РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ МУНИЦИПАЛЬНОГО БЮДЖЕТНОГО ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ «ДЕТСКИЙ САД «ЛАДУШКИ» ГОРОДСКОГО ОКРУГА АНАДЫРЬ). Часть 2

Страницы: 1 2 3

2. АНАЛИЗ И ИСЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МУНИЦИПАЛЬНОМ БЮДЖЕТНОМ ДОШКОЛЬНОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ «ДЕТСКИЙ САД «ЛАДУШКИ» ГОРОДСКОГО ОКРУГА АНАДЫРЬ»

2.1. Общая характеристика учреждения

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад «Ладушки» городского округа Анадырь, в дальнейшем именуемое Учреждение, создано в целях реализации прав граждан на получение дошкольного образования в соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации».
Полное наименование Учреждения: Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад «Ладушки» городского округа Анадырь. Сокращенное наименование Учреждения: МБДОУ детский сад «Ладушки». Местонахождение Учреждения:
Юридический адрес: 689000, Чукотский автономный округ, г. Анадырь, ул. Тевлянто, 15.
Организационно-правовая форма: автономное учреждение.
Тип: дошкольное образовательное учреждение.
ИНН 8709005677
Адрес сайта: http://ladushki.anadyrobr.ru/
Учреждение создано для выполнения работ (оказания услуг) в целях осуществления полномочий органов местного самоуправления Невьянского городского округа в сфере дошкольного образования. Основной целью деятельности и предназначением Учреждения является образовательная деятельность по образовательным программам дошкольного образования, присмотр и уход за детьми. Миссия организации: МБДОУ детский сад «Ладушки» является учреждением, обеспечивающим высокий уровень интеллектуально-личностного и психофизического развития детей дошкольного возраста, возможности коррекции речи. Его деятельность обеспечивает реализацию права каждого ребенка на образование и воспитание на основе оказания качественных образовательных услуг детям 2-7 лет, а также подготовку ребенка к дальнейшему обучению, сохранение психологического и физического здоровья, развитие индивидуальных способностей через преемственность дошкольного и школьного звена, формирование позитивного имиджа детского сада, внедрение новых технологий. Учреждение выполняет следующие основные виды деятельности:
 реализация образовательной программы дошкольного образования;
 реализация дополнительных общеразвивающих программ;
 присмотр и уход за детьми.
Учреждение свободно в определении содержания образования, выборе учебно-методического обеспечения, образовательных технологий по реализуемым им образовательным программам.
Учреждение может осуществлять дополнительные виды деятельности, в том числе платные услуги.
Режим работы: с 8.00 до 20.00 (12-ти часовое пребывание детей) с понедельника по пятницу.
В 2022/23 учебном году в детском саду функционирует 12 групп, из них:
 для детей раннего возраста – 2 группы;
 для детей дошкольного возраста – 4 группы.
Общее число воспитанников – 160 человек.
Деятельность по управлению персоналом дошкольного Учреждения регламентируется следующими видами локальных актов: приказами; положениями; правилами; иными актами.
Локальные акты не противоречат действующему законодательству Российской Федерации и Уставу Учреждения.
1. Правила внутреннего трудового распорядка (далее — Правила) – локальный нормативный акт Учреждения, регламентирующий, в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами, порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в Учреждении. Правила разработаны в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и распространяются на всех работников Учреждения. Правила утверждены работодателем с учетом мнения выбранного органа первичной профсоюзной организации в порядке, установленном в статье 372 Трудового кодекса Российской Федерации. Правила внутреннего трудового распорядка введены в действие приказом работодателя. Все работники ознакомлены с Правилами под роспись.
2. В Учреждении сформировано Положение об оплате труда.
В Положении об оплате труда прописана система оплаты и стимулирования труда, в том числе повышение оплаты за работу в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и в других случаях. Условия оплаты труда, определенные локальными нормативными актами, не ухудшают положения работников по сравнению с условиями, установленными Трудовым кодексом Российской Федерации и иными нормативно-правовыми актами.
3. Положение о стимулирующих выплатах. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышения эффективности и качества работы разработано система стимулирования районный коэффициент 100% и северная надбавка 100%.
4. Понятие коллективного договора содержится в ч. 1 ст. 40 Трудового кодекса РФ. В соответствии с данной нормой под коллективным договором понимается правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. В соответствии с ч. 3 ст. 41 Трудового кодекса Российской Федерации в коллективном договоре установлены льготы и преимущества для работников, условия труда.
