Способ 2 «Обсуждение». Директор зачитывает компетенции по уровням, и все члены аттестационной комиссии совместно определяют баллы по каждому навыку в блоке компетенции. Обсуждение баллов по компетенциям может начинаться с рассмотрения 2-го уровня, как среднего показателя. Далее баллы могут определяться более точно с разбросом вверх или вниз с шагом в 0,5 баллов;
Затем подсчитывается среднее значение по блоку компетенций в целом, согласно ответам каждого члена комиссии, по итогу обсуждения. Таким образом, выводится средний балл по каждому блоку.
Достоинства:
Данный способ позволяет членам комиссии согласовать свое видение развития компетенций по результатам собеседования.
Экономит время на согласование мнений участников комиссии.
Недостатки:
1. Способ обсуждения чаще применим, если между всеми участниками комиссии установлен контакт, и они работают в процессе аттестации как единая команда.
2. Не позволяет руководителям, с небольшим опытом проведения аттестаций, позволяет провести качественную оценку уровня развития навыков по компетенциям.
3. Не позволяет дать развернутую «гибкую» обратную связь о дальнейших зонах развития сотрудника. Особенно в ситуациях, когда сотрудник – либо успешен настолько, что складывается ощущение его «тупика» развития, например, при аттестациях, когда уровень компетенций превышает 2-2,3, либо когда наоборот складывается ощущение «тупика», потому что «все плохо», например, при аттестациях, когда уровень развития компетенций менее 1,8-1,6.
4. Так как подведение оценок по компетенциям происходит в результате обсуждения, есть вероятность возникновения следующих ситуаций:
конфликта или недовольства членов комиссии, из-за несовпадения взглядов в оценке уровня развития компетенций.
уход от объективности оценки, из-за того, что члены комиссии ориентируются только на мнение значимого лица в комиссии (авторитет «старшего» руководителя в комиссии, авторитет «эксперта», например, представителя службы персонала, или авторитет того члена комиссии, который «убедил» своими аргументами о том, что данная компетенция развита на озвучиваемом им уровне).
Данный способ также увеличивает время на обсуждение и определение баллов. Следует учесть, что при аттестации результаты тестирования не входят в средний балл по компетенциям.
Поскольку на собеседовании выявляется уровень развития навыков (делает или нет, использует или нет), а в ходе тестирования уровень знаний, то смешивать их при подсчете среднего балла неправильно. Средний балл по компетенциям считается только по компетенциям, а оценка за тест сама по себе, т. е. «среднего балла по аттестации» как такового просто не существует. В целом по аттестации (показатели работы + интервью + опрос + тест) выносится резюме.
Результаты тестирования учитываются в постановке задач развития на период, по результатам всей процедуры аттестации.
Окончательное решение принимается комиссией на основе материалов собранных по результатам всех предыдущих этапов.
Варианты решений при аттестации рабочего:
аттестовать с благодарностью;
аттестовать;
аттестовать с замечаниями, с повторным прохождением аттестации через 3 месяца;
не аттестовать, рекомендовать руководству прекратить трудовые отношения.
Варианты решений при аттестации руководителя:
аттестовать с благодарностью;
аттестовать;
аттестовать с замечаниями, с повторным прохождением аттестации через 3 месяца;
аттестовать с присвоением категории.
Таким образом, при аттестации разных должностей существуют разные варианты принятия решения. При аттестации руководителей есть вариант решения «не аттестовать, рекомендовать руководству прекратить трудовые отношения». При аттестации специалистов данного варианта решения нет, есть такие виды решений, как «аттестовать с замечаниями». На наш взгляд, варианты принятия решения необходимо привести к единому требованию.
Решение о присвоении благодарности принимается в случаях если уровень развития навыков и умений сотрудника, результаты его работы по объективным показателям недостаточны для присвоения ему категории, но в его работе есть выдающиеся достижения.
Для объявления благодарности определяющим моментом является мнение непосредственного руководителя. При вынесении решения о присвоении благодарности сотруднику объясняется, за что именно ему объявлена благодарность.
Решение о присвоении категории принимается с учетом следующих критериев: период работы в должности; описание объективных показателей, достижение которых влияет на присвоение категории; результат прошедшей аттестации.
В некоторых случаях принимается вариант решения – аттестовать с присвоением категории и объявлением благодарности. Такой вариант решения может быть принят в следующих случаях: результаты деятельности, итоги аттестации, период работы, соответствуют критериям, описанным в положении о категорийности, плюс есть особые заслуги, например, наставничество; нововведения в работе; высокие достижения по каким-либо показателям, превышающие обозначенные.
Если уровень развития компетенций сотрудника соответствует должности, нет значительных достижений или серьезных «провалов» в развитии компетенций и результатах работы, а также уровень развития каждой компетенции в блоке не ниже 1 балла, то рекомендуется принимать решение – аттестовать.
