Разработка стратегии развития спортивного клуба по виду спорта спортивная гимнастика на примере спортивного клуба «Динамика». Часть 2

1 2

---

Разберем представленную на рисунке 3 классификацию более подробным образом.

1. Сайт компании. Основная цель — предоставлять посетителям информацию о компании, продуктах, обо всем, что может потребоваться потенциальному клиенту (информация о продуктах, поддержка клиентов, корпоративная информация).

В Интернете сайты переводятся на другие языки, изменяются и сегментируются в зависимости от региона, культуры. У спортивного клуба «Динамика» существует свой портал, который будет детальнее проанализирован в пунктах ниже.

2. Поисковый маркетинг. Большое количество потенциальных клиентов используют Google или Яндекс для поиска товаров и услуг. Компании нанимают специалистов или покупают контекстную рекламу у поисковиков напрямую, чтобы сделать так, чтобы сайт выходил на первую страницу по определенным поисковым запросам клиентов. Как показывает анализ данных, этот метод в спортивном клубе «Динамика» не используется.

3. E-mail маркетинг — рассылка писем, персонализированных, рассылаемые на частные адреса по списку рассылки. Этот метод в СК «Динамика».

С владельцев абонементов собирают персональные данные, в том числе электронные адреса и рассылают по этим адресам новости компании и коммерческие предложения. Отдельно работает система «спящих клиентов» — т.е. работа с теми, кто купил когда-то абонементы, но не продлил их по тем или иным причинам.

4. Агрессивный маркетинг — всплывающие окна, Трояны, программы отслеживания — это негативные методы привлечения внимания клиентов или сбора данных пользователей. Такие методы компанией не практикуются по этическим соображениям.

5. Контекстная реклама — это рекламные объявления, которые размещаются на странице в зависимости от содержания страницы. Контекст может быть текстовым, а также может включать картинки, медиа или в другой форме.

Часто встречается на веб сайтах или блогах, а также на сайтах электронной почты. Используется компанией на порталах, рассказывающих о восточных философских и интеллектуальных методиках, а также порталах, посвященных здоровому образу жизни.

6. Спонсорство и кросс-брендинг — метод продвижения бренда вашей целевой аудитории, при котором сайт, который продвигает ваш бренд и размещает ваше сообщение, получает вознаграждение.

Такой вид совместной работы встречается на информационных сайтах, шоу, медиа, подкастах и т. д. В СК «Динамика» этот метод используется в случаях, когда для проведения промо-занятий приглашаются известные в кругах интересующихся этой проблемой тренеры или лекторы.

В таких случаях клуб использует свою площадку, как инструмент продвижения тренеров, а тренеры – свой               авторитет и свою популярность для продвижения клуба.

Таким образом, можно сделать вывод, что в компании делается довольно много мероприятий, которые тем или иным образом влияют на имидж организации.

Однако, это сложно назвать системной работой над имиджем потому, что эти мероприятия не подчинены единой цели. Если собрать их комплексно, как мы сделали выше, то становится неясно, а каким собственно образом предполагается формировать у клиентов и партнеров единый образ, то самое представление об организации.

Также не ясно, какой это должен быть образ. Можно предположить, но эти предположения у разных людей будут разными, а задача в области формирования имиджа как раз в том и состоит, чтобы делать частные представления общими и в нужном для компании ключе.

Более того, на портале организации нельзя найти ее видение и миссию, исходные для имиджа понятия, что еще раз говорит о недостаточной проработке имиджевой политики в организации.

Еще одним важным аспектом реализации управленческой стратегии компании является сочетание централизации и децентрализации в управленческих решениях компании

Поскольку СК «Динамика» — небольшое предприятие, которое работает в большом городе, оно имеет вертикальную структуру управления. Преимущества такого подхода в условиях предприятия заключаются в следующем:

-Бизнес не столь велик, чтобы нельзя было удерживать и контролировать все процессы силами одного человека. Этим человеком является идейный вдохновитель и учредитель компании Сергей Хорохордин.;

— Малый бизнес в Санкт-Петербурге для наемных работников не рассматривается никем как предприятие, на котором профессионалы хотят строить карьеру. В городе расположены крупные предприятия, которые являются наиболее желанным местом работы для всех компетентных специалистов, и эти предприятия предоставляют такие условия по социальному пакету и заработной плате, что не оставляют малому или среднему бизнесу возможности с ними конкурировать. В спортивном сегменте в Санкт-Петербурге представлены клубы, которые работают практически во всех видах спорта.

