1 2
2.3 Оценка эффективности мотивации в организации
В качестве методов исследования в работе применяются следующие.
1. Мотивационный тест Ф. Герцберга.
Данная методика включает оценку по двум группам факторов: гигиеническим и мотивационным (см. рисунок 2.4.).
Опрашиваемому работнику предлагается 56 утверждений, разбитых на пары (28 вопросов), каждый из которых представляет собой пару противоположных друг другу ситуаций. Персонал должен оценить их исходя из того, какое утверждение ему больше подходит.
Суммарная оценка вопроса составляет 5 баллов. Например, что важнее для работника — зарплата или признание. В зависимости от того, какое из утверждений ближе работнику, он выставляет баллы: 5 для зарплаты и 0 для признания, 4 для зарплаты и 1 для признания, 3 для зарплаты и 2 для признания и так далее. Сумма всегда должна равняться 5 баллам (можно использовать только целые числа).
1. Методика «Диагностика трудовых мотивов» В.И. Герчикова.
Методика В.И. Герчикова предназначена для выявления базового типа мотивации. Трудовые мотивы персонала разнообразны. В то же время их можно классифицировать. В частности, В.И. Герчиков предлагает использовать типологическую модель. В ней выделяются четыре базовых типа мотивации достижения (инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский) и один тип избегательной направленности.
2. Методика Ричи—Мартина.
Данная методика разработана и апробирована специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой.
В рамках методики Ш. Ричи и П. Мартина выделены 12 факторов, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов (см. рисунок 2.5.).
Рисунок 2.5. Факторы мотивации Ш. Ричи и П. Мартина
3. Экспертная оценка на основании анкетирования (уровня социально-психологической адаптации принимаемых сотрудников (то есть стаж которых менее 1 года) Анкета представлена в приложении 1.
4. Опросник социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда.
В опроснике содержатся высказывания о человеке, его образе жизни: переживаниях, мыслях, привычках, стиле поведения.
Опросник одержит 101 вопрос.
В таблице-ключе переработанного им опросника приведены установленные границы определения адаптации или дезадаптации, приятия или неприятия себя, других, эмоционального комфорта или дискомфорта, внутреннего или внешнего контроля, доминирования или ведомости, ухода от решения проблем.
Авторами выделяются следующие 6 интегральных показателей:
1. «Адаптация»;
2. «Приятие других»;
3. «Интернальность»;
4. «Самовосприятие»;
5. «Эмоциональная комфортность»;
6. «Стремление к доминированию».
Каждый из них рассчитывается по индивидуальной формуле, найденной, по всей вероятности, эмпирическим путем. Интерпретация осуществляется в соответствии нормативными данными, рассчитанными отдельно для подростков и взрослой выборки.
Далее рассмотрим результаты исследования по каждой выше описанной методике.
Результаты тестирования сотрудников ООО «Томскнефтехим» по методике Ф. Герцберга представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Результаты тестирования сотрудников ООО «Томскнефтехим» по методике Ф. Герцберга
| Мотивы | Количество человек | Место |
| Гигиенические факторы: |
|
|
| финансовые мотивы | 12 | 1 |
| Признание | 8 | 2 |
| отношение с руководством | 6 | 3 |
| сотрудничество в коллективе | 6 | 3 |
| Мотивационные факторы: |
|
|
| ответственность | 10 | 1 |
| Карьера | 9 | 2 |
| Достижение | 6 | 3 |
| содержание работы | 5 | 4 |
Как показывают данные таблицы 2.5, главным гигиеническим фактором для сотрудников ООО «Томскнефтехим» выступают финансовые мотивы. Среди мотивационных факторов сотрудников ООО «Томскнефтехим» выделяют ответственность, что обусловлено высоким уровнем риска и ответственности за качество оказываемых услуг.
Рассмотрим результаты исследования типа трудовой мотивации участников исследования по методике В.И. Герчикова (см. рисунок 2.6.).
