, готовности работников сделать карьеру и взять на себя роль руководителя.
4) Определение потребностей в обучении персонала. Ориентация учреждений на внутренний рынок труда предполагает не только выдвижение руководителей из числа собственных сотрудников, но и повышение квалификации значительной части персонала. Чаще всего это происходит в связи с внедрением новых информационных и производственных технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания клиентов. Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники учреждения готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях. Оценка может проводиться в форме опроса руководителей о том, чему бы они хотели обучить своих подчинённых, или же опроса самих работников. Более точные результаты дают тестовые методы, решение задач, а в наиболее сложных ситуациях – решение кейсов и практических заданий, экспертная оценка.
5) Сокращение персонала. Главная задача оценки персонала с целью сокращения – не ошибиться в выборе. Легко попасть в ситуацию, когда сокращение произойдёт отнюдь не за счёт худших работников [41].
Таким образом, кроме организационных целей, связанных с оптимизацией кадрового потенциала учреждения, оценка персонала всегда оказывает влияние на сотрудников, их отношение к работодателю и своей работе. Это влияние может быть как позитивным, мотивирующим, так и негативным, снижающим мораль и лояльность работников.
1.2. Методы и инструменты оценки квалификации и профессиональных навыков сотрудников
Технология оценки – это совокупность методов применения оценки персонала.
При выборе технологии и конкретных методик оценки следует проделать несколько шагов:
1. чётко определить цели оценки и ожидаемые результаты;
2. исходя из целей и результатов, нужно установить:
показатели (параметры, характеристики), которые нужно оценивать;
контингенты сотрудников, которых необходимо оценить;
специалистов, кто будет проводить оценку;
3. определить трудозатраты на проведение оценки и их приемлемость;
4. исходя из пунктов 1-3, выбрать технологию и методики, позволяющие реализовать цели и задачи с достаточной эффективностью.
Основные этапы и цели разработки технологии оценки приведены на рис. 1.1.
Оценивать можно следующие показатели:
результаты работы и достижения;
квалификацию, знания и умения, компетенции;
поведение на работе: вовлеченность, мотивация, отношения с окружающими и др.;
удовлетворённость работой оцениваемого сотрудника его «внутренними» и «внешними» клиентами.
Рис. 1.1. Основные этапы и цели оценки персонала
Оценивать следует тот контингент, в отношении которого мы собираемся принимать те или иные кадровые решения. В предельных случаях (например, аудит трудовых ресурсов), или постоянно действующая в учреждении система управления по целям, то оценке подлежит практически весь персонал, за исключением, возможно, уборщиц [23, c. 59].
В остальных ситуациях, как правило, можно выделить локальные группы сотрудников (должностные уровни, подразделения, роли или иные контингенты в составе учреждения). Даже если целью оценки является сокращение персонала, скорее всего, оно, будет проходить не пропорционально по всем подразделениям. Здесь также следует придерживаться принципа разумной достаточности, помня, что расширение круга оцениваемых сотрудников автоматически увеличивает трудоёмкость.
Тем более, что для разных категорий оцениваемых сотрудников нередко приходится создавать и специальные наборы показателей и методики оценки. Иногда бывает эффективной организация «двух» – и даже «трёх» – ступенчатой процедуры оценки, причём на каждом уровне сокращается контингент оцениваемых и становится более тонкой и сложной (т. е., трудоёмкой) процедура оценки. Чаще всего функцию оценки выполняют непосредственные руководители оцениваемых работников. Безусловно, они лучше других должны видеть сильные и слабые стороны, потенциальные возможности своих подчинённых.
Однако на практике возникает большой риск вмешательства «человеческого фактора», начиная от недостаточной квалификации самих оценивающих (и как руководителей, и как оценщиков), и кончая субъективизмом, попыткой сведения счётов с неугодными, приукрашивания «своих». Отдавая оценку на откуп менеджменту первой линейки, необходимо учитывать такие возможности и принять меры к их предотвращению [18, c. 20-22].
При оценке «на 360 градусов» в роли оценщиков выступают как руководители оцениваемого работника, так и его подчинённые, и коллеги, а также, возможно, и лица вне организации (например, клиенты или деловые партнёры). Предполагается, что это повышает объективность оценки и даёт разностороннее видение качеств оцениваемого сотрудника.
Однако, стоит только заметить, что увеличение числа оценщиков, тем более, с привлечением сторонних лиц, многократно повышает трудозатраты на проведение оценки, и тот задуматься, стоят ли они ожидаемых результатов.
