1 2
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность настоящего исследования состоит в том, что за последние несколько лет система частных спортивных клубов в России пережила сразу несколько небывалых ранее шоков, которые оказали мощнейшее воздействие на основы их существования. Речь идет о пандемии коронавирусной инфекции, а после о резком осложнении международных политических отношений и санкциях.
Такое развитие событий вывело на первый план целостность и жизнеспособность стратегий развития спортивных клубов. Ведь именно реакция на кризисы является одним из главных содержательных смыслов стратегического планирования в спорте. Крепкие и грамотно составленные стратегии могут помочь с меньшими потерями пережить сокращение финансирования, изменение графика турниров, отток зрительского интереса и другие симптомы кризисного периода.
Особенно это характерно для таких спортивных клубов, которые не работают в рейтинговых видах спорта, вроде хоккея или футбола и не с действующей спортивной элитой, а с молодыми спортсменами. Типичный пример – спортивная гимнастика.
Вид спорта, популярность которого сильно зависит от того, насколько российские спортсмены представлены на международных соревнованиях. Соответственно, сейчас многие родители считают нецелесообразным отдавать своих детей в спортивную гимнастику, выбирая другие виды спорта.
Все перечисленные факторы выводят на первый план работу менеджмента спортивной организации, который должен выстроить грамотную и работающую систему по преодолению всех перечисленных выше трудностей.
В связи со всем перечисленным выше, исследование данной тематики является особенно актуальным.
С другой стороны, современная индустрия спорта развивается чрезвычайно стремительно. Постоянно реализуются новые и новые практические кейсы, а также каждый год публикуются все новые исследования, которые обновляют научные подходы к изучаемому вопросу и расширяют горизонт представлений он ем.
Такое положение требует от исследователей этой тематики постоянной актуализации своих научных подходов в соответствие с требованиями времени, а научных работ по теме настоящего исследования, которые были бы актуальны по состоянию на 2023 год, на сегодняшний день, явно недостаточно.
Целью настоящего исследования является изучение формирования и реализации стратегии спортивного клуба на примере СК «Динамика» (г.Санкт-Петербург).
Для того, чтобы поставленная цель была достигнута, нужно решить следующие задачи:
— Изучить научные работы отечественных и зарубежных авторов по теме исследования и смежным тематикам;
— Проанализировать историю развития спортивной гимнастики;
— Исследовать понятие, виды, характеристики основных спортивных стратегий, а также стадии их разработки;
— Проанализировать стратегию спортивного развития СК «Динамика», включая базовые сведения о состоянии клуба, его систему управления и особенности текущей деятельности;
— Разработать предложения по повышению эффективности реализации стратегии развития спортивного клуба «Динамика» и оценить их эффективность.
Объектом настоящего исследования является стратегическое планирование в спорте.
Предметом настоящего исследования является разработка и оценка эффективности предложений по повышению эффективности реализации стратегии развития спортивного клуба на примере СК «Динамика» (Санкт-Петербург).
Теоретическую базу настоящего исследования составили научные работы отечественных и зарубежных авторов по теме исследования и смежным тематикам, а также монография, материалы профильных периодических изданий и средств массовой информации и документы СК «Динамика».
Теоретическая значимость настоящего исследования заключается в том, что оно актуализирует научные подходы к изучаемому вопросу по состоянию на 2023 год.
Практическая значимость настоящего исследования состоит в том, что оно может быть использовано в качестве методического пособия для авторов, которые пишут научные работы по теме исследования и смежным тематикам, а также для практикующих менеджеров, работающих в спортивной отрасли.
По своей структуре настоящее исследование состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.
Первая глава рассказывает о теоретических основах формирования стратегии спортивного клуба, а также об инструментах, при помощи которых таковое формирование происходит.
Вторая глава рассказывает об устройстве СК «Динамика», а также об основных аспектах реализации стратегии в этом спортивном клубе, в том числе., текущей деятельности и особенностях устройства управления
Третья глава содержит авторский комплекс предложений для повышения эффективности реализации стратегии развития спортивного клуба «Динамика (г.Санкт-Петербург).
Основные выводы приведены в заключение.