Рисунок 2.6. Основные типы профессиональной мотивации у сотрудников ООО «Томскнефтехим»
Обозначения: ИН — инструментальный, ПР — профессиональный, ПА — патриотический, ХО — хозяйский, ЛЮ — люмпенизированный.
В результате исследования основных типов профессиональной мотивации было выявлено следующее: у рабочих основным типом профессиональной мотивации является инструментальный тип, относящийся также к достижительному типу мотивации. Сотрудников с таким типом мотивации интересует прежде всего цена труда, а не его содержание, важна обоснованность цены, важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Далее рассмотрим результаты исследования по методике Ричи—Мартина (см. рисунок 2.7.).
Рисунок 2.7. Результаты исследования по методике Ричи—Мартина
Доминирующей потребностью у рабочих ООО «Томскнефтехим» является потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. У рабочих данная потребность достаточно выражена, что может быть связано с тем, что среднему персоналу приходится чаще контактировать с заказчиками, интенсивность их труда значительно выше.
Меньше всего выражены потребности в формировании долгосрочных стабильных взаимоотношений и потребность во влиятельности и власти, стремлении руководить другими.
В целях анализа оценки действующей системы адаптации работников ООО «Томскнефтехим» в рамках данной работы была разработана анкета.
По каждому из перечисленных разделов проставлялась положительная либо отрицательная оценка (от 1 до 5 баллов).
В случае отрицательной оценки – от — 1 до — 5 баллов.
В анкетировании приняли участие 30 человек.
Как показывают данные рисунка 2.8, уровень знаний нормативных актов не является проблемной областью у вновь принятых сотрудников (72 балла из 100 максимально возможных).
Рисунок 2.8 Результаты анкетирования по разделу «Знания и навыки»
Исходя из данных рисунка 2.9, следует вывод, что сотрудники ООО «Томскнефтехим» достаточно оперативны в принятии решений (90 баллов из 100 возможных).
Рисунок 2.9 Результаты анкетирования по разделу «Адаптация»
Уровень способности к адаптации в новой ситуации так же достаточно высок, что свидетельствует о быстром приспособлении новых сотрудников к рабочей обстановке, режиму и коллективу.
Рисунок 2.10 Результаты анкетирования по разделу «Способности и возможности работы в коллективе»
В рамках соблюдения производственной этики и стиля общения в коллективе результаты анкетирования показали, что знание этики и возможности ее применения реализовываются не в полной мере (68 баллов из 100).
Наиболее низкие показатели по результатам анкетирования отмечены в качестве труда и его интенсивности.
Как показывают данные рисунка 2.10 опрошенные сотрудники недовольны качеством труда принятых работников (56 баллов из 100 максимально возможных), а также низком уровне интенсивности их работы.
Далее рассмотрим результаты анкетирования по опроснику социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда (см. таблицу 2.6.).
Таблица 2.6
Результаты анкетирования по методике К. Роджерса и Р. Даймонда
| Группа | Адаптация | Принятие других | Самоприятие | Эмоц. Комф. | Интернальность | Стремление к домин. |
| Возраст от 18 до 20 лет | 50% — низкое значение | 60% — среднее | 68% – среднее значение | 41% — низкое значение | 40% — низкое значение | 45% — низкое значение |
| Возраст от 20 до 22 лет | 62% – среднее значение | 74% – среднее значение | 74% – среднее значение | 58% – среднее значение | 47% – низкое значение | 42% – низкое значение |
| Возраст от 22 до 25 лет | 70% — среднее значение | 60% – среднее значение | 68% – среднее значение | 75% – среднее значение | 56% – среднее значение | 53% – среднее значение |
По результатам исследования в первой группе из 7 человек (в возрасте от 18 до 20 лет): у большинства отмечаются низкие значения интегрального показателя адаптации, а так же интернальности, эмоционального комфорта и стремления к доминированию. У группы сотрудников в возрасте от 20 до 22 лет выше уровень адаптации, остальные значения так же на низком уровне. Сотрудники более старшего возраста – от 22 до 25 лет по всем изучаемым интегральным показателям имеют средние значения, что свидетельствует о завершении процесса адаптации, вливанию в коллектив и работу.