Алгоритм планирования оценки персонала состоит из пяти последовательных шагов (см. рисунок 1.2).
Рассмотрим подробнее этапы, проведенные на рис. 1.2.
Первый этап. Цели и ожидаемые результаты. Цели и результаты необходимо сформулировать в терминах, позволяющих по завершении мероприятия определить, удалось оно, или нет. Нередко руководители учреждений инициируют проведение оценки с целями «быть не хуже других», «лучше узнать своих сотрудников», или просто «расшевелить застоявшийся коллектив» [24].
Столь неопределённая постановка целей, как правило, приводит к столь же неопределённым результатам.
Если в оценке заинтересованы только высшее руководство и/или департамент HR, мероприятие вызовет сопротивление, сложности и проблемы. В оптимальном случае должны быть заинтересованы как руководители всех звеньев, так и рядовые работники. Для этого может понадобиться значительная работа по внутреннему PR. В любом случае, при проведении оценки стоит следовать пожеланием и интересам клиентов.
Оценка персонала – не самоцель, а только средство для принятия и реализации управленческих решений. Каких именно, кто их будет принимать, а кто – реализовывать, целесообразно спланировать ещё до проведения оценки.
Второй этап. Ресурсы, сроки и участники. Исходя из поставленных целей, следует составить в разбивке по подразделениям список должностей, подлежащих оценке, а на его основе – поимённый список. Если отдельные категории сотрудников будут оцениваться по разным технологиям, следует учесть разницу в трудозатратах. Это даст материал для составления плана – графика проведения оценки.
Для каждого из них необходимо установить задачи, полномочия и ответственность. Не исключено, что придётся провести для них специальный тренинг. Оценка «на 360 градусов» – эффективный, но трудоёмкий инструмент. К тому же он неизбежно оказывает влияние на взаимоотношения в коллективе (люди оценивают друг друга), и не всегда положительное.
Определив всех участников и их предполагаемую загрузку, нужно провести анализ необходимых трудовых ресурсов.
Третий этап. Технология и методики оценки. Список оцениваемых показателей должен быть необходимым и достаточным для того, чтобы, проанализировав результаты оценки, вы могли бы сделать выводы и принять решения, соответствующие целям мероприятия. Выбор технологии и конкретных методик оценки опирается на показатели, которые необходимо определить.
Разрабатывая систему оценки персонала учреждений, нужно предусмотреть технологию и анализа результатов: как из набора оценок для каждого сотрудника перейти к обобщающей картине по фирме в целом и отдельным структурным единицам. Лучше всего для этого подходят количественные и стандартизованные оценки. Сложнее всего это сделать, если использовать текстовые характеристики «в свободной форме» [30].
По результатам проведённой оценки нужно представить обобщающий отчёт руководству организации (как заказчикам оценки). Лучше всего заранее согласовать, в каком объёме и в какой форме ваш руководитель предпочитает увидеть эти результаты [27].
Четвертый этап. Принятие управленческих решений по результатам оценки.
Результаты оценки носят лишь рекомендательный характер для должностных лиц, уполномоченных принимать решения по персоналу. Необходимо установить, кто будет принимать эти решения, как они будут оформляться и претворяться в жизнь.
Зачастую результаты оценки персонала приводят к необходимости действий и затрат. Скорее всего, последствия оценки будут реализовываться не сразу же по её окончании, а в течение некоторого промежутка времени. Например, если мы составили список сотрудников для обучения, следующими шагами должны быть разработка учебных планов, графиков и смет, а самообучение – проходить в течение года.
Пятый этап. Обратная связь. Обеспечение прав оцениваемых.
Если решения, принятые учреждением на основании оценки персонала, приводят к ухудшению положения кого-либо из сотрудников (например, признанных не соответствующими занимаемым должностям), необходимо провести их в жизнь с полным соблюдением требований закона. В противном случае работник имеет основания для обращения в суд, который может отменить решение и обязать фирму компенсировать работнику материальные и моральные потери.
В большинстве случаев (за исключением аудита, проводившегося без участия оцениваемых лиц), работники должны получить обратную связь. Следует предусмотреть, кто, как и когда обеспечит её. Как правило, это делают руководители подразделений, которых стоит специально подготовить к собеседованиям с подчинёнными по результатам оценки. Особенно, если для многих сотрудников эти результаты не особенно утешительны.
Для того, чтобы избежать негативных последствий для морали персонала организации, целесообразно предусмотреть возможность для работников не согласиться с оценкой и обратиться к вышестоящему руководству или другим инстанциям в учреждении. Право работников на апелляцию повышает также ответственность руководителей, участвующих в проведении оценки, и снижает риск влияния субъективизма.
