РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА. Часть 3

Страницы: 1 2 3

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ

3.1 Предложения по совершенствованию систем мотиваций в организации

 

Ключевым ресурсом во всех организациях был и остается на сегодняшний день, его персонал. Так или иначе, от него зависит успех развития предприятия. Как и любой другой ресурс, персонал требует специального подхода к управлению, важнейшее место в котором занимает система стимулирования трудовой деятельности работников.

При осуществлении стимулирования трудовой деятельности персонала организации, организации постоянно сталкиваются с рядом проблем, связанных с неудовлетворительным результатом действия системы мотивации.

В результате единственным верным путем является полная или частичная трансформация системы, подкрепленная её тщательной диагностикой. Диагностика позволяет выявить слабые и сильные места системы и выработать объективные рекомендации по ее совершенствованию.

Предпосылками для диагностики могут стать:

— отсутствие единой системы оплаты труда;

— непрозрачность, непонятность работникам действующей системы стимулирования;

— отсутствие четкой зависимости между результатами труда и размерами вознаграждения;

— недостаточное использование системы льгот и компенсаций в качестве стимула к труду;

— выход организации на новые рынки и др.

Отправной точкой диагностики системы является формулирование проблемы (совокупность проблем) и постановка цели. Цели, а, следовательно, и задачи исследования системы могут быть разнообразными и обычно зависят от целей руководства компании, от особенностей организации и ситуации на рынке труда.

В 2019 году в Компании принята к руководству «Стратегия развития Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ на период до 2030 года», в основу которой положены:

− Положения актуальной действующей нормативной базы, а также стратегических документов, определяющих регулирование и развитие транспортной системы РФ, таких как:

а) Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года;

б) Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года;

в) Концепция долгосрочного государственного регулирования межрегиональных пассажирских перевозок;

г) ФЗ «Об организации регулярного пассажирского железнодорожного сообщения в Российской Федерации»;

д) ФЗ «О прямых смешанных перевозках»;

е) Нормативные документы, определяющие возможность продажи невозвратных железнодорожных билетов, единых билетов на совместные перевозки несколькими видами транспорта;

ж) Стратегия создания сети автомагистралей и скоростных автомобильных дорог в Российской Федерации до 2030 года;

− Экономические факторы, такие как:

а) Ограниченный рост экономики Российской Федерации;

б) Динамика курса рубля;

в) Рост автомобилицазии населения Российской Федерации;

г) Рост конкуренции на рынке маршрутного транспорта Российской Федерации;

д) Рост цен поставщиков в соответствии с инфляцией;

− Социальные факторы, такие как:

а) Снижение численности экономически активного населения Российской Федерации;

б) Неравномерность распределения доходов населения;

− Технологические факторы, такие как:

а) Распространение цифровых и Интернет-технологий;

б) Развитие новых бизнес-моделей и форм потребления без необходимости владения активами (например, райдшеринг — совместных поездок, каршеринг – сервис совместного использования авто и т.п.)

− Тенденции развития типов и характеристик подвижного состава (например, рост технической сложности, повышения экономичности, сервисной оснащенности).

Таким образом, в условиях усиливающейся конкуренции с воздушным транспортом, автобусным транспортом, личным транспортом, а также с конкуренцией на рынке железнодорожных перевозок и конкуренцией на рынке технического обслуживания подвижного состава, в условиях сложности рынка и роста требований пассажира Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ ставит принципиально новые, амбициозные стратегические цели развития бизнеса, сочетая, в связи с многоплановостью бизнеса, коммерческие и социальные задачи. (см. таблицу 12).

Таблица 12 — Цели стратегии Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ до 2030 года

Успешная реализация Стратегии предприятия основана на оптимальном, с точки зрения достижения поставленных целей, использовании всех имеющихся ресурсов, в том числе человеческих. Наибольших успехов, как правило, достигают те предприятия, у которых имеется критическая масса лояльных и вовлеченных сотрудников. Именно поэтому в современном управлении персонал рассматривается как стратегический ресурс, возрастает значимость методов управления, направленных на повышение производительности труда работников, эффективности использования их профессионального потенциала.

Возможность достижения поставленных целей связана не только с реализацией соответствующих организационно-технических мероприятий, но и увеличением численности квалифицированного персонала. С одной стороны, это предполагает привлечение дополнительных работников с высоким уровнем профессионализма с внешнего рынка труда, а с другой – необходим рост мотивации, укрепления приверженности уже существующего кадрового состава предприятия.

Эти задачи можно решить традиционными и общеизвестными методами – улучшить практику вознаграждения, более тесно увязав его размер с результатами достижениями сотрудников, пересмотреть подход к распределению существующих льгот на предприятии и т.п. Однако в этом случае повышение производительности труда, снижение текучести кадров в целом и доли работников, внутренне готовых к увольнению, являются краткосрочными результатами, т.к. эти методы, в первую очередь, направленны на снижение неудовлетворенности персонала.