Список использованных источников насчитывает 50 позиций.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНОГО КЛУБА
1.1. История развития индустрии спортивной гимнастики
Спортивная гимнастика – это вид спорта, который включает в себя соревнования на гимнастических снарядах, в опорных прыжках и вольных упражнениях. В современной программе спортивной гимнастики различаются соревнования у мужчин и у женщин.
Женщины соревнуются на разновысотных брусьях, бревне, в опорных прыжках и в вольных упражнениях.
Мужчины соревнуются в вольных упражнениях, опорных прыжках, на коне, кольцах, параллельных брусьях и перекладине.
Гимнастика, как вид спорта берет свое начало еще из античности, гимнастические упражнения были известны как древним грекам и римлянам, так и древним восточным цивилизациям. Имеются разнообразные сведения о том, что системы гимнастических упражнений применялись народами Африки и Ближнего Востока.
В частности, конь, как гимнастический снаряд, имеет очень древнюю историю. С его помощью осваивали верховую езду, а также повышали гибкость тела воины древних цивилизаций, в частности, гимнастика относилась к элементам подготовки спортсменов к участию в Олимпийских играх.
Также отметим, что в античных цивилизациях – Древнем Риме и Древней Греции – гимнастика была просто системой подготовки и поддержания физической формы бойцов, в то время как в восточных цивилизациях гимнастика имела тесную связь с духовными и эзотерическими учениями.
В силу того, что Олимпийские игры древности были посвящением языческим богам, в 393 году эти соревнования, в том числе и гимнастика были запрещены, поскольку согласно христианской догматике они оказывали отрицательное моральное влияние на молодежь.
Следующим значимым этапом развития гимнастики следует считать начало XVII века, когда в европейских и русских семьях начали практиковать упражнения, а гимнастических снарядах, как элемент подготовки и физического развития молодого человека.
Системные международные соревнования по гимнастике стали постоянно проводиться со второй половины XIX века. Чемпионат мира по спортивной гимнастике – это ежегодный международный турнир, который проводится с 1903 года. Также с начала ХХ века проводятся олимпийские состязания по спортивной гимнастике. Два этих турнира считаются наиболее престижными.
Первые состязания в России состоялись в Москве в 1885 году. Позднее, в связи с внутренними потрясениями развитие этого вида спорта затормозилось, однако, по мере развития советской власти, уже в 30-е годы обучение этому направлению возобновилось. В первую очередь, это связано с введением Всеобуча.
Первый всесоюзный турнир состоялся в 1928 году и он прошел в рамках Всесоюзной спартакиады в Москве – в нем принимали участие только мужчины. Первые женские соревнования прошли в 1932 году. С 1936 года стали постоянно проводиться соревнования школьников, а с 1955 года — кубок СССР по гимнастическому многоборью.
Первый опыт советского участия в международных соревнованиях по спортивной гимнастике датируется 1937 годом. Тогда советские гимнасты приняли участие на третьей рабочей олимпиаде в Антверпене и стали победителями, как в мужском, так и в женском командном первенстве. С 1949 года советская федерация гимнастики приняла членство в международной федерации гимнастики, а с 1952 года советские гимнасты – постоянные участники Олимпийских игр и чемпионатов мира.
Большой вклад в развитие спортивной гимнастики внесли спортивные педагоги, в том числе Б.Астафьев, А.Бакрадзе, Л.Орлов и многие другие. В современной российской спортивной гимнастике также есть целый ряд выдающихся спортсменов, которые и сегодня представляют элиту современной спортивной гимнастики. В этом отношении можно выделить Алексея Немова, Михаила Заломина, Михаила Одинцова, Никиту Нагорного и многих других.
1.2. Понятие, виды и характеристика стратегий развития организаций
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.
Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления.
Термины «стратегическое планирование» и «стратегическое управление» в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так.
Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное — это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления.
Стратегический план — программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование — процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией.
Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Под стратегией развития современного спортивного клуба современными исследователями понимается комплекс мероприятий, направленных на постановку целей существования спортивной организации, плана мероприятий, необходимых для достижения этой цели и контроля исполнения этого плана.
