1 2
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы системы мотивации труда
1.1 Сущность и содержание мотивации
1.2 Управление персоналом как фактор повышения эффективности труда
1.3 Основные методы мотивации
Глава 2. Анализ практики мотивации труда на примере ООО «Томскнефтехим»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Томскнефтехим»
2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «Томскнефтехим»
2.3 Оценка эффективности мотивации в организации
Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в ООО «Томскнефтехим»
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации предприятия ООО «Томскнефтехим»
3.2 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий
3.3 Анализ рисков реализации предложенной системы мотивации. Планирование внедрения рекомендаций
Заключение
Список использованных источников
Введение
Актуальность темы исследования: Мотивация персонала является важнейшим звеном в системе управления персоналом предприятия. Предприятие — это общество людей, объединенных единым делом, единым желанием в продвижении этого дела и предоставлении высококачественных услуг. Однако рабочий процесс каждый сотрудник видит по-своему, кто-то сразу принимается за выполнение задачи, обдумывая средство ее выполнения в процессе, кто-то сначала продумывает план, а после, четко соответствуя намеченному, выполняет задачу, уже потратив много времени на продумывание плана. Именно система мотивации помогает руководителю подталкивать персонал к более быстрому, качественному и полезному для них же выполнению задания.
В настоящее время в условиях глобализации выживание современных предприятий в конкурентной борьбе зависит от эффективности управления организацией, в том числе от грамотно выстроенной системы мотивации персонала. Предприятия, которые развивают человеческий капитал, являются более успешными на рынке. Грамотно выстроенная система управления персоналом, составной частью которой является система мотивации персонала, повышает рыночную стоимость предприятия в долгосрочной перспективе.
От того, насколько эффективно будет выстроена система мотивации персонала, во многом будет зависеть эффективность деятельности всей организации. При грамотно выстроенной мотивации персонала производительность будет повышаться быстрее, чем рост заработной платы, что будет свидетельствовать о результативности управления кадровым резервом.
Мотивация персонала отличается на разных предприятиях. Для малого бизнеса системы мотивации обычно достаточно простые и ограничиваются двумя-тремя мотиваторами (стимулами). Для крупных организаций разрабатываются целые мотивационные схемы, для разных групп работников. Кроме того, построение системы мотивации будет зависеть и от сферы деятельности предприятия. Таким образом, темы работы актуальна ввиду ее многогранности.
Целью данной работы является разработка системы мотивации персонала на предприятии ООО «Томскнефтехим».
Задачи:
— изучить сущность и содержание мотивации;
— рассмотреть основы управление персоналом как фактора повышения эффективности труда;
— выделить основные методы мотивации;
— проанализировать кадровый потенциал ООО «Томскнефтехим»;
— оценить эффективность мотивации в организации;
— разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации предприятия ООО «Томскнефтехим»;
— оценить экономическую эффективность разработанных мероприятий;
— проанализировать риски реализации предложенной системы мотивации. Планирование внедрения рекомендаций.
Объектом исследования в работе выступает предприятие ООО «Томскнефтехим».
Предметом исследования в работе являются технологии мотивации.
В данной работе были использованы следующие научные труды, посвященные исследованию технологий мотивации в системе управления: Агафонов В.П., Афанасьева Л.А., Березовский Д.В., Большаков С.Н., Говоров А.А., Гусакова Н. Р., Ишаева А.М., Казначеева С.Н., Катаева В. И., Колесниченко Е.А., Корниенко В.В., Крюкова О.В., Лунькова О.А., Масалев Я.В., Мегаева С.В., Нога А. В., Радюкова Я.Ю., Саралинова Д.С., Соловьев С.А., Цыбанева В.Н., Чесноков А.Ю., Широков А. Н., Шишкин А.Н. и др.
Теоретической и методологической основой выпускной работы стали труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов, раскрывающие понятие мотивации, особенности управления, особенности современных технологий мотивации персонала.
В работе использовались материалы научных конференций и семинаров по изучаемой тематике, материалы периодических изданий, данные отчетности объекта исследования.
Практическая значимость работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала организации ООО «Томскнефтехим».
В работе использовались следующие общенаучные методы: метод анализа литературы, нормативно-правовой документации, анализ документов, метод обобщения, метод сравнения показателей, а также методы экономического анализа.
Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком литературы и приложениями к работе.