5. Кодекс профессиональной этики педагогических работников МБДОУ детский сад «Ладушки».
Кодекс представляет собой свод общих принципов профессиональной этики и основных правил поведения, которым рекомендуется руководствоваться педагогическим работникам Учреждения, независимо от занимаемой ими должности.
Педагогическому работнику, который состоит в трудовых отношениях с Учреждением и выполняет обязанности по обучению, воспитанию воспитанников, рекомендуется соблюдать положения Кодекса в своей деятельности.
Целями Кодекса являются:
 установление этических норм и правил поведения педагогических работников для выполнения ими своей профессиональной деятельности;
 содействие укреплению авторитета педагогических работников организации, осуществляющей образовательную деятельность;
 обеспечение единых норм поведения педагогических работников.
Кодекс призван повысить эффективность выполнения педагогическими работниками своих трудовых обязанностей. Он служит основой для формирования взаимоотношений в Учреждении, основанных на нормах морали, уважительном отношении к педагогической деятельности в общественном сознании, самоконтроле педагогических работников.
Анализ нормативных документов по управлению трудовой мотивации персонала в МБДОУ детский сад «Ладушки» показывает, что в Учреждении присутствуют документы, которые раскрывают только материальную мотивацию Учреждения, отсутствует Положение о нематериальной мотивации. Исследование нормативных документов по управлению трудовой мотивации персонала в МБДОУ детский сад «Ладушки» позволило выделить следующие мероприятия, проводимые в Учреждении по управлению трудовой мотивацией персонала.
Порядок и условия оплаты труда работников устанавливаются коллективным договором, положениями (об оплате труда, о компенсационных выплатах, о стимулирующих выплатах), локальными нормативными актами Учреждения, принятыми согласно требованиям действующего трудового законодательства Российской Федерации.
Работникам Учреждения производятся следующие выплаты компенсационного характера:
 районный коэффициент 100%;
 северная надбавка 100%.
Мероприятия индивидуального стимулирования персонала происходят с учетом критериев оценки (по бальной системе) деятельности работников Учреждения. Критерии оценки направленны лишь на должностные обязанности персонала и никак не мотивируют работников на улучшение своей трудовой деятельности.
Работники Учреждения в соответствии с локальными нормативными актами об оплате труда работников поощряются работодателем премиальными выплатами по итогам работы Учреждения по окончании месяца, квартала и календарного года при наличии средств, предусмотренных фондом оплаты труда работников Учреждения на выплаты стимулирующего характера.
МБДОУ детский сад «Ладушки» представляет сотрудникам предусмотренные законодательством льготы: право выхода на пенсию на льготных условиях для педагогических работников.
МБДОУ детский сад «Ладушки» представляет сотрудникам предусмотренные законодательством компенсации:
 оплата обучения и профессиональной переподготовки;
 медицинское страхование, оплата больничных листов и отпусков;
 учебные отпуска для сотрудников, получающих высшее или среднее профессиональное образование (согласно действующего законодательства впервые).
Материальная помощь выплачивается работнику с целью обеспечения социальных гарантий и, как правило, является компенсационной выплатой в чрезвычайных ситуациях.
Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника по приказу заведующего МБДОУ детский сад «Ладушки».
Таким образом, из приведенных данных наблюдается, что используемая в МБДОУ детский сад «Ладушки» система оплаты труда персонала не направлены на мотивацию:
 мотивация приверженности своей профессии (доплаты за стаж работы);
 мотивация на достижение высоких показателей в педагогической деятельности (доплаты за участие в профессиональных конкурсах, за награждение почетным знакам и званиями);
 мотивация профессионального развития, роста (доплаты за руководство методическим объединением);
 мотивация воспитательской деятельности;
 мотивация творческого подхода к своей работе, развития инновационной составляющей в педагогической деятельности (доплаты за внедрение инноваций в учебный процесс).
МБДОУ детский сад «Ладушки» использует также нематериальную мотивацию:
 вручение грамот или благодарностей за успехи в работе, чаще всего это происходит на педагогических советах или в честь дня дошкольного работника;
 публичное признание – это похвала от руководителя Учреждения.
Таким образом, нематериальная мотивация должна быть основана на удовлетворении таких потребностей личности, как потребность в самоуважении, самореализации, внимании и заботе со стороны администрации, достижении успеха, желание видеть вклад в общем результате.
В результате проведенного исследования выявлено, что данные потребности работников Учреждения удовлетворяются редко и не в полном объеме.