Современные исследователи выделяют следующие виды спортивных стратегий:
— Наступательная стратегий спортивного технологического лидерства – она подразумевает разработку и выход на рынок принципиально нового продукта, у которого нет функциональных аналогов. Основной мотив данной стратегии заключается в том, что обществу следует навязать актуальности и необходимость нового продукта, как наиболее эффективного и (или) престижного способа удовлетворения конкретного потребительского запроса.
Со спортивной точки зрения таким продуктом, как правило, является чей-то бренд. Обычно это бренд очень популярного в данный момент спортсмена. Поскольку совершенно очевидно, что школа ММА Хабиба Нурмагамедова будет иметь преимущество перед абсолютно любой школой ММА в России.
Данная стратегия требует очень много ресурсов в своей реализации и в том числе поэтому ее может реализовать только такой спортивный бренд, который пользуется большой популярностью и в состоянии эти ресурсы привлечь.
Удачным примером такой спортивной стратегии может считаться школа шахмат Магнуса Карлсона, который начал ее развитие задолго до того, как завершил спортивную карьеру.
— Оборонительная стратегия следования за лидером. Эта стратегия базируется на максимально быстром внедрении того, что выглядит успешным и имеет некое признание, но не тиражируется и не получило жесткой привязки к тому или иному бренду. Такая стратегия подразумевает пристальный контроль за новыми трендом в спортивной индустрии, которая пользуется популярностью здесь и сейчас.
В этом отношении показательным примером может быть массовое открытие футбольных школ, сразу же после того, как в России был проведен чемпионат мира по футболу.
Характерно, что через несколько лет, после того, как популярность обывателей спала, существенный процент этих школ вскоре закрылся обратно. В этом смысле футбол является благодатным видом спорта для такой стратегии, равно как и другие виды, которые не требуют существенного инвестирования ресурса.
— Стратегия имитации. Основана на использовании известных технологий и их адаптации в соответствии с требованиями конкретного рынка. Обычно такая стратегия базируется на приобретении лицензии или прав на изготовление копий продукта и создания его в текущих условиях. По такому принципу работают крупные футбольные клубы, которые стараются распространять свою франшизу по небольшим городам, дабы собирать там аудиторию.
Большие спортивные бренды рассчитывают на то, что сочетание испытанных методик и инициативы на местах поможет сделать город амбассадором клуба, в первую очередь, с маркетинговой точки зрения, а уже во вторую очередь – с финансовой.
Эта стратегия позволяет избежать все сложности, связанные с исследованиями и патентами, а ее успех базируется на темпах развертывания необходимых коммерческих мощностей
— Стратегия зависимости, эта стратегия развития клуба подразумевает проектный принцип. Обычно такую стратегию используют клубы, создаваемые на базе городских федераций. Муниципалитет конкретного города выпускает муниципальное задание, на основании которого происходит реализация средств, выделяемых под конкретное муниципальное задание.
В таких спортивных клубах стратегия обычно строится исходя из числа людей, которых удается привлечь к занятию спортом в конкретном городе, спортивные результаты в расчет не принимаются.
— Нишевая стратегия – она заключается в удовлетворении узкой категории спроса, которой не будет заниматься крупная спортивная франшиза, но этого спроса вполне достаточно для существования небольшой компании.
К таким инновациям могут относится авторские тренерские курсы, небольшие именные школы, клубы по занятию экзотическими видами спорта. Очень часто такие клубы организовываются энтузиастами и их основной движущей силой является желание самим заниматься конкретным спортивным направлением.
При этом нишевая инновация со временем может стать прорывной и превратить нишу в целую отрасль спортивной индустрии. Примерно так происходило с киберспортом, который еще 10 лет назад считался новомодным увлечением подростков, а сегодня в этой индустрии вращаются огромные деньги.
1.3. Этапы разработки стратегии развития спортивного клуба
Процесс разработки стратегии спортивного клуба состоит из трех этапов: сбора информации; стратегического анализа; формирования стратегии.
Сбор исходной информации:
Невнимание к тому или иному типу данных обычно порождает ошибки в разработке стратегии спортивного клуба и ведет в итоге к прямым потерям прибыли или ее получению в меньших объемах, по сравнению с потенциально возможным уровнем.