Устойчивые долгосрочные результаты функционирования системы мотивации возможны только при более широком подходе, объединяющем несколько составляющих:

− совершенствование системы совокупного вознаграждения;

− формирование HR-бренда для повышения привлекательности предприятия для имеющихся и будущих сотрудников;

− формирование и совершенствование корпоративной культуры.

Обоснованием для выбора данного подхода могут служить положительные результаты его применения в российских и международных организациях в соответствии с рисунком 5.

Рисунок 5 — Результаты комплексного применения HR-брендинга и совокупного вознаграждения

Целесообразно предложить следующие мероприятия для повышения удовлетворенности работников существующей системой мотивации:

1. Проведение дополнительных исследований, направленных на изучение особенностей восприятия и действительности существующих приемов мотивации в Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ — срок реализации 1 квартал 2024 года;
2. Подготовка макета брошюры «Система мотивации в Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ» — срок реализации 1 квартал 2024 года;
3. Тиражирование брошюры «Система мотивации в Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ» и распространение среди работников Компании — срок реализации 1 квартал 2024 года;
4. Разработка информационных плакатов, повышающих информированность работников о существующей системе мотивации — срок реализации 1 квартал 2024 года;
5. Объявление на планерных совещаниях заслуг работников — срок реализации постоянно;
6. Проведение дней информирования по системе мотивации — срок реализации ежеквартально в течение 2024 года.

3.2 Мероприятия по повышению нематериальной мотивации

 

В ходе анализа мотивации, выделены следующие элементы ее системы, на которые стоит обратить внимание при разработке методов для успешного мотивирования персонала на предприятии, а также факторы, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность данных элементов. Данные по элементам мотивации приведены в таблице 13.

Таблица 13 – Ключевые условия для совершенствования элементов мотивационной системы

На основе анализа данных системы мотивации персонала, а также в качестве ее совершенствования, было предложено решение о целесообразности проведения эксперимента по предоставлению компенсируемого социального пакета работникам Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ, основной целью которого является обеспечение повышения эффективности и качества работы, роста производительности труда, снижения текучести кадров, достижения положительных финансово-экономических результатов производственной деятельности.

Компенсируемый социальный пакет предоставляет возможность персоналу восполнять в определенных установленных пределах свои расходы на услуги социального характера, входящие в утвержденный список содержания определенных компонентов. В перечень этих элементов входит следующее:

— компенсация санаторно-курортного лечения (заключается в предоставлении услуг отдыха персоналу в специальных зонах отдыха, санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах и т.д.);

— компенсация отдыха детей в летнее время: включает перечень услуг отдыха для детей персонала в домах отдыха, санаториях, лагерях и т. д.;

— возмещение платы к месту работы на городском маршруте, также на маршрутном такси;

— возмещение услуг мобильной связи;

— возмещение каких-либо дополнительных (личных) вкладов в негосударственный пенсионный фонд «Благосостояние»;

— возмещение затрат медицинских услуг (которые не включены в основной корпоративный полис добровольного медицинского страхования);

— возмещение затрат услуг спортивных и культурных заведений (таких как фитнес-залы, плавание в бассейне и т.д.);

— возмещение оплачиваемых детских садов;

— компенсация затрат на услуги интернета;

— возмещение услуг по снабжению топлива на заправочных станциях для транспорта;

— компенсация питания (оказание услуг питания в организациях по общественному питанию: столовой, кафе, буфетах и т. д.).

В целях оперативной разработки деятельности, осуществление мероприятий по вводу пилотного проекта по снабжению компенсируемого социального пакета в Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ требуется:

— выявить структурные подразделения Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ в качестве пилотных полигонов для осуществления тестирования внедрения компенсируемого социального пакета;

— оформить положение о компенсируемом социальном пакете;

— обозначить размер базовой нормы компенсируемого социального пакета;

— выявить значимые категории рабочих, которые представляют особую важность для Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ, на основе указанных критериев;

— установить состав и положение о группе персонала по организации оказания компенсируемого социального пакета персоналу Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ;

— внедрить план-график по вручению компенсируемого социального пакета персоналу Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ;

— установить порядок учета и отчетности о вручении компенсируемого социального пакета.

Разберем более детально составной перечень и механизмы оказания услуги социального пакета для персонала Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ.

Компенсируемый социальный пакет – это составляющее персонального социального пакета, который предоставляется в качестве роста привлекательности рабочих мест и мотивации персонала к трудовой деятельности. Компенсируемый социальный пакет сотрудника устанавливается в денежном выражении и сопоставляется с установленным лимитом. Установленный лимит включает в себя минимальную величину компенсируемого социального пакета, а также он является общим для всех структурных подразделений Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ. Сумма в расчете на одного рабочего составляет 13800 рублей. Изменения величины установленного лимита производится при необходимости постановлением начальника Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ до установления бюджета на будущий год.