— Как следствие специалисты СК «Динамика» не склонны проявлять инициативу и вообще не склонны к самосовершенствованию в профессиональном ключе, а руководство предприятия не считает целесообразным вкладывать средства в незаинтересованных в обучение сотрудников;

— Поскольку Санкт-Петербург — большой и развитый город, то малому бизнесу в спортивной индустрии довольно сложно предложить уникальное управленческое или коммерческое решение, из чего следует, что вертикальная система управления строится на типовых кейсах.

Однако, в компании существуют и аргументы, которые говорят за введение более централизованной системы управления. Поскольку компания занимается услугами обучения и воспитания детей, то она регулярно получает предложения о приеме заказов на групповые спортивные мероприятия, которые по своему содержанию выходят за рамки прайс-листов предприятия (например, выездные тренинги).

При поступлении таких запросов менеджеры чаще всего отказывают в приеме таких заказов, поскольку видят, что существующие нормативные документы и лежащие в основе деятельности спортивного клуба традиции организации этого не позволяют.

 Однако, теоретически менеджер мог бы проявить инициативу: попытаться привлечь субподрядчиков, изучить возможность закупки оборудования под конкретный заказ или предпринять какие-то иные действия, чтобы сохранить деньги в компании, однако, у него нет для этого никакой мотивации и потенциально существенный для спортивного клуба «Динамика» заказ уходит к конкурентам.

Еще один аргумент за проведение реформ в области децентрализации управленческой деятельности – замкнутость на руководителя слишком большого количества вопросов.

Анализы внутренних документов СК «Динамика» показывают, что предприятие существенно теряет в прибыли те несколько недель, что руководитель отсутствует на рабочем месте, поскольку тормозятся в принятии самые разные решения, от своевременных подписаний контракта на закупку оборудования, до поиска новой уборщицы, вместо заболевшей и т.д.

Таким образом, следует сделать вывод, что на сегодняшний день в СК «Динамика» практически не сочетаются децентрализованные и централизованные методы управления, что существенно вредит положению компании на рынке.

2.3. Анализ эффективности реализации стратегии управления СК «Динамика»

Основным средством, при помощи которого организация формирует представление о себе у внешнего мира является ее портал. Разберем его основные преимущества и недостатки.

 Во-первых, студия хорошо оптимизирована под поисковые системы «Яндекса». При поиске «Спортивный клуб «Динамика»» и «СК «Динамика» Санкт-Петербург» — это первый номер поиска, при том, что проверка проводилась не только на исходном компьютере, но и на компьютерах, не имеющих отношения к данному исследованию, чтобы исключить фактор искусственного интеллекта. (рис 4). При этом отметим, что наличие популярного и схожего по звучанию бренда «Динамо» делает такую оптимизацию значительно более выраженным показателем качественной реализации стратегии

 

И это при том, что сам по себе портал у компании на данный момент не работает (рисунок 5). Домен не продлен, а существует только группа в «ВКонтакте»

Рисунок 5. Отсутствие продления домена СК «Динамика»

 

Кроме того, несмотря на хорошую оптимизацию поисковых страниц портала, у единственного работающего ресурса студии «ВКонтакте» около 3300 подписчиков — это очень мало. Это не тот показатель, которым стоит привлекать клиентов, скорее напротив, это недостаток, который стоит

Таким образом, еще хуже обстоит дело с влиянием на имидж страницы в социальной сети «ВКонтакте», это при том, что компания позиционирует себя как современное предприятие, которое продвигается исключительно через социальные сети и новые медиа.

Во-первых, как уже писалось выше, у компании очень мало подписчиков. По этому показателю она проигрывает подавляющему большинству компаний, которая предоставляет активности для детей в Санкт-Петербурге и, которые удалось найти, в рамках настоящего исследования, хотя очевидно, что именно на эту социальную сеть делается определенная ставка, поскольку она обновляется практически каждый день.

При переходе на эту страницу у потенциального клиента есть сразу несколько причин составить о студии негативное представление и под влиянием этой страницы не прийти на занятие:

— Во-первых, раздел сториз показывает устаревшую информацию, на прошедшие даты;

— Во-вторых, крайне слабо отлажена система виджетов. В верхней шапке группы расположены стилизованные иконки, по которым предполагается узнавать стоимость, расписание занятий, получать сведения о тренерах и т.д. При этом для незнакомого пользователя нет никакой инструкции, как именно пользоваться этими сервисами.