2.2. Оценка персонала учреждения

Управленческая структура МБДОУ детский сад «Ладушки» и система соподчинительных связей представлена ниже (см. рис. 2.1).

Рис. 2.2. Производственная структура МБДОУ детский сад «Ладушки»

Численность работников в МБДОУ детский сад «Ладушки» составляет 85 человек, включая заведующего.

Если распределить работников по функциям управления, то получится следующее (таблица 2.1):

Таблица 2.1

Состав сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки»

 

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала детского сада и его профессионально-квалификационный уровень, можно воспользоваться рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика Учреждения.

Полученные данные были сведены в следующие диаграммы (см. рис. 2.3):

Рис. 2.3. Профессии работников МБДОУ детский сад «Ладушки»

Из диаграммы (см. рис. 2.3) видно, что штат учреждения укомплектован полностью. Следовательно, в детском саду достаточно эффективно реализуется управление персоналом в области обеспеченности Учреждения трудовыми ресурсами. Рассмотрим качественный состав персонала детского сада с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам: по полу, возрасту, образованию, стажу работы.

Рис. 2.4. Пол работников МБДОУ детский сад «Ладушки»

Данные, приведенные в диаграмме (см. рис. 2.4), показывают, что наибольший удельный вес в данной структуре персонала занимают женский пол (83 %).

Рис. 2.5. Возраст работников МБДОУ детский сад «Ладушки»

Данные, приведенные в диаграмме (см. рис. 2.5), показывают, что в Учреждении наибольшее число сотрудников – от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вес в данной структуре – 43 %. На втором месте по возрастной структуре персонала – работники от 25 до 35 лет. Третье место занимает возрастная группа сотрудников после 45 лет. Наименьший удельный вес в возрастной структуре занимают сотрудники до 25 лет.

Рис. 2.6. Образование работников МБДОУ детский сад «Ладушки»

Данные, приведенные на диаграмме (см. рис. 2.6), свидетельствуют о том, что в МБДОУ детский сад «Ладушки» персонал имеет достаточный уровень образованности.

Наибольшее количество работников (33 %) имеют среднее профессиональное образования, 26 % персонала – высшее.

Рис. 2.7. Стаж работы в МБДОУ детский сад «Ладушки» на конец сентября 2022

Данные, приведенные в диаграмме (см. рис. 2.7) показывают, что наибольший удельный вес в данной структуре персонала занимают сотрудники со стажем более 10 лет (39 %), на втором месте в данной структуре персонала работники со стажем от 5 до 10 лет (30 %), третье место занимают работники со стажем от 2 до 5 лет (20 %). Совсем не опытные и молодые специалисты занимают в данной структуре небольшую долю – всего 7 %. Наименьшая доля у группы работников со стажем до 1 года. Их доля составила 4 %.

В целом, исходя из проведенного анализа можно сказать, что в МБДОУ детский сад «Ладушки» сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 35-40 лет, имеющий стаж более 10 лет.

Большая разница численности по возрасту, образованию, стажу позволяет старшему поколению учить молодых работников, что в целом позволяет обеспечить эффективность работы Учреждения.

Основной персонал учреждения занимают женщины.

Сотрудники мужского пола занимают должности в информационно- методическом секторе.

В последнее время, в МБДОУ детский сад «Ладушки» стал наниматься более молодой персонал, хотя работники среднего возраста и занимают по-прежнему основную долю персонала.

Это свидетельствует о необходимости создания системы обмена опытом учреждений, необходимости увеличения затрат на обучение персонала.

Вывод: в учреждении МБДОУ детский сад «Ладушки» по данным, предоставленным дирекцией по персоналу следует:

1. Происходит постоянное становление штата под определенные планы муниципалитета.
2. В учреждении трудятся в основной массе женская категория людей от 35-45 лет (что подразумевает защищенность со стороны кадрового резерва, т. к. данный возраст является самым трудоспособным).

Рассматриваемое учреждение в 2021 и 2022 годах полностью обеспечено руководителями и специалистами.

Движение персонала МБДОУ детский сад «Ладушки» в 2021-2022 годах приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Движение персонала МБДОУ детский сад «Ладушки» в 2021-2022 годах

 

На основании данных таблицы 2.2 видно, что количество принятых работников выросло в 2022 году на 3 человека, а количество работников, уволенных по собственному желанию, осталось прежним 7 человек.

Коэффициенты движения персонала МБДОУ детский сад «Ладушки» в 2021-2022 годах приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Коэффициенты движения персонала МБДОУ детский сад «Ладушки» в 2021-2022 годах, %

 

На основании данных таблицы 2.3, видно, что коэффициент оборота по приему персонала вырос на 0,08 %, а коэффициент оборота по выбытию персонала снизился на 0,005 %. То есть коэффициент оборота по приему вырос по сравнению с коэффициентом оборота по выбытию, что свидетельствует о повышении обеспеченности учреждения кадрами. Коэффициент текучести кадров немного снизился на 0,005 %, что свидетельствует о том, что в учреждении есть небольшая текучесть кадров.

Таким образом, проведенный анализ динамики и структуры кадров учреждения показал, что в МБДОУ детский сад «Ладушки» в основном работают женщины, которые занимают должности специалистов в возрасте от 35 до 45 лет, имеющие среднее образование по профилю специальности и стаж работы от 10 лет. В целом МБДОУ детский сад «Ладушки» полностью обеспечено персоналом, но существует текучесть кадров. Обучение, переподготовка кадров в МБДОУ детский сад «Ладушки» в настоящее время не осуществляется: нет времени на обучение и финансовые средства. Как уже упоминалось выше, курсы повышения квалификации проводятся раз в три года.