Обладатель компенсируемого социального пакета – сотрудник, который имеет право на предоставляемый компенсацию социальный пакет. Также дополнительно для лиц, получающих пакет, формируется коэффициент категории рабочего. Данному коэффициенту присваивается значение от единицы и выше. Коэффициенты, имеющие значение, превосходящее единицу, определяются для ценных рабочих категорий (которые представляют особую значимость для отдела на данный период). Определение таких категорий совершается на основе зафиксированных критериев.

Контрагенты-поставщики услуг – это организации, предоставляющие обладателя компенсируемого социального пакета услуги, которые входят в список элементов пакета, в том числе компании, состоящие в холдинге ОАО «РЖД». Услуги, состоящие в перечне пакета, также могут быть предоставлены дирекциями социальной сферы и другими социальными операторами.

Имеют право на получение компенсируемого социального пакета ряд сотрудников, принадлежащих к категории персонала, которая определена распоряжением по Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ, как получатели данных социальных выплат. Количество получаемых пакет, а также размер пакета составляются структурными подразделениями по совместительству с департаментом социального развития ОАО «РЖД» при учете основной лимитной нормы, коэффициентов категорий работников и установленных бюджетных параметров.

Компенсируемый социальный пакет выделяется сотруднику при подаче его личного заявления. Право на получение пакета реализуется сотрудником в течение календарного года. Остаток денежных средств, оставленный сотрудником по компенсируемому социальному пакету, на следующий год не переносится. Не имеют право на получение данного пакета следующие сотрудники:

— которые проработали менее одного года по состоянию на 1 января того года, в котором предполагается компенсируемый социальный пакет;

— не предоставившие заявление на получение компенсируемого социального пакета, в указанные сроки подачи заявлений;

— имеющие не снятые дисциплинарные взыскания на первое января года, в котором предоставляется компенсируемый социальный пакет.

В содержание компенсируемого социального пакета включены элементы, носящие компенсационный характер.

Основными критериями для выявления значимых категорий работников для предоставления компенсируемого социального пакета являются:

— дефицитность профессии, которая устанавливается на основе оценки текучести, укомплектованности штата, удовлетворенности трудовой деятельности, оценки происходящего на рынке труда региона, а также на основании целей и задач отделения (доводы предоставления пакета дефицитным профессиям состоят в их притяжении и сдерживании в отделении);

— принятие участия сотрудников в установлении изменений в подразделении (обоснованность предоставления пакета этим группам работников заключается в моральной мотивации и поддержке установки инноваций);

— высокая квалификация сотрудников, которые обеспечивают основную производственную деятельность для функционирования подразделения (основное назначение предоставления пакета – подчеркнуть ценность сотрудников высокой квалификации, применяя механизм моральной мотивации);

— производственные показатели, эффективность трудовой деятельности (задача предоставления пакета дающим наибольший эффект сотрудникам, проявляющим высокие производственные показатели, состоит в мотивации на повышение производительности трудовой деятельности);

— остальные критерии, утвержденные в локальных нормативных актах ОАО «РЖД» в разделах кадровой и социальной политики.

Для организации работ по представлению компенсируемого социального пакета в подразделениях формируется рабочая группа.

В перечень указанной группы входят специалисты всех причастных служб и представители первичной профсоюзной организации. Рабочая группа действует на основании положения о рабочей группе.

В основные задачи рабочей группы включено:

— назначение категорий сотрудников, получающих компенсируемый социальный пакет и их коэффициентов;

— согласование нормативных документов по предоставлению услуг, входящих в данный социальный пакет;

— координация взаимодействия причастных подразделений при организации работы по предоставлению пакета;

— рассмотрение отчетов по предоставлению пакета и другие вопросы.

Координацию работы по предоставлению компенсируемого социального пакета в подразделении осуществляет заместитель начальника подразделения, курирующий кадровые и социальные вопросы, который назначает ответственных за ведение работы по компенсируемому социальному пакету, осуществляющих:

— непосредственное взаимодействие с получателями пакета;

— выдают извещения и бланки заявлений;

— собирают заявления, принимают от получателей пакета необходимые документы и проверяют их заполнение;

— контролируют не превышение лимита компенсируемого социального пакета;

— передают документы, необходимые для начисления компенсации в подразделение, ведущее бухгалтерский и налоговый учет;

— ведут персонифицированный учет по плановым данным по предоставлению пакета в модуле единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами;

— формируют статистическую отчетность, а также осуществляет другие функции по организации работы по предоставлению компенсируемого социального пакета на уровне подразделения.