Таким образом, тестирование сотрудников по методике Ф. Герцберга позволило прийти к следующим результатам: главным гигиеническим фактором для сотрудников ООО «Томскнефтехим» выступают финансовые мотивы. Среди мотивационных факторов сотрудников ООО «Томскнефтехим» выделяют ответственность, что обусловлено высоким уровнем риска и ответственности за качество оказываемых услуг.
Исследование типа трудовой мотивации в группах участников исследования по методике В.И. Герчикова позволило прийти к выводу, что у рабочих основным типом профессиональной мотивации является инструментальный тип, относящийся также к достижительному типу мотивации.
Результаты исследования по методике Ричи—Мартина показывают, что доминирующей потребностью у рабочих является потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.
Результаты анкетирования по методике К. Роджерса и Р. Даймонда показали, что: у большинства отмечаются низкие значения интегрального показателя адаптации, а так же интернальности, эмоционального комфорта и стремления к доминированию, что свидетельствует о процесса дезадаптации.
Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в ООО «Томскнефтехим»
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации предприятия ООО «Томскнефтехим»
В рамках данной работы предлагается разработка программы тренинга по оптимизации мотивации персонала с учетом специфики ООО «Томскнефтехим», которая будет включать следующие мероприятия:
— Увеличение размера материального стимулирования сотрудников ООО «Томскнефтехим»;
— Модернизация системы нематериального стимулирования;
— Разработка блок-схемы планирования карьеры персонала ООО «Томскнефтехим».
Рассмотрим каждую составляющую программы более подробно.
Мероприятие 1 – Увеличение размера материального стимулирования сотрудников ООО «Томскнефтехим».
Как показывает анализ, проведенный выше, при увеличении численности персонала, размер фонда оплаты труда уменьшается. В связи с этим первоочередная задача, стоящая перед руководством Увеличение размера материального стимулирования ООО «Томскнефтехим» состоит в повышении реальной заработной платы до фактической стоимости рабочей силы.
В качестве первого этапа реализации данного мероприятия предполагается установление фонда оплаты труда в ООО «Томскнефтехим» в соответствии с планом. Как показывают результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности, организация работает прибыльно, что обеспечивает возможность установления окладов сотрудников в соответствии с планом. Планируемая величина фонда оплаты труда устанавливается в конце каждого года в соответствии с потребностью и численностью персонала.
Анализ фонда оплаты труда показал, что объем выплаченной заработной платы ниже запланированного объема при условии увеличении численности персонала. Причиной снижения фактического уровня оплаты труда стала экономия средств.
Мероприятие 2 – Модернизация системы нематериального стимулирования.
Текущий экономический кризис повысил интерес к нематериальным инструментам стимулирования. Жёсткие экономические рамки не позволяют сегодня многим предприятиям, в том числе и ООО «Томскнефтехим», делать ставку на материальный интерес в вопросе мотивации персонала.
Существует множество вариантов нематериального стмулирования сотрудников, например:
— поздравления каждого сотрудника с Днем Рождения, получением новой должности и другими значимыми событиями от имени директора;
— создание «Доски почета» с перечислением заслуг сотрудников;
— прописанные и доведенные до сведения сотрудников организации критерии и этапы программы профессионального и карьерного развития (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).
включение сотрудников в процесс принятия решений, как средство повышения их инициативности и лояльности.
Мотивация персонала свободным временем – призвана регулировать поведение сотрудника на основе изменения времени его занятости. Использование мотивации свободным временем будет направлено, в конечном счете, на повышение эффективности производства на основе роста трудовой активности сотрудников.
Данный вид мотивации осуществляется регулированием времени занятости сотрудника на основе: предоставления дополнительных выходных. Стимулирование свободным временем будет подразделяться на:
— общее – для всех сотрудников;
— эталонное – для сотрудников, которые достигли определенных результатов;
Потери производительности в организации, связанные со стимулированием свободным временем, за счет сокращения фонда рабочего времени (таблица 3.1.).