Давайте поподробнее рассмотрим направления профессиональной подготовки МБДОУ детский сад «Ладушки» (см. рисунок 2.8):

Рис. 2.8. Направление профессиональной подготовки сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки»

Наблюдается значительная доля сотрудников, не имеющих специального образования – 66 %, очень низкий процент сотрудников со специальным образованием, полученным в сфере дошкольного образования, всего 33 %. Кроме того, для выявления существующих проблем в системе организации обучения, переподготовки и повышения квалификации МБДОУ детский сад «Ладушки», опрос проводился непосредственно с сотрудниками этой организации.

Давайте проанализируем результаты анкеты:

Анкета по определению существующих проблем в системе организации обучения, переподготовки и повышения квалификации муниципальных сотрудников в МБДОУ детский сад «Ладушки» (с результатами исследования):

Как часто вы повышаете свои навыки сегодня?

ежегодно – 0 (0 %);

один раз в три года – 9 (100 %);

один раз в пять лет – 0 (0 %);

Вывод: все респонденты на 100 % повышают свою квалификацию один раз в три года.

Как часто вы хотели бы улучшить свои знания?

ежегодно – 8 (89 %);

каждые три года – 1 (11 %);

один раз в пять лет – 0 (0 %);

Вывод: большинство респондентов – 89 % считают, что необходимо повышать уровень знаний не реже одного раза в год. 11 % респондентов считают, что достаточно знаний раз в три года.

Какие формы профессиональной подготовки являются традиционными сегодня для сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки»?

профессиональное развитие персонала с перерывом от работы – 8 (88%);

тренинги и семинары – 2 (22%);

профессиональная подготовка, переподготовка – 0 (0%).

Вывод: как следует из ответов сотрудников, наиболее распространенной формой обучения является развитие навыков сотрудников с перерывом в работе. Это отметили 88% респондентов.

Какая форма профессиональной подготовки будет оптимальной для вас?

• подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала внешняя – 1 (11 %);
• обучение, переподготовка и повышение квалификации работников без прекращения работы (67 %);
• обучение и семинары – 2 (22 %);
• профессиональная переподготовка – 0 (0 %).

Вывод: оптимальной формой обучения для респондентов является подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала без прекращения основного процесса – 6 (67 %).

В какой области вы хотели бы улучшить свои знания?

управленческой – 2 (22 %);

экономической – 1 (11 %);

правовой – 6 (67 %).

Вывод: наибольший интерес у респондентов – повышение квалификации в правовых отношениях, так ответили 6 (67 %) респондентов. Кроме того, сотрудники хотели бы повысить свою квалификацию в управленческой и экономической сферах.

Какие из следующих проблем препятствуют регулярному обучению, переподготовке и повышению квалификации сотрудников?

• недостаточное финансирование – 80 %;
• нежелание сотрудников профессионально развиваться – 0 %;
• нежелание работодателя повышать уровень профессионального развития работников – 0 %;
• нежелательное отделение от производства – 60 %;
• удаленная область – 60 %.

Таким образом, сделаем основные выводы по результатам исследования оптимальной формой обучения для респондентов является подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала без прекращения основного процесса, основной проблемой, препятствующей повышению квалификации сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки» является недостаточное финансирование.

2.3. Оценка существующей системы аттестации персонала в муниципальном бюджетном дошкольном образовательном учреждении «детский сад «Ладушки» городского округа Анадырь»

Оценку и аттестацию персонала в МБДОУ детский сад «Ладушки» осуществляет директор МБДОУ детский сад «Ладушки». Оценка и аттестация сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки» проводится также специальной комиссией, созданной с целью проведения оценки сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки». В ходе проведения оценки кадров МБДОУ детский сад «Ладушки» осуществляется процесс выявления талантов (TIP) – это ежегодная процедура оценки талантов в МБДОУ детский сад «Ладушки».
Цель системы аттестации является оценка потенциала сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки». Для этого формируется «Портфолио сотрудников», которое содержит результаты оценки деятельности и потенциала всех сотрудников учреждения.