Порядок предоставления компенсируемого социального пакета:

— ответственные за ведение работы по социальному пакету в подразделении вручают получателю пакета бланк извещения с информацией о его лимите и элементах компенсируемого социального пакета в пятидневный срок после утверждения распоряжением по подразделению категорий получателей пакета и их коэффициентов;

— получатель пакета в пятидневный срок со дня выдачи ему извещения заполняет заявление на получение компенсируемого социального пакета;

— получатели пакета могут либо самостоятельно оплатить выбранные элементы пакета и получить затем компенсацию в пределах установленного лимита, либо воспользоваться услугой у контрагента-поставщика услуги, с которым подразделением заключен договор;

— в случае, если получатель пакета оплатил выбранный элемент самостоятельно, то компенсация выплачивается ему при предъявлении подтверждающих документов, оформленных в соответствии с требованиями бухгалтерского и налогового учета (подтверждающие документы должны быть представлены работником ответственному по ведению работы по компенсируемому социальному пакету в течение одного месяца со дня окончания пользования услугой, но не позднее 10 декабря года предоставления социального пакета);

— работник, ответственный за ведение социального пакета в подразделении, ежемесячно формирует реестр на оплату компенсируемого социального пакета и передаёт в подразделение, ведущее бухгалтерский и налоговый учет;

— в заявлении на получение компенсируемого социального пакета предусмотрено право получателя пакета направить неизрасходованный на конец года лимит социального пакета на дополнительные (личные) взносы в негосударственный пенсионный фонд «Благосостояние», либо на оплату мобильной (сотовой) связи;

— отчеты по неизрасходованным на конец года лимитам компенсируемого социального пакета, направляемым на вышеуказанные взносы и услуги с указанием сумм и реквизитов получателей платежей, передаются ответственными за ведение социального пакета в подразделение, ведущее бухгалтерский и налоговый учет.

В целях реализации мероприятий по предоставлению компенсируемого социального пакета необходимо обеспечить:

— определение подразделения, количества получателей и среднего размера социального пакета, исходя из базового лимита и бюджетных параметров;

— защиту общего бюджета по компенсируемому социальному пакету в подразделении;

— анализ ситуации в подразделении и определение категорий персонала, которым будет предоставлено право пользования компенсируемым социальным пакетом в течение календарного года;

— рассмотрение и принятие решения по категориям-получателям пакета, определение подразделением коэффициентов компенсируемого социального пакета для выбранных категорий;

— заполнение формы предоставления информации по категориям персонала, их коэффициентам и лимитам средств на предоставление компенсируемого социального пакета;

— представление формы на согласование начальнику Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ;

— рассмотрение и согласование (либо возврат на доработку) формы;

— утверждение распоряжением руководителя подразделения категорий персонала-получателей компенсируемого социального пакета и их коэффициентов;

— назначение ответственного за ведение работы по предоставлению компенсируемого социального пакета на уровне подразделения;

— выдачу извещений и бланков заявления получателям пакета;

— сбор заявлений о предоставлении компенсируемого социального пакета и введение данных в единую корпоративную автоматизированную систему управления трудовыми ресурсами;

— формирование статистического отчета по подразделению в автоматизированной системе управления трудовыми ресурсами;

— предоставление ответственному на уровне подразделения предложений по элементам социального пакета, по которым целесообразно заключение договоров с контрагентами-поставщиками услуг;

— принятие решения по элементам компенсируемого социального пакета, по которым целесообразно заключение договоров;

— заключение договоров с контрагентами по элементам, выбранным подразделением для централизованного предоставления социального пакета;

— подготовку извещения о заключенных с контрагентами-поставщиками услуг договорах (порядок, сроки и место пользования услугой) и передачу его ответственным за ведение работы по социальному пакету в подразделении;

— подготовку извещения о заключенных с контрагентами-поставщиками услуг договорах (порядок, сроки и место пользования услугой) для получателей компенсируемого социального пакета;

— информирование получателей компенсируемого социального пакета о возможностях пользования услугами контрагентов-поставщиков услуг;

— прием и проверку подтверждающих документов от работников, воспользовавшихся компенсируемым социальным пакетом;

— формирование реестра на оплату компенсации затрат по компенсируемому социальному пакету в единой кадровой автоматизированной системе управления трудовыми ресурсами;

— передачу реестра на оплату компенсации затрат по социальному пакету и подтверждающих документов в подразделение, ведущее бухгалтерский и налоговый учет подразделения;

— начисление компенсаций получателям пакета согласно реестру на оплату компенсации затрат по компенсируемому социальному пакету;

— формирование реестра остатков и передачу его для перечисления в подразделение, ведущее бухгалтерский и налоговый учет;

— перечисление остатков на основании реестра;

— формирование статистической отчетности по подразделению и её анализ;

— использование социально-демографических характеристик статистических данных для анализа и принятия решений о предоставлении компенсируемого социального пакета в следующем году.