Решение – аттестовать с замечаниями принимается:
если сотрудник получил по итогам аттестации средний балл по компетенциям ниже 1,5; или по одной – двум компетенциям в блоке менее 1 балла.
если сотрудник «не дотягивает» по показателям и компетенциям, но есть потенциал его развития, на фоне высокой лояльности к выполняемой работе.
если сотрудник не сдал хотя бы один из тестов.
Решение «не аттестовать» в рамках проводимых аттестаций не предусмотрено. В случае явного несоответствия должности отсутствия динамики в достижении результатов, рекомендуется расторгнуть трудовые отношения, или перевести сотрудника на другую должность, не используя аттестационную процедуру.
Рекомендуемое время на анализ и принятие решения – 10 минут. Однако, на наш взгляд этого времени недостаточно для принятия объективной оценки и постановки задач на развитие. В результате проведенных наблюдений, установлено, что очень часто комиссия принимает решение аттестовать с благодарностью несмотря на то, что аттестуемый не сдал тестирование.
Завершающим этапом проведения аттестации является объявление сотруднику результатов аттестации. На данном этапе происходит доведение до сотрудника: оценки его уровня компетенций; поставленных задач для его развития.
Главной задачей данного этапа является мотивирование сотрудника на работу, дальнейшее развитие и повышение эффективности его работы.
Решение комиссии и задачи развития доводит до аттестуемого сотрудника его непосредственный руководитель в день проведения аттестации.
Это означает, что:
по протоколу результаты и задачи проговаривает непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника;
ответственность за постановку и контроль выполнения конкретных задач развития несет непосредственный руководитель.
Обратную связь может дать, после озвучивания результатов, любой из членов аттестационной комиссии.
Сотрудник приглашается для оглашения результатов, которое всегда начинается с озвучивания решения комиссии (аттестован, аттестован с благодарностью и пр.). Это необходимо, чтобы снять напряжение у сотрудника от ожидания итогов аттестации, и дает возможность ему, в дальнейшем, «услышать» поставленные задачи и саму обратную связь.
Таким образом, в данной главе проанализированы оценка персонала МБДОУ детский сад «Ладушки» и этапы подготовки и проведения аттестации, дан анализ результатов аттестации.
В процессе анализа этапа подготовки выделены цели и задачи аттестации сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки». По результатам проведенного анализа были выявлены существенные недостатки на каждом этапе аттестации.
В процессе подготовки к аттестации существуют нарушения сроков предупреждения сотрудника о предстоящей аттестации, выявлено, что количество проводимых собеседований в день превышает количество рекомендуемых, что приводит к необъективной и поспешной оценке.
Также было выявлено, что в процессе подготовки к аттестации, отсутствует предварительное ознакомление сотрудника с собранными перед аттестацией материалами (объективными показателями, результатами тестирования, результатами проведенных опросов коллег, подчиненных и руководителей).
Выявлены существенные расхождения в вариантах решений по результатам аттестации в зависимости от должности и предложено привести их к единому требованию, а также увеличить время на принятие комиссией решения по результатам аттестации.
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МУНИЦИПАЛЬНОМ БЮДЖЕТНОМ ДОШКОЛЬНОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ «ДЕТСКИЙ САД «ЛАДУШКИ» ГОРОДСКОГО ОКРУГА АНАДЫРЬ»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала в учреждении
Несмотря на использование передовых современных методик большинство работников МБДОУ детский сад «Ладушки» негативно воспринимают действующие методики оценки и аттестации.
В отзывах об учреждении МБДОУ детский сад «Ладушки» как о работодателе отмечается, что система оценки в учреждении не объективная, цели сформулированы без учета интересов работников и самого учреждения в целом.
Поэтому для совершенствования системы аттестации персонала в данной выпускной квалификационной работе предлагается применять метод комплексной нетрадиционной оценки персонала.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель (как на рассматриваемом учреждении) являются традиционными.
Однако, традиционные методы в оценке персонала, применяемые в учреждении, имеют следующие недостатки:
сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
основываются исключительно на оценке результатов деятельности сотрудника со стороны руководителя. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по учреждению, подчиненных, руководителей более высокого уровня;
ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития учреждения и сотрудника.
Поэтому для совершенствования существующей системы оценки кадров МБДОУ детский сад «Ладушки» необходимо использовать более комплексные и нетрадиционные методы оценки персонала.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, отдел, коллектив) в качестве основной единицы учреждения, делают акцент на оценку работника его коллегами, оценку личностной составляющей и оценку его способности работать в группе.
оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всего учреждения.
во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:
количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника.
Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.
качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно при назначении руководителей.
комбинированные – широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов.
Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
В данной работе предлагается использовать комбинированные методы оценки персонала.