Таким образом, выбор технологии оценки персонала предполагает:
установление целей оценки;
четкое определение ресурсов и участников оценки;
список оцениваемых показателей;
установление четкого списка управленческих решений, которые могут быть приняты по результатам оценки;
уведомление работников о результатах оценках и защита интересов оцениваемых работников.
1.3. Особенности оценки квалификации и профессиональных навыков персонала в детских дошкольных учреждениях
Для эффективного процесса оценки персонала учреждению необходимо сформировать критерии, которыми должен обладать сотрудник на данной должности. В зависимости от специфики учреждения различаются критерии, по которым происходит оценка персонала [33].
Главным принципом формирования критериев является создание необходимого набора требований, которые в полном объеме будут соответствовать функциям и обязанностям, а также необходимым качествам сотрудника для определенной должности.
За основу создания критериев берутся показатели работников, которые работают на аналогичных должностях с хорошими и высокими показателями деятельности.
Так к основным критериям оценки можно отнести:
образование;
опыт;
физические и медицинские характеристики;
личностные характеристики.
Образование является важным критерием для принятия на работу сотрудников дошкольного учреждения.
В условиях модернизации дошкольного образования профессия воспитателя предъявляет все больше требований к педагогам ДОУ. Работа с дошкольниками требует от взрослых личностной зрелости и гибкости, творческого подхода и большого терпения.
Воспитателям каждый день приходится решать разнообразные и сложные профессиональные задачи, осваивать и выполнять новые функции, востребованные современным обществом.
Сегодня каждому воспитателю необходимо приобретать и развивать следующие компетенции, делающие его творчески активным участником взаимодействия с детьми:
гуманная педагогическая позиция;
глубокое понимание задач дошкольного образования;
потребность и способность заботиться о сохранении физического и духовного здоровья малышей;
внимание к индивидуальности каждого ребенка;
готовность и способность создавать и творчески обогащать предметно-развивающую и культурно-информационную образовательную среду;
умение целенаправленно работать с современными педагогическими технологиями, готовность экспериментировать, внедряя их;
способность к самообразованию и осознанному саморазвитию личности, готовность учиться на протяжении всей трудовой деятельности.
Сегодня, когда быстрыми темпами происходит внедрение современных подходов к организации обучения дошкольников, к сожалению, существует серьезное рассогласование между реальным и необходимым уровнем профессиональной компетентности педагогов.
Как это проявляется на практике:
1. В работе многих дошкольных учреждений до сих пор преобладает учебная модель, и педагоги не всегда могут выстроить субъект-субъектные отношения с детьми и их родителями.
2. Многие педагоги, особенно опытные, имеющие большой стаж работы, ориентированы преимущественно на шаблонное выполнение должностных обязанностей. А сегодня необходимы воспитатели, способные самостоятельно планировать и выстраивать целесообразную систему работы.
3. Немало педагогов, которые, получив когда-то высшее профильное образование, ограничиваются посещением КПК один раз в три-пять лет. При этом реалии сегодняшнего дня требуют от профессионалов принять новый жизненный стандарт – «образование на протяжении всей жизни…». Поэтому одним из значимых показателей профессиональной компетентности современного педагога является его готовность к самообразованию и саморазвитию, а также способность творчески применять в практической деятельности новые знания и умения.
В таких условиях определяющую роль приобретают профессиональная компетентность каждого педагога и его стремление к самообразованию и профессиональному самосовершенствованию.
Рассмотрим виды компетенций педагогов:
1. Учебно-познавательная компетенция – включает совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Она предполагает владение навыками постановки целей, планирования, анализа и самооценки успешности собственной деятельности. К этой же компетенции относят умение эффективно действовать в нестандартных ситуациях, владение эвристическими методами решения проблем.
2. Информационная компетенция – предполагает развитую способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, систематизировать и транслировать необходимую информацию с применением современных, в том числе ИКТ технологий.
3. Коммуникативная компетенция – предусматривает владение навыками эффективного взаимодействия с людьми, умение работать в группе, гибкость в использовании различных социальных ролей.
Профессиональный стандарт педагога выполняет функции, призванные:
преодолеть технократический подход в оценке труда педагога;
обеспечить координированный рост свободы и ответственности педагога за результаты своего труда;
мотивировать педагога на постоянное повышение квалификации.