Для внедрения проекта предложено рассмотреть и утвердить график организации работ по предоставлению компенсируемого социального пакета, представленный в таблице 14.

Таблица 14 – График организации работ

Внедрение компенсированного социального пакета с учетом графика построения работ позволит в нужные сроки добиться нужного эффекта, который обеспечит рост мотивации сотрудников в филиале ОАО «РЖД». Чтобы удостовериться в нужных результатах, в случае внедрения совершенствований в мотивационную систему, необходимо провести оценку эффективности данного предложения.

 

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию систем мотиваций в организации

 

Одним из важных моментов при принятии решения о реализации данного проекта является расчет его социально-экономической эффективности.

Разработка и внедрение проектов по совершенствованию системы мотивации персонала требует определенных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффективности данных проектов следует пользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов. Зачастую рассматривается три вида эффективности проектов:

— коммерческая эффективность, которая учитывает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных соучастников;

— бюджетная эффективность, которая показывает финансовые итоги реализации проекта для федерального, регионального или местного бюджетов;

— народнохозяйственная экономическая эффективность, которая учитывает издержки и итоги, относящиеся к реализации проекта, которые выходят за пределы прямых материальных интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Для значительно масштабных (которые напрямую затрагивают интересы города, региона или всей страны) проектов рекомендуется проводить анализ народнохозяйственной экономической эффективности.

Экономический эффект от применения усовершенствованной системы за планируемый период определяется как разность между дополнительной прибылью, полученной организацией за счет повышения показателей деятельности, обусловленного этим внедрением, и затратами на внедрение и эксплуатацию новшества по формуле:

где Э – экономический эффект;

Доп.пр. – дополнительная прибыль (экономия);

З – затраты на внедрение и эксплуатацию.

Рассчитаем дополнительную прибыль.

Потребность в персонале, учитывая укомплектованность кадрами основных профессий, анализ приёма и увольнения работников 2022 г., в Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ составляет в среднем 36 человек в месяц (при средней текучести персонала 13 % и среднесписочной численности 3060 человек).

При подборе персонала организация несет следующие затраты в месяц:

— размещение объявлений в СМИ – 8000 руб. (4 публикации по 2000 руб.);

— затраченное время на собеседование, ознакомление с документами кандидата специалистом по управлению персоналом – 5000 руб., учитывая среднемесячную заработную плату специалиста службы управления персоналом в 18000 руб., количество собеседований в месяц – 100 собеседований (в среднем 5 собеседований в день и 40 минут, затраченных на каждое собеседование);

— затраты на возмещение расходов, связанных с обязательным прохождением медицинского осмотра при трудоустройстве – 71280 руб. (в том числе учитывая расходы на освидетельствование в наркологическом и психоневрологическом диспансерах на должности, связанные с обеспечением безопасности движения поездов и допуск к работе, связанной с наличием вредных (опасных) факторов в среднем по 1980 руб. на человека);

— затраты на профессиональную подготовку, обучение и допуск к работам, связанным с обеспечением безопасности движения поездов, в учебных центрах и учебных заведениях, имеющим соответствующие лицензии – 1116000 руб. (в среднем 31000 руб. в месяц на человека, учитывая стоимость обучения, проживание, командировочные расходы, заработную плату по ставке ученика);

— затраты на осуществление доплат наставникам – 35100 руб. (учитывая размер среднемесячного заработка наставника в среднем в размере 26000 руб., средний размер доплаты в 15%, а также количество закрепленных стажеров за одним наставником в среднем 4 человека).

Таким образом, затраты на укомплектование штата основных профессий в среднем в месяц составляют 1279380 рублей, то есть в расчете на одного человека в среднем выходит 35538 руб.

При внедрении проектных предложений по совершенствованию существующей системы мотивации персонала станет возможным снизить потребность в кадрах основных профессий ввиду существенного снижения текучести кадров, повышения укомплектованности, что позволит свести до минимума затраты, связанные с обучением рабочих кадров, присвоением квалификации, медицинскими освидетельствованиями, осуществлением доплат за наставничество и т.д.