Глава 1. Теоретические основы системы мотивации труда
1.1 Сущность и содержание мотивации
В современных условиях от эффективного управления всеми звеньями управления зависит конкурентоспособность предприятия. Управленческий труд, как один из самых сложных видов умственной деятельности людей, отличается чрезвычайной сложностью и многообразием, наличием большого количества форм и видов, многочисленными связями с различными явлениями и процессами материального производств. Характеризуя управленческий труд, отметим, что это преимущественно умственная, интеллектуальная работа, основой которой является творчество и в которой традиционно выделяют три разновидности умственного труда: эвристическая труд, административная работа и операционная работа.
Пинаева Е.П. выделяет такую важную составляющую управленческого труда, как креативная работа. Эвристичность и креативность всегда сопровождают интеллектуальную деятельность человека, постоянно развивается. Наличие эффективного управленческого труда определяется высоким уровнем развития социальных и производственных отношений на предприятии [44, c. 99].
Мотивация работников является одной из основных проблем менеджмента. Каждому руководителю предприятия приходиться задуматься о том, как замотивировать коллектив работать эффективнее. Необходимо отметить, что нет установленных правил мотивации. Все способы мотивации разрабатываются руководителем, исходя из того, что важно для сотрудников данного предприятия.
Но, перед тем как рассматривать роль мотивации персонала на предприятии, необходимо определить, что такое «мотивация».
Мотивация персонала — желание или потребность человека выполнять определенные действия для того, чтобы достичь желаемой цели.
Мотивация персонала — это совокупность материальных и нематериальных стимулов, направленных на достижение целей организации. Мотивация помогает реализовывать определенные цели и достигать желаемых результатов, на которые ориентирован сотрудник в своей профессиональной деятельности. В ходе его личной заинтересованности, она побуждает человека идти к своей цели, совершая определенные действия и поступки, используя различные техники и методики. Благодаря мотивации, у человека появляется желание работать и двигаться вверх по карьерной лестнице, добиваясь новых вершин [20, c. 87].
Мотивация — экономический термин, само же понятие мотивации пришло из психологии, что касается сотрудников, то это было темой в экономических кругах с 1890-х годов, потому что мотивация играет важную роль как фактор роста и инноваций, ее нельзя измерить или непосредственно наблюдать.
Поведение людей определяется тем, что их мотивирует, работа сотрудников – это результат их способностей и мотивации.
Для рассмотрения механизмов мотивации к трудовой деятельности, важно рассмотреть основные модели содержательного и процессуального характера, для реализации которых на практике и нужны специальные механизмы.
Наиболее влиятельной является теория потребностей (содержания), теории всех потребностей сосредоточены на конкретных потребностях, которые люди хотят удовлетворить [10, c. 74].
Существует ряд теорий, объясняющих мотивацию как результат этих потребностей, люди будут лучше мотивированы, если их опыт работы удовлетворит их потребности и желания. Теории потребностей проводят различие между первичными потребностями, такими как еда, сон и другие биологические потребности, и вторичными психологическими потребностями, которые усваиваются и варьируются в зависимости от культуры и человека.
Крейг Пиндер предложил следующее исчерпывающее определение трудовой мотивации определяя ее как интерактивный процесс, влияющий на внутренние потребности или побуждения, которые возбуждают, направляют и поддерживают поведение.
Исследования Хоторна положили начало исследованию природы людей и их производительности на работе, тоже самое проделали и современные исследователи, пытаясь понять сложность человеческой природы. Теории потребностей проводят различие между первичными потребностями, такими как еда, сон и другие биологические потребности, и вторичными психологическими потребностями, которые усваиваются и варьируются в зависимости от культуры и человека [13, c. 87].
Теория Маслоуа основана на человеческих потребностях, он создал заказ из пяти составляющих (см. рисунок 1.1).
Рисунок 1.1. Теория Маслоуа
Высшие потребности становятся важными только тогда, когда удовлетворяются более низкие потребности, потребности более высокого порядка обеспечивают большую мотивацию [26, c. 79]
.
У разных людей могут быть разные приоритеты, и поэтому теория помогает менеджерам определить, какие конкретные потребности актуальны для сотрудников, и, таким образом, определить соответствующие мотиваторы. Теория ERG Альдерфера основана на Maslows Hierchy потребностей и делит категории потребностей Маслоу на три более простые и широкие группы (см. таблицу 1.1).