Если на них просто интуитивно нажимать, что возникает окно «ошибка доступа» причем на каждое из окон.

Дело в том, что приложение, через которое установлены эти виджеты для того, чтобы предоставить к ним доступ, требует от пользователя информированного согласия, а ссылка на это согласие находится в списке виджетов последней, ее даже не видно на главной странице, чтобы ее увидеть, нужно совершить лишний клик.

Таким образом, создается искусственный барьер для получения информации, который пользователю требуется преодолевать. Не вовлеченный пользователь не станет этого делать и выберет конкурирующую компанию с более простой системой получения информации.

Еще одна проблема социальной сети «ВКонтакте» у СК «Динамика» — это ее катастрофическая оптимизация под SEО социальной сети (рисунок 6).

Рисунок 6. Результаты поиска «ВКонтакте» по запросу «СК «Динамика»

Как мы видим, по ключевому для компании запросу, в главной для нее социальной сети потенциальным клиентам придется приложить усилия, чтобы ее обнаружить. Более того, при поиске по релевантности выше оказываются даже группы, в которых 13 подписчиков.

Это объясняется тем, что при таком запросе «ВКонтакте» студию найти вообще нельзя. Ее страницы не будет среди 20 результатов по такому ключевому для компании поиску.

 Еще одним недостатком имиджевой политики «ВКонтакте» является использование просто огромного количества стоковых изображений, при том, что компания сама проводит все те мероприятия, которые иллюстрирует при помощи стоковых изображений.

Это приводит к целому ряду реальных и потенциальных проблем:

— Во-первых, потенциальный клиент, видя использование стоковых изображений при иллюстрации тех, или иных занятий, может составить для себя ожидания о том, что на занятиях все будет выглядеть также как на картинке и увидев, что ситуация иная – разочароваться. А неоправданные ожидания – это худшее, что может произойти с клиентом.

— Во-вторых, очевидно, что не происходит никакого регулирования вопроса с авторскими правами на эти изображения. В любой момент их правообладатели могут пожаловаться в администрацию социальной сети и за массовое нарушение авторских прав, группа может прекратить свое существование.

Также в процессе позиционирования компании у нее отсутствует какая-либо связь в построении имиджа и связи между порталом и социальными сетями (кроме того, что там установлены обоюдные ссылки). В социальных сетях используется логотип, символизирующий лотос и слоган «Здоровье в теле – гармония в душе».

Ни в одном другом месте увидеть повторное использование этого логотипа и слогана не удалось. А ведь единство фирменного стиля и бренда – это просто базовая составляющая успешного построения имиджевой политики. В частности на сайте этот слоган и бренд не встречаются ни разу. Их вообще более нигде не удалось встретить, даже при специальном поиске.

 

Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНОГО КЛУБА НА ПРИМЕРЕ СК «ДИНАМИКА»

3.1. Предложения по разработке/обновлению стратегии развития спортивного клуба

 

В свете описанного выше для того, чтобы повысить имидже компании необходимо провести планомерную работу по целому ряду показателей, в числе которых:

— Упорядочивание имиджевой стратегии. Существующая имиджевая стратегия устарела и содержит слишком много положений, которые никем не выполнялись, следовательно, полагаться на те ее постулаты, которые еще находятся в будущем времени – нецелесообразно.

Соответственно, требуется формирование новой имиджевой стратегии, которая подразумевает формирование долгосрочной цели организации в области позиционирования на целевом рынке Санкт-Петербурга.

 В рамках настоящего исследования в качестве имиджевой сверхзадачи предлагается следующая формула, которая также может быть вынесена в миссию компании.

СК «Динамика» — ставит своей целью формирование открытого и востребованного пространства, в рамках которого родители Санкт-Петербурга смогут развивать физические навыки своих детей, а также повышать

Сформулированная именно таким образом миссия подчеркивает основные параметры работы студии:

— Верховенство физического аспекта гимнастики над спортивным;

— Направленность компании исключительно на женскую аудиторию;

— Представление о том, что главный актив в имидже организации – это ее тренеры;

— Планы на занятие лидирующей позиции на рынке.