1. Оценка производимых спортивным клубом затрат. Основное внимание уделено поиску ответа на вопрос о том, какие виды затрат являются по отношению к рассматриваемому ценовому решению приростными и предотвратимыми. Более конкретно ответственные подразделения предприятия должны выяснить следующее:
Какие из затрат (включая стадии тренировок, содержания спортивных объектов и технического сервиса) при изменении объемов продаж реально будут приростными, а не средними?
При каком изменении объемов оказываемых услуг могут измениться также условно-постоянные затраты и сколь существенным может быть такое изменение?
Какие из постоянных затрат по отношению к рассматриваемому ценовому решению являются предотвратимыми (т. е. еще не превратились в невозвратные)?
2. Уточнение финансовых целей. В ходе этой работы необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Какой минимальный уровень прибыльности необходимо обеспечить спортивному клубу от получения своих доходов в конкретном виде деятельности: спонсорских контрактах, продаже билетов и абонементов, теле прав и т.д.?
Ориентирована ли сейчас фирма на получение наивысшего уровня прибыльности, на максимизацию общего объема прибыли или на получение прибыли как можно скорее для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам?
3. Определение потенциальных потребителей продукта, который собирается производить спортивный клуб. Необходимо уяснить, какие категории людей можно заинтересовать существованием спортивного клуба, и понять, почему он будет им интересен. Это означает необходимость найти ответы на следующие вопросы:
Какова экономическая ценность производимого спортивным клубом продукта для тех, кто потенциально будет его финансировать? Почему люди должны платить за тренировки в этом клубе? Почему спонсоры должны тратить на его поддержку? Почему муниципальные или региональные власти должны поддерживать именно это направление деятельности.
Какие факторы, кроме основной ценности предлагаемого спортивного продукта, могут повлиять на чувствительность потенциальной аудитории к уровню его качества: трудность сопоставления с аналогами; престижность обладания данным товаром; бюджетные ограничения; возможность разделения затрат на закупку?
Каким образом, воспринимая ценностные и не ценностные факторы формирования ценочувствительности, общая масса покупателей разделится на различные сегменты?
Можно ли методами маркетинга и позиционирования товара повлиять на готовность покупателей платить за товар предпочитаемую спортивным клубом цену, и каким образом это можно сделать наиболее эффективно, а также каковы риски от шагов в этом направлении?
4. Уточнение маркетинговой стратегии спортивного клуба. Разработка стратегии должна быть ориентирована на решение задач маркетинга в целом.
Должны ли цены решать задачу обеспечения проникновения па новый для фирмы рынок?
Должны ли цены способствовать развитию рынка путем привлечения к покупке товара новых категорий клиентов? Должны ли цены ориентироваться на большую сегментацию рынка и обеспечение более полного удовлетворения запросов покупателей в определенных сегментах конкретного рынка сбыта?
Должны ли цены способствовать продвижению на рынок нового продукта или их следует вписать в ценовой ряд, сложившийся на новом для фирмы рынке, где она планирует продвижение новой модификации уже ранее освоенного товара?
5. Определение потенциальных конкурентов. Какие спортивные клубы или иные предприятия и организации являются основными конкурентами на данном рынке сегодня или могут ими стать завтра?
Каковы справочные (прейскурантные) цены существующих конкурентов и насколько они отличаются от цен реальных сделок?
Можно ли на основе имеющейся информации о фирмах-конкурентах (действия в прошлом, персональные особенности менеджеров, организационная структура, опубликованные планы развития и т. д.) определить, какова их собственная основная цель в сфере ценообразования: максимизация прибыли или объемов продаж?
При этом в данном случае нет принципиальной разницы между тем, что именно является объектом продажи для спортивного клуба: статус в глазах федеральных или региональных органов власти, конкретный продукт, за который физические лица платят деньги, или зеркальная репутация, в обмен на которую заключаются спонсорские контракты.
Таким образом, следует сделать вывод, что современное формирование стратегии спортивного клуба – сложный процесс, который требует от организации большого объема информации и ее компетентного анализа. Более того, так или иначе таковой анализ должен учитывать прогнозирование развития ситуации на выбранном для работы на конкурентном спортивного клуба рынке.