Таблица 1.1
Категории потребностей Маслоу
| Категория | Характеристика |
| Потребности существования | потребность в материальном и энергетическом обмене, основные физиологические потребности и потребности безопасности. |
| Потребности в взаимосвязи | взаимодействие с человеческой средой, процесс обмена или взаимности, потребность в межличностных отношениях и внимании, примерно эквивалентен социальным потребностям Маслоу и является частью потребностей в уважении. |
| Потребности роста | люди прилагают творческие или продуктивные усилия для себя, потребность в личностном росте и саморазвитии, часть Маслоу оценивает потребности и потребности самореализации. |
В отличие от Маслоу, здесь одновременно могут быть актуальны более одного уровня потребностей, не никакой иерархии люди могут, работать, чтобы удовлетворить свои потребности в личном росте, но не все потребности в родстве удовлетворяются [10, c. 77].
Теория потребности Макклелланда основана в основном на исследованиях менеджеров, где выделяются три самые важные потребности:
— достижение — потребность в конкурентном успехе, измеряемом личным эталоном мастерства;
— принадлежность — потребность в теплых, дружеских отношениях с окружающими, межличностных отношениях;
— власть — необходимость контролировать и влиять на других.
Иерархия этих трех групп потребностей может отличаться от человека к человеку, следовательно, существуют разные мотиваторы в зависимости от первоочередных потребностей человека.
Двухфакторная модель Герцберга выделяет ряд факторов, которые приводят к удовлетворению, и ряд факторов, которые просто предотвращают неудовлетворенность.
Согласно Герцбергу, противоположность удовлетворенности — это отсутствие удовлетворения, а противоположность неудовлетворенности – отсутствие неудовлетворенности.
Теория реактивного сопротивления Брема заключается в том, что он рассматривает людей ни как пассивных получателей, а респондентов, которые стремятся уменьшить неопределенность, стремясь контролировать факторы, влияющие на вознаграждение. В данной теории инициативы менеджмента в отношении мотивации будут работать только в том случае, если они будут понятны людям с точки зрения их собственных ценностей и ориентаци [36, c. 102].
В теории реактивного сопротивления есть четыре важных элемента:
— воспринимаемая свобода;
— угроза свободе;
— реактивное сопротивление;
— восстановление свободы [40, c. 77].
Представления людей о том, как с ними обращаются по сравнению с другими раскрывается теорией справедливости Адамса, она включает в себя чувства и восприятия, всегда представляет собой сравнительный процесс, т.е. люди будут работать лучше, если к ним будут относиться справедливо
Помимо вышеперечисленных теорий, рассматривающих содержание мотивации, следует выделить следующие (см. рисунок 1.2.).
Рисунок 1.2. Теории мотивации
Поскольку мотивация сотрудников в значительной степени связана с межличностными отношениями, компании с управляемым количеством сотрудников могут применять гибкие стратегии мотивации, необходимо научиться командной работе, а прозрачные решения и четкие корпоративные ценности, создают идентичность, укрепляют связь между мотивированными сотрудниками и бизнес-структурой [37, c. 104].
1.2 Управление персоналом как фактор повышения эффективности труда
Управление персоналом – деятельность, которая реализовывает и обобщает широкий спектр вопросов личного фактора в системе управления организацией. В него входят регулирование режима отдыха и труда, которые определяются как распорядок дня установленный в организации, который регламентирует рациональное распределение времени отдыха и работы в рабочую смену для поддержания высокой работоспособности сотрудников [21, c. 74].
На сегодняшний день особенности стратегического развития в управлении персоналом пока еще недостаточно разработаны, что создает определенные проблемы в системе управления персоналом.
Основные современные проблемы стратегического развития в управлении персоналом могут быть представлены:
— появлением дефицитных профессий и трудностей, связанных с наймом нужных сотрудников;
— увеличением цен на услуги специализированных образовательных и консультационных учреждений по развитию и обучению персонала;
— переходом на современные виды деятельности, значительно быстрым совершенствованием технологий производства и услуг, а также необходимостью увольнения части работников по причине этих изменений;
— отсутствием необходимого количества финансовых ресурсов и резким сокращением численности персонала во время кризиса;
— проблемами долгосрочного планирования численности персонала и его структуры из-за неопределенности при формировании «портфеля» заказов [19, c. 85].
Наиболее главные причины появления таких проблем связаны с:
— содержанием деятельности отдельных подсистем системы управления персоналом, которые своим содержанием отличаются от требований внешней среды;
— пониманием роли персонала и его процессов воспроизводства, которое не учитывает важность инвестиционных вложений в персонал;
— отсутствием создания системы по использованию технологий стратегического управления персоналом.