               

              Соответственно необходимо разработать соответствующий фирменный стиль, в том числе логотип и слоган именно под это название и отказаться от слоганов с отсылкой к спортивным аспектам гимнастики.

Поскольку очевидно, что на сегодняшний день таких сил в организации нет, требуется обращение к профессиональным разработчикам, креативным и рекламным агентствам, рынок которых в Пензе весьма обширен.

              Далее необходимо выполнить в соответствие выбранной имиджевой стратегии информационные ресурсы, в первую очередь портал и социальные сети, однако, они нуждаются не только в оформлении под фирменный бренд, но и в ряде других преобразований.

В первую очередь, видно, что сайт, преимущественно сделан для тех, кто теоретически собирается у компании долгосрочные абонементы на занятие гимнастикой.

Каждая такая сделка стоит дорого и потому за каждый контакт целесообразно установить высокую цену.

Для покупателей абонементов на фитнес здесь есть только описания общей методики тренировок и их влияние на организм, в максимально общих чертах, толком не прописаны ни показания, ни противопоказания.

Учитывая дороговизну каждого контакта СК «Динамика» целесообразно сделать доступными сведения о руководстве и тренерах компании, особенно о тренерах, поскольку именно им женщины будут доверять здоровье своих детей и деньги. Сейчас посетителям сообщества в ВК доступны только самые элементарные сведения о тренерах, изложенные в «телеграфном стиле». При эмоциональном принятии решений, гораздо большее значение имеет более эмпатичное изложение их биографий и основных профессиональных качеств.

Хотя именно тренеры и качество их работы – это главный актив для организации и то, что должно помочь ей привлекать новых клиентов. Еще один важный момент, если нажать на виджет «перезвонить мне», то по состоянию на неделю после такого нажатия – никто не перезванивает, причем оставлялись номера как стационарных, так и мобильных телефонов.

Также организации целесообразно работать не только над своим имиджем как компании, которая может эффективно предоставлять свои услуги клиентам, но и над другими видами имиджей. В частности, над имиджем в бизнес-сообществе и среди государственных органов власти.

Для этого существует как минимум, один простой инструмент – это участие в разного рода мероприятиях, организуемых Центром поддержки предпринимательства при администрации Санкт-Петербурга, а также местным экономическим блоком.

Эти мероприятия традиционно собирают значительный пул чиновников, а также бизнесменов, которые теоретически могли бы быть полезны организации, в том числе и в имиджевом ключе. Обычно на таких мероприятиях обсуждаются разного рода проекты, в том числе финансируемые из городского бюджета, в силу чего активно освещаемые городскими медиа ресурсами.

Участие в таких мероприятиях не потребует от компании существенных вложений ресурсов, только рабочее время кого-то из топ-менеджеров, но в теории существенно может повысить отдачу от вложений в имидж организации и привлечь новых партнеров для реализации разнообразных прибыльных бизнес-проектов.

              Кроме того, посещение мероприятий такого рода дает возможность налаживать контакты с лидерами мнений, чиновниками, принимающими важное решение и оперативно узнавать о новых формах поддержки бизнеса, появлении новых помещений с более выгодной арендной ставкой, или каких-либо еще важных для бизнеса событиях.

              Также для продвижения компании имеет значение формирование имиджа среди конкурентов и сообщества тренеров в области гимнастики и детской физической активности. Для этого целесообразна регистрация и в целом представление компании на специальных платформах, где концентрируются самые разные профессионалы в этой области.

              Также это могут быть выставки и профильные семинары, но сейчас, в силу ограничений массовых мероприятий из-за распространения коронавирусной инфекции их проведение ограничено и нестабильно в то время, как работа специальных онлайн платформ идет бесперебойно.

          Наиболее известными такими площадками являются:          

 — GYM Journal;

— GYM International Russia;

— I GYM UB;

— Конференция российской ассоциации тренеров в области практической гимнастики.

Участие на этих площадках не только повышает статус бренда, позволяя использовать это в продвижении своего имиджа, например статус «хэд-лайнера» или постоянного эксперта GYM International Russia ценится среди ценителей очень высоко и позволяет рассчитывать на более вероятное приглашение топовых тренеров, на спонсорские контракты и более пристальное внимание к себе со стороны клиентов.

 

3.2. Предложения по улучшению деятельности спортивного клуба

                

 В результате подробного анализа организационной структуры СК «Динамика» в рамках настоящего исследования была выделена серия проблем, которая может быть решена при помощи изменения организационной структуры.