Рис. 2.9. Схема выявления вида потенциала сотрудника для МБДОУ детский сад «Ладушки»
Все полные критерии оценки различных уровней должностей представлены в Приложении 1.
На основании представленных данных видно, что в учреждении оценивается результативность деятельности специалиста путем оценки уровня выполнения его текущих обязанностей. В случае если сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то осуществляется управление его талантами.
При этом выделяют категории сотрудников, который просто имеют потенциал для принятия большей ответственности и высокий потенциал для принятия большей ответственности. Такие сотрудники являются перспективным кадровым резервом учреждения.
Для сотрудников, которые не имеют достаточного потенциала, их оценивают, как специалисты и руководство учреждения ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции.
При низком потенциале работник оценивается как просто специалист.
При среднем потенциале работник оценивается как опытный специалист.
В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят мероприятия по их перемещению или увольнению.
На основании портфолио сотрудников разрабатываются мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника.
Сотрудники, имеющие потенциал и высокий потенциал для продвижения, рассматриваются как приоритетные для учреждения.
Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких сотрудников по карьерной лестнице.
Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в соответствии с Карьерным планом.
Для категории «Потенциал, достаточный для продвижения» необходимо продвижение на следующую ступень. Для этого руководитель убеждается, что в Карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция. Поэтому чем более достоверна и полна информация, тем больше возможность ее использования при сопоставлении возможностей.
Кроме того, для данных сотрудника проводится анализ риска удержания, чтобы убедиться в правильном понимании причин его удержания в учреждении.
В МБДОУ детский сад «Ладушки» также предусмотрено развитие и подготовка сотрудников с «Потенциалом достаточным для занятия новой позиции через 2 года или 5 лет». Для этого убеждаются, что в карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция и указаны необходимые меры развития, и что они должным образом осуществляются. Далее разрабатывается более детальный план развития.
Поэтому для данного сотрудника делается приоритетным развитие сотрудника в ходе рабочего процесса, определяется, какие еще навыки следует приобрести сотруднику для занятия новой должности, например, составление бюджета МБДОУ детский сад «Ладушки», управление муниципальным проектом при МБДОУ детский сад «Ладушки».
Далее проводится более подробная оценка сотрудника методом 360 градусов, и сотрудник направляется на переобучение, заносится в план преемственности должностей МБДОУ детский сад «Ладушки» и проводится риск удержания данного сотрудника для выявления правильности понимания причин его удержания в учреждении.
Для категории сотрудников «исполнитель» характерно, что он имеют текущую оценку деятельности 3 или 4 и потенциал развития на текущем уровне. Необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высокого уровня результативности, рассмотрение возможностей роста на текущей позиции или горизонтального продвижения.
Поэтому необходимо признать его хорошую работу, способствовать улучшению результативности сотрудника, поддержанию его мотивированности, удержанию в МБДОУ детский сад «Ладушки».
Для этого необходимо использовать программу корпоративного обучения и портфолио по обучению и развитию персонала, определяется оставшийся потенциал для улучшения эффективности деятельности, при его наличии, рассматриваются возможности его горизонтального продвижения, так как на данный момент отсутствует возможность вертикального продвижения на запланированную позицию.
Поэтому нужно оказать поддержку в развитии сотрудника с целью достижения большего потенциала и включить сотрудника в План преемственности должностей на горизонтальном уровне.
Для категории сотрудников «опытный специалист» характерно, что он имеет ограниченный потенциал для принятия большей ответственности. Поэтому необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высоких стандартов его деятельности. Для этого признается его хорошая работа, определяется потенциал для улучшения, создаются благоприятные условия для развития сотрудника с целью совершенствования его навыков, поддержанию его мотивированности, удержанию в МБДОУ детский сад «Ладушки», обсуждаются возможности улучшения знаний и навыков, передачи опыта сотрудника другим, совершенствуются профессиональные ожидания, персональные предпочтения и поведение, определяется потенциал роста в сферах: активности и амбиций, способности к обучению, перспективному и систематическому мышлению, применения новаторского подхода, взаимодействия с сотрудниками.
Рассмотрим категорию «предполагаемый потенциал», то есть сотрудников с оценкой деятельности 1 или 2 и потенциалом A или B.
Для данной категории сотрудников необходимо проведение мероприятий, направленных на повышение эффективности на текущем уровне, перед повышением сотрудника на уровень выше. В МБДОУ детский сад «Ладушки» к этой категории относятся единицы. Для них рекомендуется повышать эффективность на текущей позиции, убедиться, что результат в 2 балла не повторится в следующем году, понять почему сотрудник не работает в полную силу: причина в его мотивации, в неопытности, нехватки поддержки. Нужно согласовать задачи для улучшения эффективности деятельности, оказать поддержку, разработать основные мероприятия для достижения бизнес-целей и поведенческих задач.