При предоставлении компенсируемого социального пакета значимым категориям персонала, определенными в соответствии с данными об укомплектованности кадров основных профессий (а именно составители поездов, электромонтеры дистанции электроснабжения), подразделения будут нести следующие затраты в месяц:

— компенсация затрат на социальные услуги, включенные в утвержденный перечень элементов компенсируемого социального пакета – 158700 руб. в месяц (исходя из лимита социального пакета в 13800 руб. на год для предоставления 138 работникам в соответствии со штатным расписанием: 48 составителей поездов и 90 электромонтеров дистанции электроснабжения);

— доплата за исполнение возложенных обязанностей по предоставлению компенсируемого социального пакета от должностного оклада в размере 18000 руб. работникам службы управления персоналом и экономической службы в размере 15 % – 10800 руб. в месяц.

Итого получается 169500 руб. в месяц, то есть в расчете на одного человека 1228 руб. в месяц.

Таким образом, дополнительная прибыль от внедрения проекта (предоставления компенсируемого социального пакета) составит:

Доп.пр. = 35538 – 1228 = 34310 руб. в месяц, из этого следует 411720 руб. в год. С учетом снижения среднегодового показателя текучести кадров с 13% до 4% (применительно к рассматриваемым категориям-получателям пакета) рассчитаем экономический эффект по формуле (1):

Э = 411720 – (5 х 35538) = 234030 руб. (в год)

Наряду с полученным экономическим эффектом очевидны и другие положительные последствия проектных предложений. Экономическая эффективность, прибыльность работы Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ являются источником материального и социального благополучия персонала. Осознание этой зависимости должно способствовать заинтересованности работников в более эффективном труде. Равноценной базой развития и повышения эффективности организации помимо создания оптимальной системы управления и коммерческой деятельности, модернизации основных фондов является комплексная система мотивации персонала.

Для реализации проекта необходимо уделить внимание разработке мероприятий по его внедрению.

Проанализировав укомплектованность кадрами основных профессий, анализ приема и увольнения работников в 2022 г., а также текучесть кадров, для предоставления компенсируемого социального пакета были определены составители поездов линейного штата аппарата Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ и электромонтеры дистанции электроснабжения, 138 человек на общую сумму затрат 952200 рублей. Выбор данной категории персонала был обусловлен высокой текучестью, связанной с низким уровнем заработной платы, а также неукомплектованностью (самые низкие показатели) кадрами данных профессий. Сроки предоставления компенсируемого социального пакета календарный год.

Таким образом, можно сделать выводы о внедрении новых стимулах и совершенствовании системы мотивации на предприятии Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ:

Внедрение проекта по мотивации персонала в организации Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ имеет положительную будущую перспективу, при расчете эффективности внедрения преобразований было установлено, что при вычислении показателей и анализе текучести кадров ввод компенсируемого социального пакета хоть и несет дополнительные материальные затраты, но тем не менее позволяет окупиться предстоящим расходам. Вклад в сотрудников, особенно квалифицированных кадров, которые являются ценным ресурсом для предприятия любого вида, несет свой экономический эффект в будущее развитие. Текучесть кадров уменьшает свои обороты, люди заинтересованы в более продуктивной деятельности. Материальное стимулирование всегда имеет свой приоритет, особенно в современной рыночной экономике, а гарантии перспектив на будущее подпитывают развитие рабочих навыков и продуктивности. Был разработан график проведения организации работ по внедрению компенсированного социального пакета, что дает возможность своевременно организовать все необходимые действия и четко закрепить обязанности по принятию необходимых решений и формированию социальных выплат. Организованность в данном вопросе носит надежный характер и играет свою немаловажную роль.

Что касается нематериальной стороны рассматриваемого вопроса, он также занимает важную часть в системе мотивации персонала. На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития в области мотивации персонала ОАО «РЖД»:

— внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей);

— корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности);

— совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности;

— совершенствование системы косвенного материального стимулирования;

— совершенствование системы морального стимулирования.

Виды и формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно развивать и совершенствовать. Внимание и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов способствуют развитию взаимопонимания между работниками и топ — менеджерами. Сотрудники, уверенные в том, что они нужны своей организации, будут напряженно трудиться, достигать целей компании.

Заключение

Эффективность управления деятельностью организации во многом зависит от того, насколько успешно действует система мотивации в данной организации. Главной задачей, стоящей перед менеджерами компании является поиск подходящих методов мотивации и стимулирования персонала, которые способны обеспечить соответствующую активность для поддержания успешной деятельности на предприятии. Прежде всего достойное функционирование мотивационной системы, ее создание напрямую зависит от аппарата управления, от их квалифицированных навыков и знаний, от различных качественных особенностей. Одной из главных задач на железнодорожном транспорте является мотивация персонала, которая поможет предотвратить текучесть квалифицированных сотрудников в иные сферы деятельности, повысить производительность на предприятии и привлечь молодых целеустремленных кадров.

Эффективного управления мотивацией труда невозможно достичь без опорных знаний в области движущих стимулов и мотивов, которые побуждают сотрудников к более продуктивным результатам.