Таблица 3.1.
Расчет затрат на стимулирование персонала фирмы рабочим временем
| Показатель | 2020 год |
| 1. Среднегодовая численность работающих, чел. | 3147 |
| 2. Количество часов, отработанных одним работником | 1907 |
| 3. Средняя продолжительность рабочего дня, час | 8 |
| 4. Производительность труда, тыс.руб./год | 11595 |
| 5. Производительность труда, руб./час | 6080,23 |
Мероприятие по стимулированию персонала медицинского учреждения свободным временем заключается в предоставлении наиболее отличившемуся сотруднику одного 8-часового дополнительного выходного дня раз в месяц. В связи с чем, потери в годовом фонде рабочего составят:
1человек*12месяцев*8часов = 96 часов.
Тогда потери в производительности за год составят:
96 часов* 6080,23 руб./час = 583 702, 08 рубля.
При внедрении подсистемы нематериальной социально-психологической мотивации очень важно, чтобы критерии предоставления льгот были бы четко прописаны, и персонал был с ними ознакомлен.
Помимо представленных мероприятий стимулирования, в рамках внедрения нематериальной мотивации предлагается разработка бальной системы получения определенного вида стимулирования (таблица 3.2.)
Таблица 3.2.
Разработка бальной системы нематериалньой стимулирования
| Вид нематериального стимулирования | Баллы |
| Оплата сотовой связи | Свыше 10 |
| Оплата проезда | Свыше 20 |
| Курсы английского языка | Свые 30 |
Начисление баллов проходит за выполнение основных функций в соответствии с установленным еженельных планом работы, а так же дополнительных заданий.
Начисляемые еженедельно баллы суммируются и по результатам месяца выбирается 5 человек из всех структурных подразделений ООО «Томскнефтехим». В соответствии с полученным количеством баллов сотрудник получает один из вариантов нематериального стимулирования.
Мероприятие 3 – Разработка блок-схемы планирования карьеры персонала ООО «Томскнефтехим».
Мероприятие по разработке блок-схемы по карьерному росту состоит в реализации следующих этапов:
1 — оценка карьерного потенциала сотрудника;
2 — формирование стратегии карьерного роста отдельного сотрудника;
3 — утверждение и реализация стратегии карьерного роста сотрудника.
Оценка карьерного потенциала сотрудника осуществляется в ходе
проведения конкурса на замещение должности.
Планирование стратегии карьерного роста предлагается осуществлять в течение трех месяцев.
Рассмотрим предлагаемую блок-схему планирования стратегии карьерного роста сотрудника в ООО «Томскнефтехим».
При разработке стратегии карьерного роста сотрудника должны быть самостоятельно определены профессиональные интересы и цели, а также методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять (либо иные цели).
Стратегия карьерного роста сотрудника должна представлять собой документ, который включает:
— общие сведения о сотруднике;
— возможную схему продвижения сотрудника в данном самостоятельном структурном подразделении;
— мероприятия по профессиональному развитию сотрудника, необходимые для достижения целевой (планируемой) должности.
Рисунок 3.1. Блок-схема планирования стратегии карьеры сотрудников ООО «Томскнефтехим»
При прохождении всех промежуточных этапов карьерного роста, определенных схемой продвижения сотрудника медицинского учреждения, он в установленном порядке участвует в конкурсе на замещение должности.
Выбор схемы продвижения сотрудника включения в стратегию карьерного роста осуществляется непосредственным руководителем по согласованию с начальником подразделения (отдела).
В целях совершенствования (приобретения) профессиональных знаний и навыков, необходимых для замещения определенной должности, определенной на соответствующем этапе схемой продвижения сотрудника в стратегии карьерного роста предусматриваются мероприятия по его профессиональному развитию.
3.2 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий
В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание мероприятий по мотивации персонала ООО «Томскнефтехим» должны быть получены определённые экономические и социальные результаты:
— Повышение уровня (материальной и нематериальной) мотивации персонала.