Исходя из представленных выше проблем, представим способы их устранения в пределах организации:
1. Необходимо обучение, переподготовка кадров в специализированных образовательных и консультационных учреждениях. Также необходимо создание условий для подготовки, переподготовки, обучения административно — управленческого аппарата организации.
2. Проводить оценку трудовой деятельности каждого работника.
Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в улучшении результативности работы персонала, при этом должна быть оказана ему помощь в реализации его потенциала, работников и руководителей необходимо снабдить нужной информацией, чтобы они правильно принимали решения, связанные с их работой [36, c. 74].
3. Изучить и применять на практике подходы к персоналу, которые учитывают долгосрочный характер его использования и воспроизводства.
4. Разработать или приобрести пакет документации по формированию системы стратегического развития управления персоналом.
5. Сформировать «стратегический образ мыслей», соответствующую корпоративную культуру.
6. Управлять текучестью кадров.
7. Создать инструмент материальной и моральной мотивации персонала.
8. Также необходимо выработать единое направление работы с персоналом, с целью развития его потенциала для достижения общих целей организации. Для этого необходимо разработать соответствующие условия и бизнес-процессы.
9. Возможно построить стратегическую модель управления персоналом, которая будет лишена описанных выше проблем, если применять современные технологии и методики, к примеру онлайн-администрирование [30, c. 74].
В стратегическом развитии управления персоналом особенно важно выработать адекватную стратегию поведения, позволяющую решать внутренние проблемы организации, а также нормализовать взаимодействие с внешними экономическими субъектами.
Данная стратегия должна в качестве основы иметь конкретную программу мероприятий, позволяющих достичь конечной цели, исходя из которой, и следует выстраивать взаимоотношения с различными субъектами экономической деятельности.
Разработка и совершенствование стратегии управления персоналом неразрывно связана с разработкой и реализацией стратегического управления в организации в целом и направлено на достижение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как основу организации, 4 позволяющую достигать поставленных целей используя различные технологии и методы работы с персоналом [14, c. 77].
Поскольку стержнем стратегического управления является система стратегий организации, в число которых входит производственная стратегия, маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, инвестиционная стратегия, инновационная стратегия, стратегия управления персоналом и другие, то образуется последовательная и параллельная их взаимосвязь, обеспечивающая эффективное функционирование организации. Недостатки в реализации той ли ионной стратегии может оказать влияние на реализацию других функциональных стратегий и существенным образом изменить эффективность деятельности компании.
1.3 Основные методы мотивации
Рассмотрим наиболее распространенные методы мотивации персонала организации. Структурируем плюсы и минусы, и на основе этого сделаем вывод, каким образом лучше управлять человеческим ресурсом. Возьмем несколько вариантов влияния на персонал:
1. Административный метод. Этот метод, несет в себе мало самостоятельности для сотрудника, так как регламентируется приказами, распоряжениями и контролем выше стоящих руководителей. Такой подход, несомненно, поощряется, возможно, в виде простой похвалы. Плюс тут только один, возможно чему-то научиться у вышестоящего руководства, которое контролирует процесс работы. Минусы в том, что человек не чувствует ответственности, выше было сказано, в чем человек нуждается и чего он хочет, такой вариант не говорит ему «ты нужен компании», а только – что ему мало доверяют [1, c. 84].
2. Материальный метод. Перед сотрудниками или индивидом ставятся цели, время или ресурсы, затрачиваемые на производство. Своевременное выполнение поставленных задач будет поощряться в виде денежного вознаграждения за счет уменьшения затрат времени на производство или увеличения прибыли.
Плюсы. Конечно, большим преимуществом является денежная выплата, а это в свою очередь довольно распространенная мотивация, зависящая от того, как успешно ты выполнил поставленную задачу. Для сотрудника со стажем это будет вполне хорошая прибыль, так как успешно он выполнит всю работу в кратчайшие сроки.
Минусы. Такого рода мотивация только разовая, а не постоянная: рынок производства не всегда дает возможность наращивать потребительский продукт, «излишки» никому не нужны.
1. Карьерный метод — это самый продуктивный метод. Продвижение по службе в целом концентрирует все особенности мотивации: денежные, поощрительные и др. После ряда успешно выполненных задач и оценки можно передать некие полномочия на ответственного человека, давая ему продвижение в трудовом процессе.