               Первая проблема – слишком большое количество людей в подчинении у первого заместителя директора. На него сваливается слишком большой объем работы, требующей специфического погружения в локальные контракты или вопросы взаимодействия с клиентами.

               Из-за ожидания принятия решения на высшем уровне теряется время, которое могло бы быть потрачено на продуктивную для деятельности спортивного клуба работу.

               В связи с этим предлагается внедрить дополнительную должность заместителя директора по продажам, чтобы одновременно освободить первого заместителя директора от некорректной работы и иметь возможность отмечать тех специалистов или менеджеров, которые хорошо проявили себя в процессе работы на компанию. Повышение их до должности заместителя директора может стать хорошим мотивационным ресурсом и способом вознаграждения.

           Еще одна проблема организационной структуры загрузка специалистов отдела PR функциями их нахождения в одном блоке с управлением делами. Решение этой проблемы предполагается за счет выведения этих специалистов в самостоятельную структуру, подчиненную напрямую руководителю предприятия, поскольку вопросы продвижения для СК «Динамика» носят стратегический характер и должны решаться на самом высоком уровне.

3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

 

Реализация предлагаемых в рамках настоящего исследования мероприятий, в первую очередь, поможет студии СК «Динамика» сделать процесс своего продвижения на рынке более эффективным и наладить работу над собственным имиджем.

              При минимальных бюджетных вложениях общее количество контактов целевой аудитории в среднем за месяц значительно вырастет.

Даже если предположить, что каждый из размещенных в социальных сетях компании постов доходит до пользователя и сложить это количество на основании статистических показателей всех социальных сетей компании, то прирост все равно составит примерно 75 процентов.

При этом важно учитывать, что социальные сети компании, во-первых, ведутся очень избирательно, во-вторых – их аудитория в гораздо меньшей степени релевантная для достижения конкретного результата.

Продвижение на специальных платформах – в гораздо большей степени способствует количеству потенциальных покупателей франшизы и расширению бизнеса.

Продвижение в «ВКонтакте»» следует проводить системно, используя инструменты таргетинга, благо компания располагает для этого всеми необходимыми инструментами и данными.

Все люди, живущие в Санкт-Петербурге, и теоретически заинтересованные в занятиях гимнастикой для своих детей – это молодые люди, которые оставляют следы своей заинтересованности в социальных сетях.

Учитывая, современные общественно-политические реалии, в России сейчас только одна крупная социальная сеть, собравшая в себе все ресурсы и сведения о населении. Современные инструменты таргетинга позволяют формировать аудитории рекламных кампаний вплоть до дома проживания обладателя соответствующей геометки.

Таким образом, грамотное применение этого инструмента позволит в кратчайшие сроки увеличить число подписчиков в разы, причем подписчиков, релевантных для конкретного предприятия, заинтересованных, или потенциально заинтересованных в получении услуг студии гимнастики.

Также доверия с точки зрения заключения контрактов и договоренностей с потенциальными партнерами в области В2В добавляет размещение на официальном сайте данных о руководителе компании, его фотографии и обращения о бизнесе, с которым он выступает для людей, которые хотят сотрудничать со студией.

Персонализация – по умолчанию повышает доверие к людям, с которыми предстоит иметь дело.

Отказ от заимствованных видео и переход к максимально высокому проценту собственного контента позволит потенциальным покупателям с большей долей вероятности оправдать свои ожидания при переходе от просмотра рекламных материалов к пробному занятию, а главное, это позволит не допустить разочарования в ожиданиях – худшей эмоции для продавцов услуг подобного рода.

Еще одним, эффективным, но не используемым СК «Динамика» мероприятием было бы проведение внешних мероприятий, аналогичных тем, что проводят другие школы Гимнастики в крупных городах. Речь идет о проведении открытых уроков по гимнастике на открытом воздухе летом, или в общественных пространствах зимой.

В таких случаях люди, не имеющие желания или возможности увидеть информацию о студии в электронных источниках, или медиа, получают возможность ознакомиться с увлекательностью этих мероприятий прямо в местах, которые они часто посещают.

Эти места, чтобы разбивать аудиторию, можно менять по мере необходимости. Результатом подобных мероприятий, как правило, становится привлечение новой целевой аудитории.

В рамках мероприятий по оценке эффективности предлагаемых улучшений был проведен тестовый таргетированный запуск рекламы в марте-апреле 2024 года.