Профессиональный стандарт педагога может применяться:
при приеме на работу в общеобразовательное учреждение на должность «педагог»;
при проведении аттестации педагогов образовательных учреждений региональными органами исполнительной власти, осуществляющими управление в сфере образования;
при проведении аттестации педагогов самими образовательными организациями, в случае предоставления им соответствующих полномочий.
Профессиональной стандарт применяется с целью:
определять необходимую квалификацию педагога, которая влияет на результаты обучения, воспитания и развития ребенка;
обеспечить необходимую подготовку педагога для получения высоких результатов его труда;
обеспечить необходимую осведомленность педагога о предъявляемых к нему требованиях;
содействовать вовлечению педагогов в решение задачи повышения качества образования.
Проанализировав положения профстандарта, наше учреждение сделало вывод о положительном влиянии данного документа на развитие и подготовку педагогов новой формации. С одной стороны, в профстандарте учитываются современные реалии российского образования и международные нормы.
Это повышение статуса непрерывного образования, применение разнообразных форм, методов и средств ИКТ в организации целостного образовательного процесса.
С другой стороны, профстандарт впервые нормативно закрепляет основные и специальные педагогические характеристики квалификации работающего педагога, создающие основу для его постоянного саморазвития и непрерывного обучения.
Содержание профстандарта педагога (воспитателя) отражает:
обучение;
воспитательную работу;
развитие личностных качеств и профессиональных компетенций, необходимых педагогу для осуществления развивающей деятельности;
профессиональные компетенции педагога дошкольного образования, отражающие специфику работы на дошкольном уровне образования.
Педагог дошкольного образования должен:
1. Знать специфику дошкольного образования и особенности организации образовательной работы с детьми раннего и дошкольного возраста.
2. Знать общие закономерности развития ребенка в раннем и дошкольном детстве; особенности становления и развития детских деятельностей в раннем и дошкольном возрасте.
3. Уметь организовывать ведущие в дошкольном возрасте виды деятельности: предметно-манипулятивную и игровую, обеспечивая развитие детей. Организовывать совместную и самостоятельную деятельность дошкольников.
4. Владеть теорией и педагогическими методиками физического, познавательного и личностного развития детей раннего и дошкольного возраста.
5. Уметь планировать, реализовывать и анализировать образовательную работу с детьми раннего и дошкольного возраста в соответствии с ФГОС дошкольного образования.
6. Уметь планировать и корректировать образовательные задачи (совместно с психологом и другими специалистами) по результатам мониторинга, с учетом индивидуальных особенностей развития каждого ребенка раннего и/или дошкольного возраста.
7. Реализовывать педагогические рекомендации специалистов (психолога, логопеда, дефектолога и др.) в работе с детьми, испытывающими трудности в освоении программы, или детьми с особыми образовательными потребностями.
8. Участвовать в создании психологически комфортной и безопасной образовательной среды, обеспечивая безопасность жизни детей, сохранение и укрепление их здоровья, поддерживая эмоциональное благополучие ребенка в период пребывания в образовательной организации.
9. Владеть методами и средствами анализа психолого-педагогического мониторинга, позволяющего оценить результаты освоения детьми образовательных программ, степень сформированности у них необходимых интегративных качеств детей дошкольного возраста, необходимых для дальнейшего обучения и развития в начальной школе.
10. Владеть методами и средствами психолого-педагогического просвещения родителей (законных представителей) детей раннего и дошкольного возраста, уметь выстраивать партнерское взаимодействие с ними для решения образовательных задач.
11. Владеть ИКТ-компетенциями, необходимыми и достаточными для планирования, реализации и оценки образовательной работы с детьми раннего и дошкольного возраста.
Сегодня от педагогов требуется активное включение в инновационную деятельность, в процесс внедрения новых программ и технологий взаимодействия с детьми и родителями.
Профстандартом перед педагогом поставлен ряд таких задач, которые он не решал ранее. Всему этому он должен научиться, а наша задача, т.е. задача администрации и методической службы образовательной организации – эффективно организовать процесс обучения педагогов.
Кроме того, профессиональный стандарт предполагает формирование пяти новых профессиональных компетенций у педагога:
работа с одаренными воспитанниками;
работа в условиях реализации программ инклюзивного образования;
работа с воспитанниками, для которых русский язык не является родным;
работа с воспитанниками, имеющими проблемы в развитии;
работа с девиантными, зависимыми, социально запущенными и социально уязвимыми воспитанниками, имеющими серьезные отклонения в поведении.