Рассмотрим их более подробно.
Составление профессиональных внутрикорпоративных стандартов в комплексе при правильном сочетании с другими методами оценки персонала является главным элементом современного процесса аттестации и на основе ее дальнейшей расстановки кадрового состава учреждения.
При внедрении данной системы оценки кадров в учреждении, данные стандарты необходимо разделить на определенные категории сотрудников, которые можно было объединить по функционалу выполняемых действий. Саму работу по составлению и формированию ПВС также необходимо проводить в несколько этапов:
1) С целью отображения критериев оценки компетентности сотрудника необходимо выделять нескольких характеристик (такие как профессиональные знания, умения, мастерство и навыки).
Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе самих руководителей сотрудников, по которым будет составляться модель компетенций. Для сравнения компетенций рекомендуется использовать метод сравнения и шкалирования, причем необходимо уделять внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника;
2) Разработка формы ПВС. После того как мы определили наиболее значимые компетенции, то нам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки.
Это очень важный этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале, будет оцениваться конкретный сотрудник, и приниматься обоснованные кадровые решения;
Сначала комиссии по оценке персонала, необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня.
Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.
Кроме того, должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции.
Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого.
Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы, которые показывают отсутствие компетенции (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Предлагаемый уровень компетенций оценки персонала МБДОУ детский сад «Ладушки»
| Уровень компетенции |
|
|
Поведенческие индикаторы
Уровень 1
Стремится выполнять работу лучше
Демонстрирует стремление выполнять работу лучше
Выражает сожаления о неэффективно потраченном времени
Уровень 2
Стремится соответствовать стандартам, установленным руководством
Предпринимает действия, чтобы выполнить работу в установленный срок
Предпринимает действия, чтобы уложиться в бюджет
Предпринимает действия, чтобы результаты работы соответствовали установленным руководством ключевым показателям эффективности
Уровень 3
Работает самостоятельно над повышением эффективности
Устанавливает собственные показатели эффективности, превышающие заданные руководством
Предпринимает действия, чтобы достичь более высоких по сравнению с заданными показателей эффективности
Уровень 4
Ставит амбициозные, но достижимые цели
Ставит перед собой и другими амбициозные, но достижимые цели
Предпринимает действия, чтобы достичь этих целей
Уровень 5
Идет на предпринимательскую деятельность
Идет на обдуманные просчитанные предпринимательские риски ради достижения целей
Инвестирует ресурсы и время в исследование и апробирование новых методов работы, которые помогут достичь значительного повышения эффективности в будущем
Негативные индикаторы
Демонстрирует отсутствие интереса к работе. Делает только то, что требуется. Легко «снижает планку», жертвуя стандартами качества, не укладывается в сроки. Жалуется на большой объем работ. Предпочитает выполнять задачи попроще.
Для составления самой матрицы компетенций специалистам необходимо будет свести в единую таблицу.
В столбцах описать компетенции, в строчках должности.
В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности.
Таким образом, требования к заявленным качествам, предъявляемым организацией к своим работникам, представлены в виде процессного отражения этих свойств и оформлены в виде матрицы.
Общий вид формы ПВС представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Пример матрицы компетенций профессиональных внутрикорпоративных стандартов МБДОУ детский сад «Ладушки»
| Должность | Компетенция/целевой уровень | ||||||
| Межличностное Понимание | Инициативность | Устойчивость и уверенность в себе | Развитие других | Командная работа | Воздействие и влияние | Ответственность, Дисциплинированность | |
| Заведующий учреждением | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 4 |
| Заместитель заведующего учреждением | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 4 |
| Начальник сектора питания | 5 | 5 | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 |
| Заведующий воспитательной и учебной частью учреждения | 4 | 2 | 1 | 3 | 4 | 2 | 4 |
| Воспитатель | 4 | 3 | 3 | 3 | 4 | 2 | 4 |
Применять данную матрицу компетенций нужно при оценке персонала, но необходимо учитывать, что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделения, только такое комплексное использование позволит получать все блага от использования данной матрицы компетенций.
1) После составления матриц компетенции, а также предварительного этапа оценки кадров при помощи первого предварительного сопоставления компетенций сотрудника с принятыми компетенциями учреждения переходим к следующему этапу оценки кадров – к методу «метапрограмм», который основан на составлении и анализе метапрограммного портрета человека.
Этот способ позволяет обнаружить более принципиальные характеристики мышления человека, что позволяет выявить тот факт, насколько успешно человек будет справляться с той или иной работой в разных сферах деятельности.
Под метапрограммами понимаются привычные для человека процессы мышления, которыми он пользуется для обработки и восприятия получаемой информации как следствие имеет возможность принимать то, или иное решение.