Сотрудники с рейтингом потенциала А и оценкой деятельности 1 не соответствуют стандартам учреждения и их следует уволить.
Кроме того, система оценки персонала МБДОУ детский сад «Ладушки» основана на проведении аттестации персонала.
Основными целями аттестации МБДОУ детский сад «Ладушки» являются определение уровня соответствия работников требованиям занимаемых должностей и определение текущего уровня компетентности сотрудника, а также постановки ему задач развития.
Аттестация в МБДОУ детский сад «Ладушки» применяется в случаях:
 когда необходимо повысить качество профессиональной деятельности сотрудников, результативности их труда, согласно требованиям и стандартам работы, предъявляемым к должности
 когда необходимо задать тот самый «уровень» должности, уровень качества в реализации задач, а соответственно и определенный уровень знаний и навыков у самих сотрудников;
 когда необходимо выявить потенциал и сформировать кадровый резерв;
 когда необходимо повысить мотивацию сотрудников.
Аттестации в МБДОУ детский сад «Ладушки» курирует директор. Он разрабатывает и обеспечивает методическое сопровождение процедур аттестаций и контролирует соблюдение стандартов процедуры проведения аттестации. Директор также составляет и утверждает план-график аттестационных мероприятий.
Первые аттестации проводятся впервые по результатам прохождения испытательного срока, т. е. через 3 месяца. Если сотрудник приступил к самостоятельной работе в должности не сразу после обучения, то 3 месяца отсчитываются с момента самостоятельного вступления в должность. При длительном перерыве в трудовой деятельности (год и более), например нахождение в декретном отпуске, дату первой аттестации отсчитывается также через 3 мес. с момента самостоятельного вступления в должность, не считая периода обучения.
Все последующие аттестации сотрудника осуществляются по установленному графику – ежегодно. Если, планируя годовую аттестацию, не представляется возможным, назначить на дату, ровно через 12 месяцев, то дата аттестации назначается:
 не позднее 14 месяцев;
 не ранее 9 месяцев, с момента последней аттестации.
Если сотрудник переводится в другой филиал в той же должности и с тем же набором функциональных обязанностей, то результаты его предыдущей аттестации сохраняются.
Аттестация может состоять из нескольких этапов, их описание содержится в описании процедуры аттестации к каждой должности.
Этапы аттестации в МБДОУ детский сад «Ладушки» можно разделить на 4 группы:
 Предварительная подготовка включает в себя сбор объективных показателей, тестирование, опрос сотрудников или/и подчиненных.
 Аттестационное собеседование, включает в себя структурированное интервью по компетенциям, описанным для той должности, в которой работает аттестуемый сотрудник.
 Принятие решения, включает в себя анализ полученного материала на предыдущих этапах, принятие комиссией решения, определение задач развития.
 Объявление сотруднику результатов аттестации, включает в себя донесение итогов по оценке развития по компетенциям, описание поставленных задач.
В процессе предварительной подготовке к аттестации специалист по оценке персонала собирает и обрабатывает данные по объективным показателям работы сотрудника его непосредственный руководитель за 1-7 дней до проведения назначенной аттестации и предоставляет на момент собеседования на бумажном носителе. Однако, после сбора информации, не происходит ознакомления сотрудника с полученными данными. Все результаты сотрудник получает на аттестационном собеседовании, что лишает его возможности подготовиться к обсуждению полученных данных на собеседовании.
Если по тем или иным причинам непосредственный руководитель не может представить данные (болезнь, отсутствие), собирает данные вышестоящий руководитель.
Данные вносятся в разработанный бланк, распечатываются и предоставляются всем участникам комиссии и самому аттестуемому.
Директор собирает данные, используя внутренние отчеты учреждения, и предоставляет сводную таблицу «Объективные показатели».
Информацию в части «Особые достижения» также вносит директор.
Комментарии могут содержать следующие данные:
 участие в разработке локальных нормативов, тестов, участие в совещаниях МБДОУ детский сад «Ладушки», победа в номинациях, премирование за проведение детских образовательных программ и т. п.)
 акты аттестационных проверок и т. д.
Следующим этапом аттестации в МБДОУ детский сад «Ладушки» является этап принятия решения, который включает в себя анализ полученного материала на предыдущих этапах, принятие комиссией решения, определение задач развития. На этом этапе важно: оценить уровень развития сотрудника и поставить задачи для его развития.
В учреждении применяют два способа принятия решения по результатам аттестации.
Способ 1. «Статистический».
1. Оценка каждой компетенции. Каждый участник комиссии отдельно от других членов комиссии оценивает выраженность каждой компетенции (не блок в целом, а каждую компетенцию в блоке). Каждая компетенция оценивается отдельно от 0 до 3 баллов. Балл выставляется на основании описанных компетенций. За стандарт принимаются навыки, описываемые на уровне 2 баллов. Каждый член комиссии оценивает компетенции кратно 0, 5 от 0 до 3 баллов. Таким образом, оценка по одной компетенции может составлять 0, 5 балла, 1 балл, 1, 5 балла, 2 балла, 2,5 балла, 3 балла (1,5 и 2,5 балла ставятся по компетенции в случае, если компетенция развита на уровне между 1 и 2 уровнями, и 2 и 3 уровнем соответственно).