Это не зависит от того, планирует ли клуб существовать в целях развития спорта высших достижений, или как коммерческая организация, которая будет существовать за счет продажи абонементов.
В любом случае именно от качества стратегии спортивного клуба в конечном итоге на огромный процент зависит его успешность и даже выживаемость на современном рынке.
При формировании стратегии важно учитывать все затраты на реализацию и производство спортивного продукта, в том числе и скрытые, а также внимательно оценивать положение дел в конкурирующих организациях и общую ситуацию в экономике страны, города или региона.
Во второй главе настоящего исследования будет детально рассмотрена общая структура и характеристики СК «Динамика» — г. Санкт-Петербург, который представляет основной объект для настоящего исследования.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНОГО КЛУБА НА ПРИМЕРЕ СК «ДИНАМИКА»
2.1. Общая характеристика спортивного клуба
Спортивны клуб «Динамика» расположен в Санкт-Петербурге на улице Шереметьевской,15 и имеет 2 филиала, которые также находятся в городе. Это один из лидеров рынка в своей рыночной нише в Санкт-Петербурге и в Северо-Западном федеральном округе. Основатель и руководитель компании – чемпион мира и участник Олимпийских игр Сергей Хорохордин.
В тренерский штаб входят:
— Педагог высшей категории, тренер по спортивной гимнастике Александр Румянцев;
— Чемпион России по спортивной акробатике, тренер по спортивной гимнастике Егор Логунов;
— Тренер по спортивной гимнастике Константин Нилов;
Также в штате СК «Динамика» работают еще несколько специалистов, которые оказывают помощь в проведении занятий с детьми в сессионном порядке.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.
Как видно из представленной выше схемы во главе компании стоит директор, который несет ответственность за стратегическое руководство основными процессами и принимает участие в решении наиболее сложных вопросов тактического управления деятельности компаний.
В его подчинении находится заместитель директора.
Заместитель директора контролирует непосредственно функционирование предоставление услуг и является де-факто оперативным менеджером
В прямом подчинении первого заместителя директора находятся три разных группы специалистов, которые в свою очередь отвечают за деятельность тренеров, управления делами, финансистов, маркетологов, юристов организации
Необходимость ответственности за такое большое количество людей периодически создает дискомфорт для лица, занимающего эту должность, поскольку от него требуется погружение в самые разные практические вопросы деятельности спортивного клуба
Большие сложности для этого руководителя создает нахождение специалистов продвижения и связей с общественностью в одной структуре со специалистами, занимающимися управлением делами, поскольку они в значительно большей степени по своим функциональным и должностным обязанностям тяготеют к отделу продаж и соответственно компетенции заместителя директора по сбыту, однако такой должности в структуре клуба просто нет.
В целом объединение в одном структурном подразделении «управления делами» (т.е. секретариата и протокола), а также специалистов, связанных с продвижением, создает для работы в этом направлении серьезные трудности, поскольку на специалистов падает большая нагрузка по сопровождению клиентов, и они периодически выступают в качестве администраторов, регулируя вопросы с заказчиками.
При выделении группы продвижения в самостоятельное подразделение и соединение ее с отделом продаж, эффективность и реальность диверсификации производства значительно повысится.
Подробнее о возможных вариантах повышения эффективности функционирования СК «Динамика» на этом направлении будет рассказано в третьей главе настоящего исследования.
Функционал СК «Динамика» выглядит следующим образом:
Компания представляет следующие направления для своих клиентов:
— Мама и малыш. Совместные гимнастические упражнения для матерей в декрете и их детей младшего дошкольного возраста;
— Спортивная гимнастика для детей с трех лет по базовым олимпийским направлениям. Тренеры обучают детей общей физической подготовке, ловкости, растяжке, а также основам гимнастики на снарядах: брусьях, перекладине, коне и т.д.;
— Проведение спортивных сборов в формате спортивных лагерей. Направление, в рамках которого дети живут, соблюдая режим сна и питания и постоянно повышают свое спортивное мастерство;
— Разовые групповые мастер-классы. Мероприятие, которое сами организаторы клуба относят к формату «Развлекательная физическая культура». Такие мероприятия реализуются как инструмент получения дополнительного дохода;
— Также клуб, пользуясь своим лидирующим положением на рынке, практикует обучение тренеров в области детской спортивной гимнастики.