Финансирование является неотъемлемым стимулом, однако далеко не единственным. Были выявлены такие существенные стимулы, как закрепление кадров в железнодорожной отрасли, выплата вознаграждений за выслугу лет в зависимости от стажа работы, также различные проводимые социальные проекты, обслуживание медицинскими учреждениями персонала железной дороги и их семей, предоставлений санаторно-курортных путевок и т.д.

В качестве повышения эффективности системы мотивации в Дирекции по эксплуатации путевых машин — структурное подразделение ЦДИМ было предложено внедрение компенсируемого социального пакета, который может быть предоставлен определенным работающим лицам, обозначен его базовый лимит, разработан перечень содержимого данного пакета, а также проведена социально-экономическая эффективность от внедрения данного проекта. Вычислена дополнительная прибыль в случае реализации пакета, сделаны выводы о положительной отдаче предложенных мероприятий, разработан график организационных работ по внедрению социального пакета. Основной задачей компенсируемого социального пакета является стимулирование успешной деятельности на предприятии, снижение текучести кадров и стремление к наибольшей производительности.

Также были рассмотрены теоретические аспекты управления мотивацией, изучены методы стимулирования труда, рассмотрены особенности мотивации относительно железнодорожной отрасли.

Список использованных источников

 

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) ) [Электронный ресурс] // СПС «Консультант плюс». – Текст: электронный.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 04.11.2022) Доступ из справ.-правовой системы Гарант. – Текст: электронный. – Текст: электронный.
3. Аблязов, Р.С. Соревновательный способ мотивации как метод повышения производительности труда. Аграрная наука / Р.С. Аблязов. — Москва: — 2021. – 347 с. – Текст: непосредственный.
4. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – Москва: МФПУ Синергия, 2022. — 192 с. – Текст: непосредственный.
5. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова; Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. — Москва: Юнити-Дана, 2021. — 193 с. – Текст: непосредственный.
6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – Москва: Академия, 2019. – 224 с. – Текст: непосредственный.
7. Байтасов, Р.Р. Управление персоналом / Р.Р. Байтасов. – Санкт-Петербург: Феникс, 2018. – 352 с. – Текст: непосредственный.
8. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент : Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — Москва: ИНФРА-М, 2019. — 285 c. – Текст: непосредственный.
9. Беляев, А.М. Производственный менеджмент : Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев; Под ред. И.Н. Иванов. – Москва: Юрайт, 2021. — 574 c. – Текст: непосредственный.
10. Боковня А.Е. Мотивация-основа управления человеческими ресурсами : Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании / А. Е. Боковня. – Москва: ИНФРА-М, 2021. – 141 с. – Текст: непосредственный.
11. Браницкий А.Ю. Мотивация труда как объект исследования в экономической науке : Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05 / Браницкий А.Ю.; Рос. акад. естеств. наук. – Москва: 2020. — 32 с. – Текст: непосредственный.
12. Бычков, В.Д. Управление персоналом / В.Д. Бычков. – Москва: Инфра-М, 2019. – 240 с. – Текст: непосредственный.
13. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин. – Москва: Юристъ, 2018. – 496 с. – Текст: непосредственный.
14. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами / В.Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2021. – 688 с. – Текст: непосредственный.
15. Гарайбех, Ю.А. Проблемы стимулирования труда при осуществлении инновационной деятельности и подходы к их решению: Монография / Ю.А. Гарайбех, А.Ф. Ивлев. – Санкт-Петербург: Инфо-да, 2021. — 128 с. – Текст: непосредственный.
16. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами / Б.М. Генкин. – Москва: Инфра-М, 2020. – 464 с. – Текст: непосредственный.
17. Головаш, А.Н., Куршакова, Н.Б. Мотивация научных кадров для обеспечения реализации стратегии развития железнодорожного транспорта / А.Н. Головаш, Н.Б. Куршакова // Экономика железных дорог. – 2022. — № 5. – С. 34-41. – Текст: непосредственный.
18. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации / А.В. Дейнека. – Москва: Дашков и Ко, 2018. – 288 с. – Текст: непосредственный.
19. Камалтдинов,а Р.М. Рыночная мотивация формирования и развития человеческого капитала / Р.М. Камалтдинова. – Ульяновск: УлГТУ, 2020. – 149 с. – Текст: непосредственный.
20. Дулесова, В.А. Системный подход в управлении мотивацией персонала па предприятии транспорта: Межвуз. науч. — практич. конф. студентов и аспирантов «Современные тенденции и перспективы развития водного транспорта России»/ В.А. Дулесова. – Санкт-петербург: СПГУВК, 2021. – 325 с. – Текст: непосредственный.