Плюсы. Главное, дает чувство, о котором мы говорили, ощущение того, что в данном сотруднике нуждаются и уважают его. У самого же сотрудника появится мотивация идти дальше и следовать за руководящем лицом [33, c. 117].
Минусы. Больше ответственности для сотрудника. Нужно правильно делегировать полномочия, если это сделать, не проанализировав все моменты, это может привести к убыткам, так как неправильные действия на ответственной должности по отношению к какому-либо процессу выбьют из колеи часть организации и могут привести к убыткам. Также существуют социально-психологические методы, они направлены на побуждение сотрудников к результативной деятельности через психологические или социальные, личные или эгоистичные воздействия.
Такие методы необходимы для улучшения атмосферы в коллективе, для улучшения взаимодействия сотрудников друг с другом, эффект таких способов хорошо сказывается на команде в целом, чтобы раскрыть потенциал всего отдела и направить его на продуктивную работу [20, c. 90].
Главная особенность этих методик – это самореализация всей команды в целом. Для того чтобы в компании работали ценные специалисты, нужно самому человеку развиваться в той области, в которой он работает, достигать каких-либо целей для улучшения работы, выдвигать свои идеи, меньше молчать и больше говорить, чтобы результат работы был эффективнее.
Руководитель должен поощрять работника за проделанную им работу. Руководитель должен ставить задачи, давать больше полномочий сотруднику, чтобы тот смог набраться большого опыта в данной сфере. От того, какими люди являются, и будут зависеть их планы и результаты в карьере. Потребность к принуждению (мотивации) людей к продуктивному труду всегда был актуальной. Этой проблемой люди были озадачены еще около 2-го тысячелетия до н. э. Вавилонский царь Хаммурапи уже тогда понимал необходимость законодательного закрепления трудовых процессов. Он установил уровень заработной платы для некоторых своих подданных. За 400 лет до н. э. персидский царь Кир тоже выдвигал прогрессивные для того времени идеи о необходимости проведения исследований процесса мотивации людей и способов влияния на него.
Известно, что на способы мотивации людей к труду оказывает значительное влияние уровень развития и самого производства, его организационная культура (традиции, верования), а также общественные условия и потребности. Руководитель, поняв механизм формирования мотивации человека вообще, сможет повысить производительность труда за счет мотивирования своих сотрудников, а следовательно, и эффективность работы всей организации, ее конкурентоспособность.
Для того чтобы выстроить правильную и эффективную систему мотивации работников, необходимо понять, что именно движет человеком и является причиной, побуждающей его к активной деятельности, что лежит в основе его мотивов. Необходимо понимание того, что путь к эффективному управлению человеком лежит в первую очередь через понимание его мотивации. Прежде чем приступить к построению системы мотивации, руководителю необходимо изучить мировой опыт, основные теории, которые дают понимание, чем руководствуется человек, его потребности необходимо удовлетворить в первую очередь, как нацелить его на результат [46, c. 57].
Второй шаг, который должен предпринять руководитель, – это изучить свой коллектив, его потребности, не восседать где-то на вершине в недосягаемости, а стать «ближе к народу». Человек проводит на работе значительную часть своей сознательной жизни, а потому это пребывание в первую очередь должно доставлять ему удовольствие.
Правильно выстроенная справедливая система оплаты труда является основополагающим элементом материальной мотивации. Заработная плата каждого работника должна быть прямо пропорциональна его вкладу в общую цель, отвечать уровню заработной платы на конкретной территории, соответствовать уровню его квалификации и практического опыта. Достаточно часто в организациях заработная плата работника складывается из оклада и премиальной части.
Предполагается, что оклад – это фиксированная сумма, которую работник должен получить в любом случае, а премия – это денежное поощрение за успешную работу. Однако достаточно часто работодатель сознательно занижает оклад и ежемесячно выплачивает работнику фиксированную премию, тем самым создавая иллюзию поощрения. На самом деле работник получает среднюю заработную плату за свой труд в своем регионе, а поощрения по факту никакого и нет. У работника в данной ситуации возникает негативное отношение и к работе, и к работодателю, он считает себя обманутым, он не удовлетворен, а значит, не мотивирован качественно выполнять свою работу [3, c. 97].