При этом следует отметить, что «Динамика» очень сильно склоняется к мужскому направлению спортивной гимнастики. В силу юного возраста подопечных «Динамики», девочки здесь получают азы навыков на тех же снарядах, что и мальчики, хотя, как известно, в профессиональном спорте женская и мужская спортивная гимнастика существенно отличаются.
Как мы видим, студия ориентирована на женскую аудиторию (ее подопечные неплатежеспособны, а решение о посещении занятий ребенком принимают в основном молодые матери).
. При этом следует отметить, что студия работает в средней ценовой категории. Абонемент на 4 занятия стоит 1500 до 2000 рублей, соответственно стоимость одного занятия 500 рублей. При этом существует система скидок для новых клиентов, которые выбирают приоритетное хобби для своего ребенка
Таким образом, можно даже сказать, что компания работает в ценовом сегменте ближе к нижнему, если учитывать сравнительные цены с другими детскими спортивными клубами Санкт-Петербурга. Такое широкое сравнение мы берем потому, что в столь юном возрасте конкурентами являются не клубы спортивной гимнастики, а просто любые спортивные клубы для самых маленьких, поскольку дети часто меняют свои предпочтения.
К концепции управления имиджем в компании нельзя отнестись однозначно. С одной стороны, концепция управления существует, что уже большое достижения в сравнении с другими российскими коммерческими предприятиями схожего масштаба.
Однако, эта концепция была утверждена приказом по предприятию от 2016 года, т.е., ей уже больше 7 лет, что для работы в области имиджа и продвижения, учитывая скорость изменения тенденций в этой области – огромные сроки.
Краткое содержание данной маркетинговой концепции можно описать в следующих пунктах:
— Компания не планирует использовать традиционные инструменты средств массовой информации для своего продвижения (радио, телевидение, газеты), поскольку считает их устаревшими и трудно поддающимися оценке эффективности;
— Поскольку компания занимается воспитанием самых маленьких детей – значит их аудитория – молодые родители, т.е. молодые люди, она планирует использовать для своего продвижения новые медиа, в первую очередь блогеров и социальные сети;
— Маркетинговой стратегией определены цели и задачи, которые планирует достичь компания в области узнаваемости и популярности бренда и эти задачи выражены в количественном выражении.
Главная проблема этой стратегии в том, что она тотально не выполняется.
Сотрудник, который изначально был назначен ответственным за ее выполнение, уволен больше 3 лет назад.
Не существует ни одного приказа, или какого-то еще документа о том, что после того, как стратегия была утверждена, проводилась хотя бы какая-то работа по ее воплощению в жизнь.
Сотрудники компании, с которыми удалось пообщаться, ничего не знают о существовании стратегии.
Основные экономические показатели предприятия представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные экономические показатели СК «Динамика» за 2020-2022 годы
| №№ | Показатели | 2020 | 2021 | 2022 |
| 1. | Выручка (млн. р) | 12,85 | 13,01 | 13,24 |
| 2. | Себестоимость (млн. р) | 6,41 | 6,54 | 6,72 |
| 3. | Валовая прибыль (млн. р) | 6,31 | 6,28 | 6,15 |
| 4. | Рентабельность (%) | 95.5 | 88.6 | 91.7 |
| 5. | Среднесписочная численность сотрудников (чел) | 28 | 23 | 26 |
Планомерный рост себестоимости связан, в первую очередь с необходимостью поднимать заработную плату, а также с индексацией цен на аренду помещений и необходимостью переучивать персонал в связи с текучкой кадров
Рентабельность предприятия стабильно находится на высоком уровне – около 90 процентов.
Оценим конкурентоспособность предприятия методом матрицы Майкла Портера.
Основные параметры для оценки приведены в таблицах 2-6.