В качестве целей таргетированной рекламной кампании ставилось увеличение числа клиентов, которые посетят СК «Динамика — это основная цель, а также способствовать увеличению числа живых подписчиков в социальных сетях (побочная цель).

Первоначально, на этапе планирования проекта в начале года, предполагалось, что главной площадкой продвижения станет «Инстаграм», но после его блокировки пришлось перераспределить бюджет в пользу «ВКонтакте».

Первоначально также планировалось запустить тестовую рекламную кампанию в «Одноклассниках», однако, после того как были проведены первые испытания на пробных объявлениях от этого было решено отказаться, сконцентрировавшись на «ВКонтакте».

Для отслеживания эффективности таргетированных записей применялись инструменты аналитики, которые предлагает «ВКонтакте», они очень удобны и дают возможность анализировать число переходов и количество просмотров каждой продвигаемой записи.

В первый отчетный период при тратах на продвижение в 17 500 рублей было получено 49 звонков при 22 записях. Таким образом, стоимость каждой записи составила 783 рубля, стоимость каждого звонка, соответственно – 357 рублей.

При этом отметим, что ссылки в продвигаемых записях всегда вели на сайт компании, чтобы человек имел возможность оформить запись в два клика, однако здесь оказалась проблема в том, что ряд пользователей, которые увидели рекламу, переходили не на сайт компании, а в ее сообщество «ВКонтакте».

 Соответственно, можно сделать вывод, что рост аудитории в сообществе не связан с ростом количества записей на услуги непосредственно, а лишь оказывает более удаленное влияние.

Также постоянно отслеживался трафик на сайт, который в целом оставался стабилен. Прирост подписчиков «ВКонтакте» за отчетный период составил 796 человек, что говорит о затратах, в среднем, в 22 рубля на человека, подписавшегося на соцсети компании.

Вышеописанное положение вещей объясняется тем, что на услуги спортивной школы не подписываются без особенной причины. К этого рода занятиям нужно иметь некое предрасположение.

Также довольно просто подобрать верное время для демонстрации рекламы, поскольку очевидно, что браться за свою физическую форму люди, потенциально ориентированные на подобные нагрузки, предпочитают к наступлению летнего периода отпусков, а также после нового года и к этому же времени записывают на занятия по физической активности своих детей, которые летом проводят время в отпусках с родителями.

В итоге, несмотря на некоторые практические сложности, удалось достигнуть реальных результатов:

— Количество записей через «ВКонтакте» за весь отчетный период – 43;

— Реальная стоимость записи, с учетом всех вложенных затрат – 390 рублей;

Таким образом, можно сделать вывод, что использование данных мероприятий для повышения эффективности управления СК «Динамика» имеет практическую перспективу, что подтверждено руководством организации, которая уже приняла настоящее исследование для проработки к реализации в практической деятельности

          Относительно экономической эффективности предполагаемых структурных измерений.

            Разберем экономический эффект от внедрения дополнительных управленческих позиций, а конкретно, внедрения позиции заместителя директора по продажам.

 Анализируя внутреннюю документацию предприятия, было установлено, что в среднем из-за необходимости включения такого крупного руководителя как первый заместитель директора СК «Динамика» в проблематику решения текущих проблем происходят следующие временные затраты. Они представлены в таблице 6.

Таблица 7

Анализ временных затрат на включение руководителя для решения внеплановых проблем (в среднем за год)

 

 

Переведем трудовые часы в деньги.

Стоимость одного часа руководителя – 300 руб./час

Средняя стоимость одного часа технического специалиста — С1 часа = оклад ∙1,2 20∙8 = 195 руб./час.

ЗП руководителя – 540 ∙ С1 часа 540 ∙ 300 = 162000 руб.

ЗП специалиста – 744 ∙ С1 часа = 640 ∙ 195 = 145800 руб.

ЗП дополнительная – 10% от основной – 14580 руб. – для работника

ЗП дополнительная – 10% от основной – 16200 руб. – для руководителя

Начисление на ЗП – 30,2% от основной – 48600руб. – для руководителя

Начисление на ЗП – 30, 2% от основной – 43740 – для руководителя.

              Общие потери = 162 000 + 145 800 + 14580 + 16 200 + 48 600 + 43 700 = 430 800.