В итоге выводы о сотруднике делаются на основе того, какие методы выбрал конкретный сотрудник МБДОУ детский сад «Ладушки».
В самом начале нужно составить метапрограммный портрет, который наиболее точно опишет характеристики и особенности должности. В каждом отдельном случае нужно учитывать специфичность, а также особенность той деятельности, которая регламентируется должностью.
Для удобства в работе с метапрограммами, учреждению рекомендовано использовать следующую таблицу, представленную в виде вопросника (см. таблицу 3.3).
Таблица 3.3
Пример вопросника для определения метапрограммного портрета конкретного сотрудника МБДОУ детский сад «Ладушки»
| № | Вопрос | Метапрограмма | |
| Внутренняя | Внешняя | ||
| 1 | При выполнение определенной работы, как вы сумеете понять, хорошо вы ее сделали или нет? | Я сам так решил | Начальство хвалит или ругает |
| Ответ сотрудника |
|
| |
| Метапрограмма | Прошлое | Настоящее | |
| 2 | Как Вы хотели бы организовать Ваши взаимоотношения с читателями (начальником)? | Хотел бы быть не сильно привязанным к мнению читателя (начальства) и хотел бы обладать определенной свободой | Хотел бы достаточно часто получать обратную связь от читателя (начальника) о том, что он все делает правильно |
| Ответ сотрудника |
|
| |
|
| Метапрограмма | Приближение | Уклонение |
| 3 | Что Вами двигало при выполнении той работы, которая вам не была не по нраву? Почему Вы все же ее делали? | Я представлял, что скоро справлюсь с этим заданием и получу определенную пользу от того что сделал | Я понимал, что меня накажут, если я ее не выполню, и чтобы избежать проблем с начальством просто делал ее |
| Ответ сотрудника |
|
| |
|
| Метапрограмма | Активный | Выжидательный |
| 4 | От чего, в принципе, будет зависеть то, насколько успешно Вы справитесь с работой? | От меня в первую очередь | От внешних факторов, а потом уже от меня |
| Ответ сотрудника |
|
| |
| Метапрограмма | Сходство | Различие | |
| 5 | На вашей должности что вам лучше всего удается? | Я смог реализовать и довести до конца в кратчайшие сроки несколько проектов.
| Я отлично справлялся с теми делами, которые мне поручали, и смог предложить несколько хороших идей, но при этом не проталкивал их самостоятельно вперед |
| Ответ сотрудника |
|
| |
|
| Метапрограмма | Общее | Частное |
| 6 | В чем заключается Ваша основная деятельность? | Опишите своими словами (кратко) | Опишите своими словами (подробно) |
| Ответ сотрудника |
|
| |
Для того чтобы на практике было удобно применять метод метапрограммного портрета руководству МБДОУ детский сад «Ладушки» рекомендовано после проведения опроса с персоналом и заполнения им вопросника, заносить все данные в форму метапрограммного портрета представленную в виде следующей таблицы (см. таблицу 3.4).
В нее заносятся данные о ведущих метапрограммах сотрудника, о степени их выраженности, а также представлена информация о наиболее оптимальном метапрограммном портрете для данной должности (в нашем случае это должность начальника сектора обслуживания читателей).
Если теперь наложить на метапрограммный портрет этого сотрудника метапрограммный портрет должности, на которой он работает, то мы получим четкую картину того, насколько его стиль трудовой деятельности соответствует для выполнения той деятельности, которая должна вестись на данной должности.
Таблица 3.4
Пример метапрограммного портрета на должность Начальник сектора обслуживания читателей
| Ф.И.О. Иванов Иван Иванович | |||||||||
| Метапрограмма | 3 | 2 | 1 | 1 | 2 | 3 | Метапрограмма |
| |
| Внутренняя референция | + |
|
|
|
|
| Внешняя референция |
| |
| Приближение |
|
|
|
| + |
| Уклонение |
| |
| Активный |
| + |
|
|
|
| Выжидательный |
| |
| Общий |
|
|
|
|
| + | Частный |
| |
| Сходство |
|
|
| + |
|
| Различие |
| |
| Прошлое |
|
|
|
| |||||
| Настоящее |
|
| + |
| |||||
| Будущее | + |
|
|
| |||||
Примечание: 1 – слабо выражена, 2 – средне выражена, 3 – сильно выражена. + обозначены ведущие метапрограммы и степень их выраженность.
В вышеприведенном примере оптимальный метапрограммный портрет должности обозначен в виде затемненных квадратов.
В данном примере можно увидеть, что данный сотрудник положительно характеризуется почти по всем метапрограммам.
Таким образом, представленная технология метапрограммных портретов в сочетании с матрицей профессиональных внутрикорпоративных стандартов позволят оценить сотрудника на занимаемой им должность более комплексно, тем самым показав с разных точек зрения его сильные и слабые стороны.