Таблица 2
Оценка ценовой конкуренции
Таблица 3
Рыночная власть покупателей
| Параметры оценки | Оценки параметра | ||
| 3 | 2 | 1 | |
| Доля покупателей с большим объемом покупок | Более 80 процентов на несколько клиентов | Более 50 процентов на несколько клиентов | Равномерное распределение |
|
|
| + | |
| Склонность клиентов к переключениям на субституты | Товар не уникален есть полные аналоги | Товар частично уникален | Товар полностью уникален |
| + |
|
| |
| Чувствительность цены | Покупатель всегда покупает дешевле | Покупатель реагирует только на значительную разницу | Покупатель не чувствителен к цене |
|
| + |
| |
| Потребители не удовлетворены качеством на рыке | Не удовлетворены ключевыми характеристиками | Не удовлетворены второстепенными характеристиками | Удовлетворены товаром |
|
|
| + | |
| 6 баллов – средний уровень вероятности перехода клиентов к другому игроку рынка | |||
Таблица 4
Стабильность поставщиков
| Параметры оценки | Оценки параметра | |
| 2 | 1 | |
| Количество поставщиков | Незначительно число, есть монополия | Широкий выбор |
|
| + | |
| Ограниченность ресурсов поставщиков | Объемы ограничены | Объемы не ограничены |
|
| + | |
| Издержки переключения | Высокие | Низкие |
|
| + | |
Продолжение таблицы 4
Продолжение таблицы стабильность поставщиков
| Параметры оценки | Оценки параметра | |
| 2 | 1 | |
| Приоритетность направления для поставщиков | Низкая | Высокая |
|
| + | |
| 4 балла – высокий уровень стабильности | ||
Таблица 5
Угроза выхода на рынок новых игроков
Продолжение таблицы 5
Продолжение таблицы угроза выхода на рынок новых игроков
Таблица 6
Итоговая матрица М.Портера
| Параметр | Значение | Описание | Направление работ |
| Вероятность входа новых игроков | Низкое значение | Приход новых игроков на рынок маловероятен, необходимо сохранять существующее положение вещей, чтобы свободные ниши рынка для их прихода и дальше не образовывались | Мониторинг потребностей клиентов, своевременное реагирование на их запросы |
| Стабильность поставщиков | Низкий уровень влияния поставщиков на устойчивость предприятия | Почти все поставщики имеют дублеров по своему направлению, те поставщики, что не имеют дублеров – не являются обязательными для выполнения задач предприятия | Продолжать диверсифицированную работу с поставщиками |
Продолжение таблицы 6
Продолжение таблицы итоговая матрица М. Портера
| Параметр | Значение | Описание | Направление работ |
| Вероятность ухода клиентов к другим игрокам | Средняя | В силу специфика товаров компании, они не очень сильно отличаются от товаров-конкурентов и потому клиент может выбрать их, получив более выгодное предложение | Искать способы повышения уникальности товара, вкладываться в повышение популярности бренда |
| Уровень ценовой конкуренции | Средний | В силу особенностей работы с поставщиками, конкуренты на рынке могут позволить себе демпинг и ценовую конкуренции. | Повышать финансовую устойчивость предприятия, работать над тем, чтобы ценность его продуктов составляла не только цена |
Таким образом, видно, что на сегодняшний день угроза появления на рынке новых игроков невелика, а потому целесообразно активизировать работу над имиджем организации для повышения эффективности ее присутствия на рынке и занятия лидирующих позиций.
2.2 Анализ текущей деятельности спортивного клуба
Как видно из сведений, представленных в пункте 2.1., компания развивается по коммерческому пути и основной залог ее успешного существования — это продажа своих услуг. Причем, как уже писалось выше, целевая аудитория проекта — это молодые родители, которые выбирают хобби для своих детей.
Потому конкурентами проекта являются не только клубы по спортивной гимнастике для детей, которых, даже в таком городе как Петербург относительно немного, а вся индустрия коммерческого детского дополнительного образования. Соответственно, ключевым элементом текущей деятельности клуба является продвижение своих услуг на конкурентном рынке
В качестве продвижения на рынке спортивный клуб «Динамика» использует комплекс инструментов, который мы представим при помощи рисунка 2
Рисунок 2. Комплекс инструментов, применяемых СК «Динамика» для реализации стратегии продвижения.
Разберем представленные на рисунке 2 инструменты более подробным образом.