          Почти полмиллиона рублей теряет СК «Динамика» из-за того, что по организационной структуре предприятия специалисты и менеджеры замкнуты на первого заместителя директора, и при возникновении сложных ситуаций он вынужден дублировать их решения.

Установление дополнительной должности заместителя директора по продажам позволит разгрузить руководителя, а освобожденные за этот счет ресурсы могут быть направлены на то, чтобы занятие этой должности влекло за собой и финансовую выгоду для поощряемых.

              Сэкономленные таким образом ресурсы дают возможность направить на прибавку к работникам, которые поднимаются до должностей заместителей начальников отделов до 17 тысяч рублей, что станет заметной прибавкой к жалованию.

              Проведем оценку экономической эффективности предложения по выведению из одной структуры с управлением делами специалистов в области продвижения.

Изучая внутренние данные компании СК «Динамика» было установлено, что специалисты отдела продвижения в общей сложности подменяют специалистов управления делами на время больничных, отпусков и административных около 35 дней в году.

              При этом зарплата специалистов в области PR, которые являются высококвалифицированными сотрудниками, составляет 40 000 рублей в месяц, в то время, как зарплата специалистов управления делами 20 000 рублей в месяц.

              Таким образом, получается, что высококвалифицированные специалисты выполняют низкоквалифицированную работу и не выполняют в полном объеме той работы, за которую получают деньги.

 Таким образом, 35 дней в году предприятие оплачивает услуги, которые стоят 20 тысяч рублей в месяц за 40 тысяч рублей в месяц. Иными словами, необоснованные переплаты составляют чуть более 20 тысяч в месяц. Кроме того, в данном подсчете не учитываются недополученные доходы, которые предприятие теряет из-за того, что специалисты не выполняют работу по своему прямому профилю.

              Таким образом, целесообразно выделение PR-отдела в самостоятельное структурное звено с прямым подчинением директору, а освобожденные 20 тысяч рублей следует направить на компенсацию работников, которые будут брать на себя обязанности отсутствующего персонала.

              Таким образом, следует сделать вывод, что внедрение описанных выше мероприятий, будет полезным для повышения эффективности функционирования СК «Динамика» в практической плоскости. Разработанные предложения уже представлены на рассмотрение руководству компании и в ближайшее время начнутся практические мероприятия по их реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

                                                                                                          

В рамках настоящего исследования проведен детальный анализ специфики стратегического продвижения спортивного клуба на современном российском рынке. Эта тема имеет особую актуальность, поскольку сегодня спортивный рынок сталкивается с небывалыми сложностями, связанными со стремительным переформатированием рынка.

Именно стратегическое планирование является залогом того, насколько успешно спортивный клуб окажется способен преодолевать симптомы кризиса рынка: сокращение потребительской активности, резкие изменения законодательной базы, разрывы спонсорских контрактов и т.д.

Особенно остро перечисленные выше кризисные симптомы ударили по видам спорта, которые не входят в топ наиболее популярных, в том числе по спортивной гимнастике, которой и уделено особое внимание в рамках настоящего исследования.

Трудно прогнозируемое по срокам ограничение участия отечественных спортсменов в Олимпийских играх лишило этот вид спорта одного из немногих поводов для широкого к нему внимания, что поставило специалистов, работающих над его развитием и популяризацией перед новыми и очень серьезными вызовами.

В качестве практического кейса нами был выбран кейс спортивного клуба «Динамика», находящегося в Санкт-Петербурге. Этот клуб занимается начальной подготовкой детей спортивной гимнастикой.

Его руководителем является чемпион мира и участник Олимпийских игр Сергей Хорохордин. Школа позиционирует себя как развивающая коммерческая модель, которая не ставит своей целью подготовку спортсменов-профессионалов. Здесь занятия для мальчиков и девушек не отличаются по своему содержанию. а тренировки оплачиваются за каждое занятие, что не позволяет говорить о системности подготовки.

Исходя из этого нужно сделать вывод, что стратегия компании строится на том, чтобы привлекать к занятиям гимнастики родителей детей, которые находятся на стадии выбора дополнительного образования для своего ребенка.

Соответственно, конкурентами спортивного клуба «Динамика» являются не другие клубы, которые предлагают занятия по спортивной гимнастике (их даже в Санкт-Петербурге очень немного), а весь рынок дополнительного образования для детей. Это очень важно учитывать при разработке стратегии.