Расширяя границы свободы педагога, профессиональный стандарт одновременно повышает его ответственность за результаты своего труда, предъявляя требования к его квалификации, предлагая критерии ее оценки. С учетом различного уровня квалификации педагогов страны предусматривается процедура постепенного, поэтапного введения профессионального стандарта педагога.
С 01.01.2017 г. вступил в силу Закон от 03.07.2016г. № 239-ФЗ «О независимой оценке квалификации» [3]. Согласно данного Закона оценка квалификации будет осуществляться в форме профессионального экзамена, проводимого центром оценки квалификации. Экзамен будет проводиться по инициативе соискателя за счёт средств соискателя, иных физических и юридических лиц либо по направлению за счёт средств работодателя.
Вышеуказанным законом дано право работодателю проводить самостоятельную оценку квалификации работников требованиям профстандарта.
Учреждение может проводить тестирование работников, создавать проверочные кейсы и давать задания, оценивать по вопросам, анкетам, рекомендациям. Данная процедура, в отличие от аттестации, не даёт права уволить работника, если выявится несоответствие его знаний требованиям должности по профстандарту, но она поможет разработать и вовремя скоординировать план мероприятий по повышению квалификации работников.
В настоящее время с целью повышения квалификации педагогов в дошкольном учреждении реализуются следующие мероприятия:
1. Проведение самоанализа уровня подготовки педагога. Педагог анализирует, каким требованиям профстандарта он отвечает, а где у него проблемы. Определяется, как их решить: пойти на курсы, посетить семинары, тренинги, пройти дистанционное обучение и т.д.
2. Проведение анализа проблем педагогов на методических объединениях и определение возможности решениях их на уровне образовательной организации: мастер-классы, стажировки, взаимопосещение уроков, мероприятий, передача опыта и т.д.
3. Анализ подготовки педагога старшим воспитателем. На основе анализа посещенных занятий, мероприятий, результатов обучения анализируется соответствие педагога требованиям профстандарта и предлагаются варианты решения проблем с точки зрения администрации.
4. Совместное обсуждение результатов анализа и предложений всех трех сторон и разработка оптимальных путей устранения проблем для каждого педагога – составление индивидуальной образовательно-методической траектории педагога: что? когда? где? за чей счет?
С целью системной работы по повышению квалификации педагоги дошкольного учреждения составляют индивидуальные планы по самообразованию по выбранной теме, куда входят следующие разделы: повышение деловой квалификации, работа с детьми, взаимосвязь с педагогами и специалистами, работа с родителями, работа по обогащению и пополнению предметно-развивающей среды в соответствии с ФГОС. Для каждого раздела педагогом составляется перечень мероприятий с указанием дат проведения. Данное планирование помогает педагогу в наполнении портфолио, необходимого для аттестации работника.
В дошкольных учреждениях широко используются различные методы оценки профессиональной деятельности педагогов. Как правило, итоговая оценка профессиональной деятельности производится по результатам обучения, воспитания и развития воспитанников. Производя такую комплексную оценку, производится акцент на учёт уровня образования, склонностей и способностей детей, особенностей их развития и реальные возможности к усвоению образовательной программы.
Так, в оценке работы педагога со способными воспитанниками в качестве критериев рассматриваются высокие достижения в развитии, обучении и победы в конкурсах разного уровня. По отношению к воспитанникам, имеющим сложности в обучении и ограниченные возможности, в качестве критериев успешной работы педагогами совместно с педагогом-психологом рассматриваются интегративные показатели, свидетельствующие о положительной динамике развития ребенка (был – стал.)
Оценку соответствия педагога требованиям профстандарта дошкольные учреждения осуществляют посредством внутреннего аудита. Одним из инструментов повышения качества образования и компетентности работников в образовательном учреждении является внутренняя система оценки качества образования, применяемая на основании утверждённого Положения о внутренней системе оценки качества образования определенного дошкольного образовательного учреждения. Процедура оценки кадровых условий реализации основной образовательной программы дошкольного образования в Учреждении осуществляется на основе следующих показателей:
квалификация педагогических работников и учебно-вспомогательного персонала,
должностной состав реализации ООП ДО,
количественный состав реализации ООП ДО,
компетенции педагогических работников.
Одной из составных частей внутренняя система оценки качества образования, является процедура «Контроль компетенций работников». Контроль компетенций позволяет мне, как руководителю: подвести итоги работы подчинённых за год, поощрить желаемое поведение, указать на недостатки в работе, разработать совместно с работниками план развития и совершенствования их деятельности на следующий год, повысить эффективность деятельности учреждения в целом.