Ведь определение профиля – эффективный инструмент, позволяющий руководству лучше понять требования конкретной должности и требования к сотруднику, занимающую ее, а также выявить его сильные/слабые стороны. Все это в комплексе с другими инструментами поможет допускать меньше ошибок и несоответсвий при оценки и аттестации сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки».
2) После проведения кадрового анализа было выявлено, что в МБДОУ детский сад «Ладушки» наблюдается значительная доля сотрудников, не имеющих специального образования – 33 %, очень низкий процент сотрудников со специальным образованием, полученным в сфере педагогического образования дошкольников, всего 11 %.
В связи с введение профессиональных стандартов с 2022 года, заключающихся в том, что к работе в дошкольном учреждении будут допускаться сотрудники с образованием, полученным в сфере дошкольного образования, либо педагогика, необходимо внедрить мероприятия по обучению и переобучению сотрудников. Планируется внедрить систему дистанционного обучения.
К задачам разработки системы дистанционного обучения сотрудников следует отнести:
Составлять дважды в год план долгосрочного планирования дистанционного обучения на основе рекомендаций, полученных в ходе собеседования директора с начальниками филиалов в рамках мероприятий по оценке эффективности деятельности сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки».
Оптимизировать систему организации дистанционного обучения сотрудников;
Информировать персонал о возможности получения дистанционного обучения и о правилах подачи заявок;
Автоматизировать процесс.
Конечно, построение такой системы – долгий и кропотливый процесс, но приносящий свои определенные результаты.
Таким образом, к системе оптимизации организации дистанционного обучения отнесем следующие мероприятия:
Разработка страницы на интернет-портале по сбору потребностей и страницы дистанционного обучения (подачи заявок);
Автоматизация отслеживания статуса заявок;
Упрощение маршрута согласования и оптимизация процесса согласования документов.
Разработка страницы на интернет-портале позволит сократить затраты рабочего времени, автоматизирует прием заявок, позволит вести статистику и хранение информации об обучении.
Автоматизация отслеживания статуса заявок позволит сократить затраты рабочего времени и предотвратит возникновение проблем.
Упрощение маршрута согласования или оптимизация процесса согласования документов позволит сократить затраты рабочего времени.
Полный процесс дистанционного обучения сотрудника МБДОУ детский сад «Ладушки» представлен в Приложении 2.
3.2. Рекомендации по внедрению новых методик аттестации персонала
При анализе организации оценки персонала нами были выделены как достоинства, так и недостатки.
Вследствие чего, хотелось бы дать несколько практических рекомендаций по совершенствованию организации системы оценки и аттестации персонала МБДОУ детский сад «Ладушки»:
1) Процесс организации системы оценки персонала должен регламентироваться специальным внутренним документом учреждения, где бы фиксировались и схематично отображались: особенности профессиональной деятельности персонала, функциональные обязанности, положения должностной инструкции, критерии оценки и ступени принятия решения, повышение профессионального уровня и т. д.
2) Применение разработанных карт профессиональных внутренних компетенций специалиста при помощи метода «метапрограмм» для каждой должности (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника), позволит значительно облегчит процесс оценки кадров на занимаемой ими должности.
В этом процессе должны участвовать директор МБДОУ детский сад «Ладушки», непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, а также члены аттестационной комиссии.
При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного отдела).
По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если сотрудник профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом.
Профессиональный портрет необходимо создать на основе полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях.
Таким образом, предложенная для учреждения методика аттестации персонала в наибольшей степени сможет удовлетворить и способствовать повышению эффективности работы МБДОУ детский сад «Ладушки», а именно: обеспечению оперативности и качества заполнения вакансий, уменьшению издержек на поиск и подбор новых сотрудников за счет совершенствования и открытости системы оценки кадров.
Следовательно, внедрение предлагаемой системы оценки позволит дать оценку всему персоналу учреждения и создать систему обмена опытом.
По результатам представленных рекомендаций были разработаны и рекомендованы к внедрению конкретные мероприятия и составлен план.
План внедрения мероприятий, его сроки и ответственные сотрудники представлены в таблице 3.5.
В соответствии с планом, должна быть проведена работа по осуществлению внедрения новой системы организации обучения и последующей аттестации, оценки персонала в учреждении.