2. Оценка компетенций в блоке. Каждый участник комиссии выводит среднюю оценку по компетенциям в каждом блоке. Для этого выводится среднее значение по компетенциям в блоке. На этом этапе возможно появление баллов с значениями – 1,3; 2,4 и т. д.
3. Оценка компетенций в блоке от всех участников комиссии. Сотрудник комиссии фиксирует оценки по каждому блоку от каждого участника комиссии, на основании тех баллов, которые получились у каждого члена комиссии по результатам предыдущего шага. Высчитывается средний показатель среди всех членов аттестационной комиссии. Показатель округляется до десятых (например, 1,2 или 1,8 балла). По результатам этого шага формируется оценка по блокам компетенций, которые в последующем заносятся в Протокол.
4. Средний балл по блокам. Это средний балл по компетенциям сотрудника. Выводится как среднее значение по баллам по каждому блоку, по результатам значений, полученных в шаге 3. Получившийся средний балл заносится в Протокол.
Таким образом, объективность оценки компетенций подтверждается статистически, т. к. формирование баллов по компетенциям и блокам происходит в 3 этапа. Такой способ не требует много времени на согласование мнений участников комиссии.
У приведенного выше способа есть и другие положительные стороны, поэтому он считается стандартным.
Достоинства:
 профиль баллов по компетенциям, который обозначается у каждого участника комиссии по компетенциям в шаге 1, позволяет дать более точную обратную связь аттестуемому о том, какие навыки требуют развития.
 он позволяет вывести более точные баллы для принятия решений о присвоении категории, т. к. в содержании большинства положений о категорийности сотрудников одно из условий «о присвоении категории» звучит так: «по результатам аттестации не более чем по одной компетенции получил оценку _ или выше, а по остальным _ или выше».
 позволяет комиссии «уйти» от возможных конфликтов, связанных с субъективной оценкой по компетенциям у каждого члена комиссии.
 позволяет руководителям, с любым опытом проведения аттестаций провести качественную оценку уровня развития навыков по компетенциям.
Способ 2 «Обсуждение». Директор зачитывает компетенции по уровням, и все члены аттестационной комиссии совместно определяют баллы по каждому навыку в блоке компетенции. Обсуждение баллов по компетенциям может начинаться с рассмотрения 2-го уровня, как среднего показателя. Далее баллы могут определяться более точно с разбросом вверх или вниз с шагом в 0,5 баллов;
Затем подсчитывается среднее значение по блоку компетенций в целом, согласно ответам каждого члена комиссии, по итогу обсуждения. Таким образом, выводится средний балл по каждому блоку.
Достоинства:
 Данный способ позволяет членам комиссии согласовать свое видение развития компетенций по результатам собеседования.
 Экономит время на согласование мнений участников комиссии.
Недостатки:
1. Способ обсуждения чаще применим, если между всеми участниками комиссии установлен контакт, и они работают в процессе аттестации как единая команда.
2. Не позволяет руководителям, с небольшим опытом проведения аттестаций, позволяет провести качественную оценку уровня развития навыков по компетенциям.
3. Не позволяет дать развернутую «гибкую» обратную связь о дальнейших зонах развития сотрудника. Особенно в ситуациях, когда сотрудник – либо успешен настолько, что складывается ощущение его «тупика» развития, например, при аттестациях, когда уровень компетенций превышает 2-2,3, либо когда наоборот складывается ощущение «тупика», потому что «все плохо», например, при аттестациях, когда уровень развития компетенций менее 1,8-1,6.
4. Так как подведение оценок по компетенциям происходит в результате обсуждения, есть вероятность возникновения следующих ситуаций:
 конфликта или недовольства членов комиссии, из-за несовпадения взглядов в оценке уровня развития компетенций.
 уход от объективности оценки, из-за того, что члены комиссии ориентируются только на мнение значимого лица в комиссии (авторитет «старшего» руководителя в комиссии, авторитет «эксперта», например, представителя службы персонала, или авторитет того члена комиссии, который «убедил» своими аргументами о том, что данная компетенция развита на озвучиваемом им уровне).
Данный способ также увеличивает время на обсуждение и определение баллов. Следует учесть, что при аттестации результаты тестирования не входят в средний балл по компетенциям.
Поскольку на собеседовании выявляется уровень развития навыков (делает или нет, использует или нет), а в ходе тестирования уровень знаний, то смешивать их при подсчете среднего балла неправильно. Средний балл по компетенциям считается только по компетенциям, а оценка за тест сама по себе, т. е. «среднего балла по аттестации» как такового просто не существует. В целом по аттестации (показатели работы + интервью + опрос + тест) выносится резюме.
Результаты тестирования учитываются в постановке задач развития на период, по результатам всей процедуры аттестации.
Окончательное решение принимается комиссией на основе материалов собранных по результатам всех предыдущих этапов.
Варианты решений при аттестации рабочего:
 аттестовать с благодарностью;
 аттестовать;
 аттестовать с замечаниями, с повторным прохождением аттестации через 3 месяца;