Прежде чем устанавливать фиксированную часть заработной платы, необходимо изучить рынок труда, определить, в каком диапазоне варьируется «цена» на того или иного сотрудника, решить, какой квалификации должен быть сотрудник, чтобы правильно и качественно выполнять свои обязанности. Конечно, можно подобрать сотрудника с меньшим опытом и низшей квалификации, но это будет оправдано в случае, если именно его деятельностью будет управлять более опытный наставник, который сможет снизить риск ошибки, поделится опытом, то есть в процессе трудовой деятельности повысить его квалификацию.
Обучение и повышение квалификации сотрудников также может быть эффективным методом мотивации. С одной стороны, работник получает возможность обучаться за счет средств работодателя в сторонних учебных учреждениях, с другой стороны, можно наладить систему наставничества, то есть повышать квалификацию менее квалифицированных работников путем получения ими практического опыта и навыков работы под руководством более квалифицированных. В данном случае мотивировать необходимо обе стороны: как ученика, так и наставника [14, c. 201].
Так как в организациях сотрудники занимаются разной деятельностью и вклад каждого в общий результат различен, необходимо продумать мотивацию каждого работника. Это тяжелая задача, особенно когда коллектив достаточно большой. Однако это не повод опускать руки. Например, сотрудников можно объединять в группы, руководствуясь при этом различными критериями.
Таким образом, на основании теоретического анализа структуры мотивации персонала организации был сделан вывод, что материальная и нематериальная мотивация является необходимой для успешного функционирования любого предприятия. Любая используемая в организации система мотивации сотрудников, влияющая на уровень самоотдачи персонала, будет в той или иной степени эффективна. Но не стоит забывать о том, что к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход мотивации, который будет напрямую зависеть от характера сотрудника, его потребностей и желаний, интересов и внутренних «мотивов» к действию.
Без правильно разработанной системы мотивации, а которой будут применяться как материальные, так и нематериальные методы, руководитель не сможет добиться продуктивной работы коллектива. Так как именно мотивация побуждает коллектив к эффективной работе для достижения целей поставленных целей организации.
Глава 2. Анализ практики мотивации труда на примере ООО «Томскнефтехим»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Томскнефтехим»
Объектом исследования в работе выступает ООО «Томскнефтехим».
ООО «Томскнефтехим» — один из крупнейших российских производителей полимеров — полипропилена и полиэтилена низкой плотности.
В состав предприятия входит производство мономеров — этилена и пропилена (установленная мощность: 300 тыс. тонн и 139 тыс. тонн в год соответственно), полностью обеспечивающее сырьем производства полимеров: полипропилена (мощность — 140 тыс. тонн в год) и полиэтилена низкой плотности (мощность — 270 тыс. тонн в год).
Производственная инфраструктура «Томскнефтехима» включает в себя современный товарно-сырьевой парк, разгрузо-погрузочный комплекс, предназначенный для работы с крупнотоннажными контейнерами, и систему паллетирования готовой продукции. На базе «Томскнефтехима» функционирует ремонтно-механический комплекс, который позволяет осуществлять полноценный производственный цикл проведения ремонтных работ от поступления материала, изготовления запасных частей до их последующего применения для ремонта технологического оборудования.
Поставки сырья осуществляются по РЖД. Базовое сырье (сжиженные газы и бензины) поступает на пиролизные установки по выработке мономеров — этилена и пропилена, которые следуют на полимерные производства «Томскнефтехима».
Концепция развития предприятия в составе СИБУРа направлена на расширение и модернизацию действующих производств, выпуск конкурентоспособной продукции, внедрение современных технологий, освоение нового ассортимента.
ООО «Томскнефтехим» входит в число основных налогоплательщиков Томской области и является одним из крупнейших работодателей. Предоставляемые предприятием социальные гарантии, а также активное участие ООО «Томскнефтехим» в региональных социальных программах неоднократно приносили ему награду «За высокую социальную эффективность и развитие социального партнерства».
Генеральный директор ООО «Томскнефтехим» — Плешков Владимир Вячеславович.