Таблица 3.5
План внедрения предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки»
| №
| Мероприятия
| Сроки выполнения | Контроль |
| 1 | Улучшение процесса организации системы оценки персонала, путем разработки соответствующего внутреннего, регламентирующего документа и дальнейшее его утверждение | Апрель – июль 2023 года | Директор МБДОУ детский сад «Ладушки» |
| 2 | Разработка карт профессиональных внутренних компетенций специалиста, при помощи метода «метапрограмм» для каждой вакантной должности | Май – июль 2023 года | Директор МБДОУ детский сад «Ладушки» |
| 3 | Разработка и размножение основных бланков для проведения тестирований, анкетирования и опросов | Апрель – июль 2023 года | Директор МБДОУ детский сад «Ладушки» |
| 4 | Ознакомление всех членов трудового коллектива с новыми документами, разъяснение связанных с ними прав и обязанностей, преимуществ и пользы для учреждения и всех сотрудников | Май – июнь 2023 года | Директор МБДОУ детский сад «Ладушки» |
| 5 | Выявить и проанализировать потребность учреждения в обучении и развитии сотрудников | Июнь – июль 2023 года | Директор МБДОУ детский сад «Ладушки» |
| 6 | Согласование итогов с руководством, формирование бюджета | Июль – август 2023 года | Директор МБДОУ детский сад «Ладушки» |
| 7 | Разработка рекомендаций по улучшению учебных программ | Август – сентябрь 2023 года | Директор МБДОУ детский сад «Ладушки» |
| 8 | Проведение повторной аттестации для анализа эффективности предложенных мероприятий по обучению | Ноябрь – Декабрь 2023 года | Директор МБДОУ детский сад «Ладушки» |
Таким образом, подготовка и внедрение предлагаемых мероприятий помогут сделать систему оценки и аттестации кадров учреждения более эффективной, призванной с высочайшей степенью вероятности, прогнозировать профессиональную успешность сотрудников, и учреждения в целом.
3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Экономический эффект в области управления возможен за счет уменьшения трудоемкости, осуществления функций управления, в ходе которого происходит избавление от излишних, несвойственных и повторяемых функций, связей и документации; излишних расходов, которые влияют на результат выбора наиболее экономичных способов осуществления функций; и ряда функций с применением персональных компьютеров и других технических средств управления и т.п.
В МБДОУ детский сад «Ладушки» целесообразно оценить эффективность по непроизводственным факторам, для этого необходим следующий анализ элементов, которые непосредственно влияют на эффективность управления персоналом в связи с совершенствованием системы организации оценки и аттестации кадрового состава организации (см. таблицу 3.6).
Такими факторами будут являться следующие:
повышение уровня качества, осуществления функций управления;
улучшение использования управленческого персонала, а также обеспеченность учреждения количественным и качественным составом работников, за счет повышения уровня обеспеченности системы управления кадрами;
снижение текучести кадров;
повышение уровня квалификации сотрудников;
снижение трудоемкости обработки информации;
повышение корпоративной культуры;
снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации;
сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений.
Таблица 3.6
Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования системы аттестации персонала МБДОУ детский сад «Ладушки»
| Элементы системы управления |
№
|
Наименование фактора | Наименование подсистем системы управления персоналом МБДОУ детский сад «Ладушки» | |||||||||||
| Линейного руководства | Планирования и маркетинга персонала | Найма и учета персонала | Трудовых отношений | Условий труда | Развития персонала | Мотивации и стимулирования персонала | Социального развития | Развития оргструктур управления | Правового обеспечения управления персоналом | Информационного обеспечения управления персоналом | ||||
| Функции управления | 1. 1 | Повышение уровня качества осуществления функций | + | + | + | + | + | + | + | + | + | + | + | |
| Кадры управления | 2. 3 | Улучшение использования управленческого персонала, а также обеспеченность учреждения количественным и качественным составом работников, за счет повышения уровня обеспеченности системы управления кадрами
| + | + | + | + | + | + | + | + | + | + | + | |
| 3. 4 | Снижение текучести работников | + |
| + |
| + | + | + | + | + |
| + | ||
| Информация | 4. 5 | Снижение трудоемкости обработки информации | + | + | + |
|
| + | + | + |
|
| + | |
| Методы организации управления | 5. 6 | Повышение корпоративной культуры | + |
|
| + | + | + | + | + |
| + | + | |
| Технологии управления | 6. 7 | Снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации | + |
|
|
|
| + | + | + |
|
|
| |
| Решения | 7. 8 | Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений |
|
|
|
|
| + | + | + | + | + | + | |
Примечание: «+» означает, что совершенствование функционирования соответствующей подсистемы системы управления персоналом организации может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет соответствующего фактора.
Социальный эффект проявляется непосредственно в изменении содержания, условий, форм организации труда, в изменении квалификационного и образовательного уровня персонала, его социальной и творческой активности, в степени удовлетворённости трудом.
В связи с тем, что последние, косвенные составляющие системы показателей социального эффекта обуславливают стабильность коллектива, оценка экономического эффекта совершенствования методов аттестации персонала не может быть сведена к учёту простого уменьшения расхода на содержание трудовых ресурсов. Изменение социальных условий труда в учреждении должно производиться строго в соответствии с теми ожидаемыми результатами, которые необходимы МБДОУ детский сад «Ладушки» для наиболее эффективного функционирования и развития.