 не аттестовать, рекомендовать руководству прекратить трудовые отношения.
Варианты решений при аттестации руководителя:
 аттестовать с благодарностью;
 аттестовать;
 аттестовать с замечаниями, с повторным прохождением аттестации через 3 месяца;
 аттестовать с присвоением категории.
Таким образом, при аттестации разных должностей существуют разные варианты принятия решения. При аттестации руководителей есть вариант решения «не аттестовать, рекомендовать руководству прекратить трудовые отношения». При аттестации специалистов данного варианта решения нет, есть такие виды решений, как «аттестовать с замечаниями». На наш взгляд, варианты принятия решения необходимо привести к единому требованию.
Решение о присвоении благодарности принимается в случаях если уровень развития навыков и умений сотрудника, результаты его работы по объективным показателям недостаточны для присвоения ему категории, но в его работе есть выдающиеся достижения.
Для объявления благодарности определяющим моментом является мнение непосредственного руководителя. При вынесении решения о присвоении благодарности сотруднику объясняется, за что именно ему объявлена благодарность.
Решение о присвоении категории принимается с учетом следующих критериев: период работы в должности; описание объективных показателей, достижение которых влияет на присвоение категории; результат прошедшей аттестации.
В некоторых случаях принимается вариант решения – аттестовать с присвоением категории и объявлением благодарности. Такой вариант решения может быть принят в следующих случаях: результаты деятельности, итоги аттестации, период работы, соответствуют критериям, описанным в положении о категорийности, плюс есть особые заслуги, например, наставничество; нововведения в работе; высокие достижения по каким-либо показателям, превышающие обозначенные.
Если уровень развития компетенций сотрудника соответствует должности, нет значительных достижений или серьезных «провалов» в развитии компетенций и результатах работы, а также уровень развития каждой компетенции в блоке не ниже 1 балла, то рекомендуется принимать решение – аттестовать.
Решение – аттестовать с замечаниями принимается:
 если сотрудник получил по итогам аттестации средний балл по компетенциям ниже 1,5; или по одной – двум компетенциям в блоке менее 1 балла.
 если сотрудник «не дотягивает» по показателям и компетенциям, но есть потенциал его развития, на фоне высокой лояльности к выполняемой работе.
 если сотрудник не сдал хотя бы один из тестов.
Решение «не аттестовать» в рамках проводимых аттестаций не предусмотрено. В случае явного несоответствия должности отсутствия динамики в достижении результатов, рекомендуется расторгнуть трудовые отношения, или перевести сотрудника на другую должность, не используя аттестационную процедуру.
Рекомендуемое время на анализ и принятие решения – 10 минут. Однако, на наш взгляд этого времени недостаточно для принятия объективной оценки и постановки задач на развитие. В результате проведенных наблюдений, установлено, что очень часто комиссия принимает решение аттестовать с благодарностью несмотря на то, что аттестуемый не сдал тестирование.
Завершающим этапом проведения аттестации является объявление сотруднику результатов аттестации. На данном этапе происходит доведение до сотрудника: оценки его уровня компетенций; поставленных задач для его развития.
Главной задачей данного этапа является мотивирование сотрудника на работу, дальнейшее развитие и повышение эффективности его работы.
Решение комиссии и задачи развития доводит до аттестуемого сотрудника его непосредственный руководитель в день проведения аттестации.
Это означает, что:
 по протоколу результаты и задачи проговаривает непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника;
 ответственность за постановку и контроль выполнения конкретных задач развития несет непосредственный руководитель.
Обратную связь может дать, после озвучивания результатов, любой из членов аттестационной комиссии.
Сотрудник приглашается для оглашения результатов, которое всегда начинается с озвучивания решения комиссии (аттестован, аттестован с благодарностью и пр.). Это необходимо, чтобы снять напряжение у сотрудника от ожидания итогов аттестации, и дает возможность ему, в дальнейшем, «услышать» поставленные задачи и саму обратную связь.
Таким образом, в данной главе проанализированы оценка персонала МБДОУ детский сад «Ладушки» и этапы подготовки и проведения аттестации, дан анализ результатов аттестации.
В процессе анализа этапа подготовки выделены цели и задачи аттестации сотрудников МБДОУ детский сад «Ладушки». По результатам проведенного анализа были выявлены существенные недостатки на каждом этапе аттестации.
В процессе подготовки к аттестации существуют нарушения сроков предупреждения сотрудника о предстоящей аттестации, выявлено, что количество проводимых собеседований в день превышает количество рекомендуемых, что приводит к необъективной и поспешной оценке.
Также было выявлено, что в процессе подготовки к аттестации, отсутствует предварительное ознакомление сотрудника с собранными перед аттестацией материалами (объективными показателями, результатами тестирования, результатами проведенных опросов коллег, подчиненных и руководителей).
Выявлены существенные расхождения в вариантах решений по результатам аттестации в зависимости от должности и предложено привести их к единому требованию, а также увеличить время на принятие комиссией решения по результатам аттестации.

Страницы: 1 2 3