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Томскнефтехим» представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Томскнефтехим»
| Показатели | 2018 | 2019 | 2020 | Абс. откл. | Темп роста, % | ||
| 2019-2018 | 2020-2019 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | ||||
| 1 Выручка от реализации продукции (услуг), тыс. руб. | 245967 | 238633 | 216608 | -7334 | -22025 | 97,02 | 90,77 |
| 2 Среднесписочная численность работающих, чел. | 36 | 34 | 31 | -2 | -3 | 94,44 | 91,17 |
|
| |||||||
| 3 Фонд оплаты труда, тыс. руб. | 42206 | 44006 | 45141 | 1801 | 1135 | 104,27 | 102,58 |
|
| |||||||
| 4 Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. | 21503 | 22217 | 18697 | 715 | -3520 | 103,32 | 84,16 |
| 5 Фондоотдача, руб./руб. | 11,44 | 10,74 | 11,59 | -1 | 1 | 93,90 | 107,86 |
| 6 Фондоемкость, руб./руб. | 0,09 | 0,09 | 0,09 | 0 | 0 | 106,50 | 92,71 |
| 7 Себестоимость продукции (услуг), тыс. руб. | 140685 | 146687 | 150470 | 6002 | 3783 | 104,27 | 102,58 |
| 8 Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб. | 0,57 | 0,61 | 0,69 | 0 | 0 | 107,47 | 113,01 |
| 9 Прибыль от продаж, тыс. руб. | 14523 | 16443 | 19768 | 1920 | 3325 | 113,22 | 120,22 |
| 10 Прибыль до налогообложения, тыс. руб. | 8744 | 10891 | 12294 | 2147 | 1403 | 124,55 | 112,88 |
| 11 Рентабельность: продукции, % производства, % продаж, % | 9,90 | 10,93 | 13,14 | 1,03 | 2,21 | 110,37 | 120,22 |
| 13,84 | 12,21 | 10,37 | -1,63 | -1,84 | 88,20 | 84,90 | |
| 5,90 | 6,89 | 9,13 | 0,99 | 2,24 | 116,70 | 132,45 | |
Как показывают данные таблицы 2.1, ООО «Томскнефтехим» является достаточно рентабельным предприятием. В анализируемом периоде отмечается рост прибыли от продаж, а так же увеличение рентабельности продукции и продаж организации.
Организационно-управленческая структура ООО «Томскнефтехим» приведена на рисунке 2.1.
Организационно-управленческая структура ООО «Томскнефтехим» является линейно-функциональной.
ООО «Томскнефтехим» возглавляет генеральный директор. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Рисунок 2.1 Организационно-управленческая структура управления ООО «Томскнефтехим»
В непосредственном подчинении генерального директора находятся: ИТ-отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, коммерческий отдел. Генеральный директор организует работу и эффективное взаимодействие всех перечисленных структурных подразделений.
Осуществление закупок входит в обязанности коммерческого отдела. Коммерческий отдел непосредственно подчиняется руководителю отдела.
ИТ-отдел занимается обеспечение технической стороны функционирования ООО «Томскнефтехим». В обязанности отдела входит: ведение технического учета работы различного торгового оборудования; составление технической отчетности; анализ технических и экономических показателей работы; планирование графиков ремонта оборудования; осуществление контроля за соблюдением нормативных расходов материалов; своевременное составление заявок на необходимые материалы или детали оборудования.
К функциям отдела маркетинга ООО «Томскнефтехим» относятся следующие:
1. Исследование рынков фирмы. Построение информационной системы маркетинга в компании;
2. Формирование ценностного предложения целевым клиентам;
3. Конкурентное позиционирование компании и ее продуктов на целевых рынках;
4. Организация обратной связи с клиентами, оценка уровня их удовлетворенности;
5. Формирование лояльности клиентов к компании, развитие маркетинга партнерских отношений.
Общие функции маркетинга осуществляет руководитель отдела маркетинга — это управление, организация, планирование, прогнозирование и целеполагание, анализ, оценка, учет и контроль за осуществлением проводимой маркетинговой политики.
2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «Томскнефтехим»
По состоянию на 01.01.2021 г. штат ООО «Томскнефтехим» составил 31 человек, из них:
— административный персонал – 9 чел.;
— основной персонал – 22 чел.
Изменение их соотношения по годам за последние три года приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Изменение соотношения численности персонала по годам
| Годы | Общая численность персонала | Численность административного персонала | Численность основного персонала |
| 2018 | 3614 | 1110 | 2504 |
| 2019 | 3425 | 1048 | 2377 |
| 2020 | 3147 | 878 | 2269 |
Для более детального анализа используем данные первичного учета. Анализ динамики численности персонала организации показывает тенденцию к снижению: общая численность за анализируемый период снизилась на 5 человек.
Составим аналитическую таблицу для ООО «Томскнефтехим», в которой численность персонала 2020 года сравним с численностью 2019 года (таблица 2.3.).