— Повышение величины оплаты труда в соответствии с прилагаемыми усилиями.
— Разработка программы по профессиональному и карьерному росту.
Для реализации предлагаемых мероприятий необходимы финансовые затраты, перечень которых приведен в таблице 3.3. Основные затраты будут связаны с разработкой стандартов в области управления персоналом.
Таблица 3.3.
Финансовые затраты, тыс. руб
| Название | Стоимость |
| 1. Увеличение общего фонда оплаты труда (в год) | 679, 20 |
| 2.Разработка и внедрение Положения о нематериальном стимулировании персонала | 83,59 |
| 3. Разработка Программы по карьерному росту | 492,00 |
| Общая величина издержек | 1254,79 |
Таким образом, годовой объем затрат на мероприятия составит 1 254 079 руб.
Затраты на систему нематериального стимулирования персонала представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Затраты на систему нематериальной мотивации персонала
| Наименование затрат | Затраты, руб. |
| Предоставление абонементов в оздоровительные учреждения (бассейн) Стоимость месячного абонемента (на 8 посещений) 5572 руб. Из расчета в течение года премировать 15 сотрудников. | 83 580 |
| Итого | 83 580 |
Таким образом, годовой объем затрат на мероприятия – 83580 руб.
Так же рассмотрим величину затрат на реализацию мероприятий по разработке бальной системы выбора нематериального стимулирования (таблица 3.5.).
Таблица 3.5
Затраты на бальную систему нематериального стимулирования персонала
| Вид нематериального стимулирования | Затраты, руб. |
| Оплата проезда | 1200,00 |
| Оплата сотовой связи | 500,00 |
| Курсы английского языка | 6300,00 |
Величина затрат представлена в расчете на 1 сотрудника за 1 месяц.
Организационная структура В ООО «Томскнефтехим» содержит 25 подразделений, таким образом, по результатам каждого месяца будет выбрано 5 сотрудников для получения нематериального стимулирования (при условии, что каждый из них набрал как минимум по 10 баллов).
Приведем пример расчета затрат на реализацию бальной системы стимулирования за 1 месяц и 1 год:
2 сотрудника * 500,00 руб + 2 сотрудника * 1200,00 руб + 1 сотрудник * 6300,00 = 9700,00 руб в среднем за 1 месяц.
9700,00 руб * 12 = 116400,00 руб за 1 год.
Приоритетность выбора того или иного направления нематериальной мотивации в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.
Выбор средства нематериального стимулирования зависит от наличия финансовой возможности организации. Кроме указанного варианта, возможны и другие способы нематериального стимулирования в пределах данной ценовой конкуренции.
На взгляд руководства организации наиболее оптимальным, как по мнению сотрудников, так и с финансовой точки зрения, является предоставление абонементов в оздоровительные учреждения (спортзалы, бассейн), что создаст необходимые предпосылки для нормального и эффективного трудового процесса в ООО «Томскнефтехим».
Затраты на разработку Программы по профессиональному и карьерному росту включают заработную плату сотрудникам кадровой службы (2 специалиста: начальник подразделения – 22 тысячи рублей и специалист – 18 тысяч рублей).
Доходы и издержки внедрения мероприятий по оптимизации мотивации персонала представлены на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2. Доходы и издержки внедрения мероприятий по оптимизации мотивации персонала, руб
Экономические результаты внедрения мероприятий по оптимизации мотивации персонала представлены на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3. Экономические результаты внедрения мероприятий по оптимизации мотивации персонала, руб
Как показывают данные рисунка 3.3, окупаемость затрат на внедрение мероприятий по оптимизации мотивации персонала ООО «Томскнефтехим» отмечается уже во втором месяце за счет роста производительности труда (выручки).
3.3 Анализ рисков реализации предложенной системы мотивации. Планирование внедрения рекомендаций
С целью внедрения мероприятий по удержанию персонала в ООО «Томскнефтехим» на базе предложенных проектных решений, необходимо составить план внедрения проектных предложений (таблица 3.6.).