Почти все мероприятия по разработке и внедрению проекта проводятся силами самой организации. Исключением является внедрение системы дистанционного обучения сотрудников. Данную функцию целесообразно делегировать внешним профессиональным службам. Расходы на проведение данного тренинга на одного сотрудника составят около 5 000 руб. Проходить дистанционное обучение будут сотрудники, не имеющие специального образования (66 % от кадрового состава исключая руководителей = 25 человек). Планируется обучать по 5 человек в месяц. Затраты на обучение составят 25 000 руб. [5000 руб. * (5 чел.)].
За разработку всех необходимых документов и информирование сотрудников о его внедрении несет ответственность начальник отдела кадров.
Таблица 3.7
Затраты на реализацию проекта
| № | Наименование операции | Затраты, руб. в месяц | Полные затраты за аттестационный период, руб. |
| 1 | Выплаты за обучения внешним организациям | 25 000 | 125 000 |
| 2 | Оплаченное рабочее время на обучение сотрудников | 1000*5 = 5000 | 25 000 |
|
| Всего | 30000 | 150000 |
Финансирование проекта предполагается из муниципального бюджета.
При повышении эффективности работы сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки», за счет эффективного обучения и оценки, все сотрудники получат специальное профильное образование, соответствующее новых профессиональным стандартам дошкольного образования в 2022 г.
Таким образом, эффект от вложенных бюджетных средств в работу МБДОУ детский сад «Ладушки», будет заключаться в повышении образовательного уровня сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки». Также данные мероприятия обеспечат соответствие кадрового состава учреждения новым профессиональным стандартам 2022 года.
Социально-экономический эффект совершенствования представляет собой результат воздействия управленческого решения на социально-экономическую сферу учреждения, то есть на изменение производительности труда, культуры учреждения, качества предоставляемых услуг, на состояние производственной структуры коллектива, на социальные отношения, на содержание и условия труда, активность сотрудника и совершенствование его личности.
Социальная эффективность предложенных рекомендаций будет заключаться в:
Полном использование рабочего потенциала МБДОУ детский сад «Ладушки»;
Уменьшение негативных последствий сократившихся работников;
Обеспечение уверенности персонала в завтрашнем дне;
Развитие положительного статуса учреждения.
Заключение
Анализ деятельности МБДОУ детский сад «Ладушки» позволяет сделать вывод о том, что принципы системного построения оценки персонала часто игнорируются: при выборе видов и методов оценки учитываются лишь отдельные факторы, внедряемая оценка не сочетается с прочими элементами системы управления персоналом, а также со стратегией развития учреждения. Наблюдается и противоречие в целях, методах, показателях оценки, их несоответствие специфике объекта и субъекта.
Поэтому, несмотря на использование передовых современных методик, большинство сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки» негативно воспринимают действующие методики оценки.
В отзывах о МБДОУ детский сад «Ладушки», как о работодателе отмечается, что система оценки в учреждении не объективная, цели сформулированы без учета интересов работников и самого учреждения в целом.
Поэтому для совершенствования системы оценки и аттестации сотрудников в данной выпускной квалификационной работе предлагается применять метод комплексной нетрадиционной оценки персонала.
Комплексный метод оценки персонала предусматривает, что оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем 2-х частных оценок:
первая определяет показатели, характеризующие работника, т. е. степень развития профессиональных и личных качеств работника и уровень квалификации, а также их количественные измерители (ПВС);
вторая определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т. е. позволяет сопоставить результаты труда работников с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (метапрограммный портрет).
Применение данного комплексного метода аттестации позволит руководству МБДОУ детский сад «Ладушки» выявить наиболее перспективных сотрудников и создать систему обмена опытом.
Оценка эффективности внедрения данной оценки показала, что она позволит достичь следующих результатов:
повышение уровня качества, осуществления функций управления МБДОУ детский сад «Ладушки»;
улучшение использования управленческого персонала, а также обеспеченность учреждения количественным и качественным составом работников, за счет повышения уровня обеспеченности системы управления кадрами;
снижение текучести кадров;
повышение уровня квалификации сотрудников;
снижение трудоемкости обработки информации;
повышение корпоративной культуры;
снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации;
сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений.
Также стоит отметить, что эффект от вложенных бюджетных средств в работу МБДОУ детский сад «Ладушки», будет заключаться в повышении образовательного уровня сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки». Также данные мероприятия обеспечат соответствие кадрового состава учреждения новым профессиональным стандартам 2022 года.
Список использованных источников
Нормативные акты
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ [Текст]: (последняя редакция) СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700.
3. Федеральный закон «О независимой оценке квалификации» от 03.07.2016 N 238-ФЗ.