21. Дулесова, В.А. Формирование системы управления мотивацией персонала в условиях инновационного развитая железнодорожного транспорта: Научный журнал / В.А. Дулесова // Журнал университета водных коммуникаций. – Санкт-Петербург: СПГУВК, 2018.- 210 с. – Текст: непосредственный.
22. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2018. – 352 с. – Текст: непосредственный.
23. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова. – Москва: Логос, 2022. — 376 c. – Текст: непосредственный.
24. Камалтдинова, Р.М. Система мотивации как фактор конкурентоспособности предприятия в современных условиях / Р.М. Камалтдинова, С. Г. Гунбина. — Ульяновск: УлГТУ, 2021. — 96 с. – Текст: непосредственный.
25. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – Москва: Инфра-М, 2018. – 304 с. – Текст: непосредственный.
26. Козырев, В.А. Управление персоналом на железнодорожном транспорте: учебное пособие для вузов ж.-д. транспорта / В.А. Козырев, С.В. Палкин, В.В. Корсакова. – Москва: ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2018. – 304 с. – Текст: непосредственный.
27. Колбачев, Е.Б. Управление персоналом / Е.Б. Колбачев. – Москва: Феникс, 2018. – 384 с. – Текст: непосредственный.
28. Коротков, Э.М. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента : Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, — Москва: Дашков и К, 2022. — 272 c. – Текст: непосредственный.
29. Кошевой, О.С. Разработка управленческих решений: учебное пособие / О.С. Кошевой. – Пенза: Изд-во ПГУ, 2020. – 78 с. – Текст: непосредственный.
30. Кошелева, Ю.А. Мотивация персонала : Учебное пособие / Ю.А. Кошелева. – Москва : Кадровик, 2022. – 34 с. – Текст: непосредственный.
31. Красноженова, Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие / Г.Ф. Красноженова. – Москва : ИНФРА-М, 2018. – 59 с. – Текст: непосредственный.
32. Кузнецов, В.В. Организационный потенциал предприятия : учебное пособие / В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова, Т.Е. Минякова. –Ульяновск: УлГТУ, 2019. – 302 с. – Текст: непосредственный.
33. Лукашевич, В.В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Лукашевич. – Москва: КноРус, 2018. – 222 с. – Текст: непосредственный.
34. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. – Москва: ОМЕГА-Л, 2021. — 383 с– Текст: непосредственный.
35. Лякишева, О.М. Менеджмент на железнодорожном транспорте : учебное пособие / О.М. Лякишева. – Москва: УМК МПС России, 2022. – 296 с. – Текст: непосредственный.
36. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. – Москва: Дашков и Ко, 2021. – 344 с. – Текст: непосредственный.
37. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Б. Моргунов. – Москва: Юрайт, 2021. – 562 с. – Текст: непосредственный.
38. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом: Учебное пособие / Ю. Одегов. – Москва: Кадровик, 2021.- 90 с. – Текст: непосредственный.
39. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – Москва: Юрайт, 2019. – 532 с. – Текст: непосредственный.
40. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. — М.: Проспект, 2022. — 64 c. – Текст: непосредственный.
41. Поделинская, И.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / И.А. Поделинская, M.В. Бянкин. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2020. – 220 с. – Текст: непосредственный.
42. Потемкин, В.К. Управление персоналом: учебник для вузов / В.К. Потемкин. – Санкт-Петербург: Питер, 2020. – 432 с. – Текст: непосредственный.
43. Производственный менеджмент в железнодорожном строительстве: учебник для вузов / А.М. Призмазонов, Э.С. Спиридонов, В.И. Сбитнев, В.Н. Сазонов, В.А. Позин. – Москва: Маршрут, 2020. – 563 с. – Текст: непосредственный.
44. Рогожин, М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: учебно-практическое пособие / М.Ю. Рогожин; М.Ю. Рогожин. — Москва: Директ-Медиа, 2018. — 223 с. – Текст: непосредственный.
45. Самыгин, С.И. Социология и психология управления : Учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. – Москва: КноРус, 2022. — 256 c. – Текст: непосредственный.
46. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина.– Москва : ИНФРА-М, 2021. – 97 с. – Текст: непосредственный.
47. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – Москва: РАНХиГС, 2020. – 128 с. – Текст: непосредственный.
48. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала : Учебник / С.А. Шапиро. – Москва: ГроссМедиа, 2021. – 229 с. – Текст: непосредственный.
49. Экономика труда и система управления трудовыми ресурсами на железнодорожном транспорте : учебное пособие для вузов ж.-д. транспорта / Л.В. Шкурина и др. – Москва: ГОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2019. – 238 с. – Текст: непосредственный.
50. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – Москва: ИД Дело РАНХиГС, 2021. — 384 c. – Текст: непосредственный.

 

Страницы: 1 2 3