Таблица 3.6
План мероприятий по внедрению проектных предложений
| № п/п | Мероприятие | Срок исполнения | Ответственное лицо |
| 1 | Разработка и внедрение Положения о нематериальном стимулировании персонала | 4 недели | Зам. директора Главный бухгалтер |
| 2 | Изменение и согласование статьи расходов по оплате труда и отчислений на социальное страхование, внесение изменений в учетную политику, закрепление директоров | 1 мес. | Директор Зам. директора Главный бухгалтер
|
| 3 | Разработка и внедрение Компенсационного пакета | 4 недели | Зам. директора Главный бухгалтер Начальник юридического отдела |
| 4 | Подбор сотрудников кадровой службы | 5 недели | Зам. директора
|
| 5 | Разработка Программы по профессиональному и карьерному росту | 7 недели | Зам. директора Главный бухгалтер Начальник юридического отдела |
Настоящий план согласован начальником планового отдела и главным бухгалтером и утвержден генеральным директором ООО «Томскнефтехим».
Далее представим оценку рисков при внедрении разработанных мероприятий для ООО «Томскнефтехим» с помощью стандарта FERMA, который позволяет учесть выявленные выше воздействия внешних условий на деятельность компании и возможность реализации рекомендаций (см. таблицу 3.7.).
Таблица 3.7
Реестр рисков
| № | Наименование риска | Описание риска | Текущая вер—ть, % | Текущий ущерб, тыс. руб. | Метод расчета ущерба | Метод реагирования | Ожидаемая вер—ть, % | Ожидаемый ущерб, тыс. руб. |
| 1 | Рост непредвиденных затрат | Потери вследствие ошибок персонала, устаревания оборудования. | 60% | 700 000 | Допустимый уровень | Удержание | 60% | 700 000 |
| 2 | Низкий уровень знаний и компетенции персонала | Сложности с подбором персонала, необходимость переподготовки функционирующего персонала, что требует больших затрат | 60% | 40 000 | Плановая величина расходов на переподготовку персонала | Использование всех каналов подбора персонала. Проведение внутреннего обучения новых сотрудников. | 20% | 40 000 |
| 3 | Недостаток персонала | Бюрократические задержки удовлетворения потребности увеличение персонала ведет к увеличению сроков выхода на планируемый объем оказания услуг | 40% | 2 800 000 | Неисполнение плана продаж на 20% | Принятие четких планов развития. Установление нормативов нагрузки на персонал. Контроль качества работы. | 15% | 1 700 000 |
| 4 | Увольнение ключевого сотрудника | Увольнение ключевого сотрудника (заведующего отделением) приведет к потере значительной части наработанной клиентской базы и как следствие снижение объема оказанных услуг, потере доверия со стороны клиентов | 60% | 1 400 000 | Падение продаж на 10% на период 3—х месяцев | Разработка и реализации долгосрочной программы по удержанию персонала. Прозрачная клиентская база. Контроль ведения клиентской базы. | 30% | 900 000 |
Как показывает реестр риска, после внедрения системы адаптации рисков с высокой вероятностью и значительной величиной ущерба не остается. Так, наиболее опасные риски: увольнение ключевого сотрудника и рост непредвиденных затрат после внедрения системы адаптации исключены.
Заключение
Особенностью современного управления персоналом является возрастающая роль личности работника, соответственно меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем определенности в соотношении отдельных аспектов мотивации сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Необходимо отметить, что в большинстве научных трудов, посвященных мотивации, основное внимание уделено исследованиям проблем структуры и динамики трудовой мотивации. Между тем исследований, посвященных практической разработке ориентированных моделей трудовой мотивации персонала коммерческих организаций в условиях «новой экономики», явно недостаточно.