1. Личная (персональная) продажа. Она представляет собой регулярные контакты продавца с потребителем. Продавец, при обслуживании клиента, должен сообщить ему всю необходимую информацию об услуге, о том, как им правильно пользоваться.
В спортивном клубе «Динамика» эта форма продажи, как правило, реализуется на пробном занятии, куда компании заманивают потенциальных клиентов самыми разными способами.
Именно на пробном занятии очень часто и происходит решающий этап в формировании имиджа спортивного клуба и клиент в итоге принимает решение, приобретать ему для своего ребенка конкретный курс, или отказаться от его приобретения.
Именно поэтому в спортивном клубе «Динамика» пробные занятия ведут самые квалифицированные и устойчивые к стрессу тренеры, а также лично присутствует (или проводит эти занятия) Сергей Хорохордин.
2. Реклама. Она представляет собой платные сообщения о продукции, которые распространяются через средства массовой информации. Рекламные объявления направлены на призыв к покупке того или иного товара.
Оно состоит из двух основных частей: текстовая часть, и художественная (графическая) часть рекламы. Реклама должна сообщать нужную информацию, передаваться достаточное число раз, способствовать сбыту продукции, приносить доход, покрывающий затраты на ее создание.
В спортивном клубе «Динамика», как уже писалось выше, не используются традиционные формы рекламы в средствах массовой информации. Ответственные организации применяют для этого продвижение через социальные сети. Однако этот механизм нуждается в существенном улучшении, о чем будет подробнее указано ниже.
3. Общественные связи. Успеху большинства спортивных клубов способствуют благоприятные отношения с общественностью. Именно так появляются и формируются бренд и репутация клуба, а также его фанатская база, которая в конечном итоге часто становится ключевым элементом развития клуба.
Иными словами, необходимо поддерживать хорошие отношения с местным населением, спонсорами, государственными учреждениями, средствами массовой информации. Большинство потребителей предпочитают спортивные клубы с хорошей репутацией, сумевших создать себе благоприятный образ уважаемой компании, на которую можно положиться.
В этом направлении спортивном клубе «Динамика» работает только в области GR-поскольку в сфере общей кризисной ситуации в стране и мире организации постоянно требуется помощь муниципалитета, то у ее менеджмента налажены тесные связи с экономическим отделом местной администрации.
Эти связи реализуются в возможности получений детальных консультаций о технике получения мер экономической поддержки в связи с коронавирусной инфекцией или просто в рамках программы поддержки малого и среднего бизнеса.
Что касается расходных материалов, то их компания практически не закупает, а потому отношения с поставщиками выстроены на минимальном уровне, вроде оплаты счетов за электроэнергию. Каких-либо отношении с конкурентами не выстроено.
4. Стимулирование сбыта. Это средство повышает эффективность рекламы и персональной (личной) продажи. Стимулирование сбыта включает следующие виды деятельности:
— поощрение продавцов за хорошую работу – тренер получает премию за количество занимающихся, которые купили абонементы после пробного занятия.
— применение специальных скидок к цене при плохой реализации товаров – распродажи практикуются без какой-то системности в силу описанных выше проблем с концепцией построения имиджа.
5. Сервис. Удовлетворение запросов покупателей, качественное обслуживание клиентов может гарантировать новые заказы в будущем. Сервис создает доверие к фирме.
Примером может служить установление гарантийного срока товара, возможность возврата или обмена товара, устранение неисправности. В студии спортивном клубе «Динамика» это работает в формате возможности продлить действие абонемента в случае болезни, или каких-то еще чрезвычайных обстоятельств.
6. Создание положительного общественного мнения. Этот метод представляет собой бесплатное сообщение о фирме или ее продукции с помощью средств массовой информации.
Например, выступление представителя фирмы по телевидению или радио, пресс-конференция. Этот метод в спортивном клубе «Динамика» реализуется в виде того, что безымянные работники клуба публикуют на его портале отвлеченные материал на тему спортивной гимнастики, детского развития и здорового образа жизни и т.д.
Также СК «Динамика» использует следующий комплекс инструментов интернет-продвижения, который мы представим при помощи рисунка 3
1 2