Таблица 2.3
Структура персонала и обеспеченность кадрами ООО «Томскнефтехим»
| Категория персонала | 2019 год | 2020 год | Отклонение (+,-) | Темп роста, % | Уд. вес персонала, % | |
| 2019 год | 2020 год | |||||
| Среднесписочная численность, чел всего | 3425 | 3147 | -278 | 91,88 | 100 | 100 |
| в т.ч.: |
|
|
|
|
|
|
| Руководители | 1048 | 878 | -170 | 83,78 | 30,60 | 27,90 |
| Специалисты | 2377 | 2269 | -108 | 95,46 | 69,40 | 72,10 |
Из данных таблицы 2.3 видно, что среднесписочная численность персонала в 2020 году снизилась против 2019 на 278 человека, темп роста составил 91,88%. Из общего числа работающих в ООО «Томскнефтехим» в 2020 году (3147 человек) персонал распределяется по следующим категориям: руководители – 878 чел.; специалисты – 2269 чел.
В ООО «Томскнефтехим» работает персонал разных возрастных групп.
Рисунок 2.2 Распределение численности сотрудников ООО «Томскнефтехим» по возрастным группам
Наибольшую группу составляют сотрудники от 30 до 50 лет – 72%. Персонал в возрасте до 30 лет – 22%. Далее идёт персонал старше 50 лет – 6%.
Далее рассмотрим систему управления персоналом ООО «Томскнефтехим».
В реальной жизни организации функции кадровой службы структурно разобщены между отделами и должностями: генеральный директор, главный бухгалтер, коммерческий директор, руководитель IT отдела.
В связи с этим существует сложность создания высокопрофессиональной эффективной команды занятой управлением персоналом (кадровой службы), так как у большинства участников, помимо кадровых вопросов, имеется ряд иных курируемых направлений производственной деятельности. Схожие проблемы возникают с разработкой будущей кадровой стратегии, с пересмотром функций и методов работы с персоналом, с системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими функциями кадровой службы ООО «Томскнефтехим».
Для выявления состояния и проблем системы управления в
ООО «Томскнефтехим» был проведен опрос. В опросе принимали участие 20 сотрудников учреждения.
Опрос содержит 29 суждений, на каждое из которых опрашиваемый должен проставить балл в соответствии с тем, насколько это суждение реально. Затем подсчитывается общий балл, для чего складываются показатели всех ответов.
Общий индекс оценки системы управления определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне управления:
— 261 — 290 — очень высокий;
— 175 — 260 — высокий;
— 115 — 174 – средний;
— ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры. Два других фактора можно оценить на основе показателей секций.
Далее рассмотрим результаты тестирования, представленные на рисунке 2.3.
Как показывает рисунок 2.3., по всем секциям полученный средний балл меньше максимального значения более чем в 2 раза. Наименьшее внимание уделяется вопросам мотивации и морали в коллективе, отсутствуют какие-либо инструменты морального и материального стимулирования.
Рисунок 2.3. Средний балл по секциям опроса
Суммируя полученные средние баллы, получаем общий индекс:
ОИ = 29,1+38,4+41,9+34,6 = 144 балла
Полученный расчет показывает, что в организации наблюдается средний уровень организационной структуры, что свидетельствует о наличии определенных проблем.
Для анализа влияния структуры управления и организационной культуры на результаты деятельности, рассмотрим показатели эффективности персонала ООО «Томскнефтехим» (см. таблицу 2.4.).
Таблица 2.4
Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия ООО «Томскнефтехим»
| Показатели | 2018 | 2019 | 2020 | Абс. откл. | Темп роста, % | ||
| 2019-2018 | 2020-2019 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | ||||
| Среднесписочная численность работающих, чел. | 3614 | 3425 | 3147 | -189 | -278 | 94,77 | 91,88 |
| Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб. | 3037 | 2946 | 2610 | -91,00 | -336,00 | 97,00 | 88,59 |
| Трудоемкость | 0,0003 | 0,0003 | 0,0004 | 0,00 | 0,00 | 103,07 | 112,89 |
Данные таблицы 2.4. показывают, что труд на предприятии ООО «Томскнефтехим» используется достаточно эффективно, при этом значение показателя выработки снижается в анализируемом периоде. Так же необходимо отметить несложность процесса закупки и продаж – основных, о чем свидетельствуют низкие значения показателя трудоемкости.
1 2