Материальная и нематериальная мотивация является необходимой для успешного функционирования любого предприятия. Любая используемая в организации система мотивации сотрудников, влияющая на уровень самоотдачи персонала, будет в той или иной степени эффективна. Но не стоит забывать о том, что к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход мотивации, который будет напрямую зависеть от характера сотрудника, его потребностей и желаний, интересов и внутренних «мотивов» к действию.
Без правильно разработанной системы мотивации, а которой будут применяться как материальные, так и нематериальные методы, руководитель не сможет добиться продуктивной работы коллектива. Так как именно мотивация побуждает коллектив к эффективной работе для достижения целей поставленных целей организации.
Объектом исследования в работе выступает ООО «Томскнефтехим», основным видом деятельности которого является производство полипропилена и полиэтилена низкой плотности.
Тестирование сотрудников по методике Ф. Герцберга позволило прийти к следующим результатам: главным гигиеническим фактором для сотрудников ООО «Томскнефтехим» выступают финансовые мотивы. Среди мотивационных факторов сотрудников ООО выделяют ответственность, что обусловлено высоким уровнем риска и ответственности за качество оказываемых услуг.
Исследование типа трудовой мотивации в группах участников исследования по методике В.И. Герчикова позволило прийти к выводу, что у рабочих основным типом профессиональной мотивации является инструментальный тип, относящийся также к достижительному типу мотивации.
Результаты исследования по методике Ричи—Мартина показывают, что доминирующей потребностью у рабочих является потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.
Результаты анкетирования по методике К. Роджерса и Р. Даймонда показали, что: у большинства отмечаются низкие значения интегрального показателя адаптации, а так же интернальности, эмоционального комфорта и стремления к доминированию, что свидетельствует о процесса дезадаптации.
В рамках исследования применяемых технологий мотивации персонала ООО «Томскнефтехим» было проведено исследование сотрудников в форме анкетирования, которое позволило выявить, что большинство всех работников учреждения не удовлетворены своей работой. Основные причины неудовлетворенности, которые были указаны сотрудниками, это:
— несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;
нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для организации;
несовершенство системы вознаграждений;
недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.
К основным недостаткам применяемой системы мотивации, выявленным в ходе анализа являются:
— не фиксируется индивидуальная результативность работников;
— отсутствует обратная связь «руководитель – работник» по достигнутым за месяц показателям (работники не знают фактических результатов своей работы и работы службы);
— формально не закреплена категоризация специалистов, хотя фактически такая категоризация присутствует: специалисты, младшие специалисты, персонал;
— не формализован переход сотрудников из категории в категорию, не определены требования к сотрудникам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении.
В рамках данной работы предлагается внедрение перечня мероприятий, а именно повышение уровня оплаты труда. Были сформулированы основные принципы разработки денежного вознаграждения в организации, а именно:
— необходимость увязки размера денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью сотрудника для поощрения личной эффективности в целях координации усилий различных специалистов;
— для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах фирмы» для всех сотрудников.
Так же в работе предложены направления совершенствования системы нематериальной мотивации персонала ООО «Томскнефтехим»: предоставление абонементов в оздоровительные учреждения, а так же мотивация персонала свободным временем.
И немаловажным направлением совершенствования выступила разработка стратегии карьерного роста сотрудников ООО «Томскнефтехим», в соответствии с которой определяются профессиональные интересы и цели, а также методы их реализации, то есть должность, которую хотел бы занять сотрудник (либо иные цели) и этапы реализации этого процесса.
Список использованных источников
1. Алиев М., Еркибаева Г.Г. Многоаспектность проблемы мотивации // Актуальные проблемы педагогики и психологии: вызовы ХХI века. — 2020. — № 6. — С. 74-78.
2. Алоян О.Ф. Место и роль мотивации труда на предприятии // Научно-практические исследования. — 2020. — № 4-2 (27). — С. 7-10.
3. Алтунина И.Р. Проблемы мотивации в зарубежных теориях личности // Вестник РГГУ. Серия: Психология. Педагогика. Образование. — 2020. — № 4. — С. 12-28.
4. Артемьев Д.Д. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник науки и образования. — 2020. — № 13-3 (91). — С. 75-78.