Литература
4. Асалиев А. М. Оценка персонала в организации. / А. М. Асалиев, Г. Г. Вукович, О. Г. Кириллова, Е. А. Косарева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2021. –200 с.
5. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т. Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 239 с.
6. Бедяева Т. В. Управление персоналом на предприятии: Учебник. / Т. В. Бедяева, А. С. Захаров; под ред. проф. Е. И. Богданова. – М.: Инфра-М, 2019. – 180 с.
7. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник. – М.: Современная школа, 2019. – 448 с.
8. Бовыкин В.Б. Новый менеджмент / В. Б. Бовыкин – М.: 2019. – 245 с.
9. Ващейкина Ю. Ю. Проблемы рационального подбора и расстановки персонала организации. / Ю. Ю. Ващейкина. // Новая наука: Проблемы и перспективы. – 2017. — Т. 1. – № 2. – С. 117-119.
10. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МП «Сувенир», 2019. – 93 с.
11. Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 392 с.
12. Джонсон М. Битва за персонал / пер. с англ. – М.: Питер, 2018. – 304 с.
13. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие /А. П. Егоршин; 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2018. – 352 с.
14. Зайцев Г. Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СПб, из-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2019. – 264 с.
15. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник /А.Я. Кибанов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 447 с.
16. Кибанов А. Я. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2021. – 240 с.
17. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учеб. / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева и др.; под ред. А. Я. Кибанова; ГУУ – 4-e изд., доп. и перераб. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 695 с.
18. Кибанов А. Я. Управление человеческими ресурсами – новая парадигма или новая стадия эволюции науки об управлении персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2020. — № 9. – С. 20-22.
19. Кокорева О. О. Особенности нетрадиционных методов оценки персонала «360» и «720» градусов. / О. О. Кокорева. // Молодой ученый. – 2019. — №22. – С. 416-419.
20. Коломиец Т.В. Основы управления персоналом. Рабочая учебная программа. – М.: МГУТУ, 2019. – 183 с.
21. Комаева Л.Э. Адаптивные организационные структуры управления предприятиями в нестабильной среде хозяйствования: Монография / Л. Э. Комаева, М. Р. Дзагоева и др. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 200 с.
22. Коробко В. И. Теория управления, учебное пособие для студентов вузов, / под ред. В. И. Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2022. – 383 с.
23. Карабекова Т.В. Взгляды отечественных и зарубежных ученых на роль найма персонала в системе управления персоналом//Научный журнал: Вестник МГОУ. Серия «Экономика». – 2022. – №12 – С. 59-63.
24. Латуха М. О. Статья «Сравнительный анализ политики найма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах и в России», 2021. – 478 с.
25. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум; Юрайт. – М.: 2020. – 484 с.
26. Лукьянова Т. В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т. В. Лукьянова и др. – М.: Проспект, 2020. – 72 c.
27. Орехов А. М. Методы экономических исследований: Учебное пособие / А.М. Орехов. – 2-e изд. – М.: НИЦ Инфра-М, 2019. – 344 с.
28. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – Люберцы: Юрайт, 2020. – 513 c.
29. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. – М.: Проспект, 2019. – 64 c.
30. Руденко А. М., Самыгин, С.И., Дюжиков, С.А., Кумыков, А.М. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие; Феникс – М.: 2019. – 352 c.
31. Резник С. Д., Кухарев И.А. Управление персоналом: Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие / С. Д. Резник, К.М. Кухарев, И. А. Игошина. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 212 с.
32. Сапрыкина Е. Е., Зиновьева Е. Г. Национальные особенности систем управления персоналом // Вестник магистратуры. – 2019. – №1 (16). С. 84-87.
33. Сотникова С. И. Управление персоналом. Деловая карьера. Учебное пособие; РИОР, Инфра-М. – М.: 2019. – 328 c.
34. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2019. – 264 с.
35. Чуланова О. Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2021. – 120 с.
36. Чарльз Вудраф. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций. – М.: Изд-во «Hippo», 2021. – 152 с.
37. Шамарин А.В., Морозов А. Н., Сухоруков Е. В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии // Управление персоналом. – 2019. – № 7. – С. 59-63.
38. Шапиро С. А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. – М.: Гросс-Медиа, 2019. – 224 с.
39. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, перераб. и доп. – М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2019. – 318 с.
40. Шестаков М.В. Кадровый резерв: традиции по формированию управленческой элиты страны // В сб. научных трудов: Управление и общество: от традиций к реформам Х Всероссийская научно-практическая конференция. 2020. – Тамбов. – С. 89-93.
Интернет-источники
41. Информационный портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //motivtruda. ru/podbor—i—rasstanovka—kadrov.htm (дата обращения: 08.04.2023).
42. Википедия: Свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki (дата обращения: 08.04.2023).