5. Бабешко Е.А. Обоснование психолого-акмеологических условий формирования профессиональной мотивации будущих менеджеров в контекстном обучении // Экономика и предпринимательство. — 2020. — № 5 (118). — С. 22-25.
6. Бондаренко ИН. Адаптация опросника «Диагностика рабочей мотивации» Р. Хакмана и Г. Олдхема на русскоязычной выборке // Психологический журнал. – 2016. — №31(3). – с. 109–124.
7. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 237 c.
8. Верещагина Л. А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Гуманитарный центр, 2017. — 230 с.
9. Виханский О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник 3-е изд. М.: Гардарики, 2018. — 528 с.
10. Володин Р. С., Гапонова Е. М. Нематериальные методы стимулирования персонала: зарубежный опыт и его адаптация в России. // Журнал «У». Экономика. Управление. Финансы. – 2016 – №4. – С.16-27.
11. Володина Н.А. Адаптация персонала. Лекции МВА Moscow business school 2018. — 52 с.
12. Волосникова Е.С. Взаимосвязь мотивации личности и эмоционального интеллекта // Молодежь XXI века: образование, наука, инновации. — 2019. — № 1. — С. 22-23.
13. Гвоздев А.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2020. — № 6. — С. 21-25.
14. Герчиков ВИ. Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. — Москва: Независимый институт гражданского общества,2004. – 302 с.
15. Горбач Н. С. Мотивация в психологии: история и современное состояние проблемы // Молодой ученый. — 2021. — № 3 (345). — С. 42-44.
16. Диянова З.В., Щеголева Т.М. Общая психология. личность и мотивация: Учебное пособие. — Москва, 2020. – 477 с.
17. Душкин А.С., Мартынов М.А. Психология кадрового менеджмента: учебно-методическое пособие. — Санкт-Петербург, 2020. – 244 с.
18. Едиханова Ю.М. Формирование мотивации достижения успеха персонала организации посредством психологического тренинга // Научно-методический электронный журнал Концепт. — 2020. — № 12. — С. 77-83.
19. Жаксиликова У.И. Мотивация сотрудников во время кризиса «covid-19», при работе онлайн // Молодой исследователь: вызовы и перспективы.- 2020. — С. 135-140.
20. Жердева А.Л. Мотивация персонала организации к обучению как основной фактор достижения стратегических целей компании // ЛУЧШАЯ НАУЧНАЯ СТАТЬЯ 2020. — 2020. — С. 43-45.
21. Казакова Н.В. Система мотивации персонала в России: структура и особенности // Контентус. — 2019. — № S11. — С. 22-27.
22. Каменева Е.Ю. Мотивированный персонал как залог хорошего бизнеса // От синергии знаний к синергии бизнеса:цифровая трансформация. — 2020. — № 6. — С. 58-60.
23. Каменская В.Г. Психология конфликта. Психологическая защита и мотивации в структуре конфликта: учебное пособие. — Москва, 2020. – 322 с.
24. Карпова Е.А. Мотивационное пространство личности: компромиссы, противоречия, потенциальные возможности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2018. — №7. — С. 44-51.
25. Кибанов А.Я. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. — Издательство проспект, 2018. — 64с.
26. Кононов А.В., Новикова И.В. Современные требования к системе мотивации проектного персонала // Наука. Образование. Инновации. — 2020. — № 7. — С. 62-66.
27. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. — Вологда, 2018. — 128 с.
28. Лашкина К.А. Проблема мотивации профессиональной деятельности в психологии // Инновационная наука. — 2020. — № 5. — С. 152-154.
29. Лачугина Ю. Н. Адаптация сотрудника в организации : методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» / сост. Ю. Н. Лачугина. — Ульяновск : УлГТУ. 2018. — 41 с.
30. Лобанова Т.Н., Захарова Л.Н. Психология труда индустрии 4.0 // Организационная психология. — 2020. Т. 10. № 1. С. 194-207. 1
1 2