Соответственно, стратегия развития такого спортивного клуба должна подразумевать, что целевая аудитория, на которую он работает – это молодые родители (дети – неплатежеспособны), которые ищут для своих детей потенциальные хобби.

Исходя из этого ключевым направлением реализации стратегии развития спортивного клуба является его продвижение на конкурентный рынок. Исходя из этого факта нами был проведен детальный анализ существующих инструментов продвижения, а также даны рекомендации по их практическому совершенствованию и механизмам повышения эффективности использования.

Кроме продвижения, для реализации спортивного клуба имеет значение повышение эффективности структуры его управления, которая, в том числе, приводит и к повышению рентабельности проекта на конкурентном рынке.

Для повышения эффективности реализации стратегии СК «Динамика» на этом направлении, нами разработан механизм совершенствования управленческой структуры, который позволяет не только улучшить процесс принятия решений, но и снизить расходы клуба на содержание управленческого аппарата.

В целом, сформированные в рамках настоящего исследования предложения получили высокую оценку у руководства СК «Динамика» и на сегодняшний день уже началась работа по подготовке к их реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИСТОЧНИКИ

 

1. Методические рекомендации по организации спортивной подготовки в Российской Федерации / Министерство спорта Российской Федерации. – М.: Советский спорт, 2014. – 132 с

2. Официальный сайт Министерства спорта Российской Федерации — [Электронный ресурс]. — URL https://www.minsport.gov.ru/ Дата обращения 25.06.23.

3. Сайт информационного агентства «СпортБизнесКонсалтинг» [Электронный ресурс]. — URL: https://www.s-bc.ru/ Дата обращения 3.07.23

4. Российский мультимедийный холдинг «РБК» [Электронный ресурс]. — URL: http://sport.rbc.ru/ Дата обращения 3.07.23

5. Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2030 года. – Казань, 2019. – 24 с.

6. Федеральный закон «О физической культуре и спорте в Российской Федерации» № 329-ФЗ от 04 декабря 2007 г. [Электронный ресурс]. — URL http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_73038/ Дата обращения 25.06.23.

ЛИТЕРАТУРА

 

7. Блэкшоу Йен С. Спортивный маркетинг соглашений: юридические, фискальные и практические аспекты. – Asser press; Springer, 2022. – 516 с.

8. Виноградов П. А. О состоянии и тенденциях развития физической культуры и массового спорта в Российской Федерации (по результатам социологических исследований) / П. А. Виноградов, Ю. В. Окуньков – М.: Советский спорт, 2023. – 144 с.

9. Гореликов В.А. Маркетинговая стратегия спортивной организации – возможность повышения доходов и поиск новых источников финансирования // Наука и спорт: современные тенденции. – 2021. – Т. 9, № 2. – С. 139-145.

10. Гореликов, В. А. Маркетинговые продукты в спорте: учебное пособие / В. А. Гореликов. – Москва: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2022. – 196 с.

11.  Девис Джон А. Эффект Олимпийских игр. Как спортивный маркетинг создает сильные бренды. – 2-е издание, исправленное и дополненное: пер. с англ. / Джон А. Девис. – М: ООО «Издательство «Рид Медиа», 2013. – 384 с.

12. Злобин А. Е. Анализ эффективности инвестиций и оценка рисков в системе спортивного менеджмента / А. Е. Злобин // В кн.: Сборник трудов Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы и перспективы развития российской спортивной науки», посвященный 75-летию ВНИИФК. – ВНИИФК, 2008. – С. 40–42.

13. Зуев В. Н. Нормативное правовое регулирование отечественной сферы физической культуры и спорта (история и современность): учебное пособие // В. Н. Зуев, В. А. Логинов. – М.: Советский спорт, 2018. – 196 с.

14. Зуев В. Н. Управление системой спортивных соревнований // В. Н. Зуев. – М.: Физкультура и спорт, 2019. – 264 с.

15. Леднев В. А. Индустрия спорта: разберемся в понятиях и терминах / В. А. Леднев // СМ: все о спортивном менеджменте и маркетинге. – 2016. — Вып. 1. — С. 4–15.

16. Леднев В. А. Предпринимательство в индустрии спорта: направления, инновации и формы поддержки / В. А. Леднев, И. В. Солнцев // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2021. – Т. 12. – № 3. – С. 252-261.

17. Малыгин А. В. Финансирование спортивных организаций: структура и маркетинговые задачи / А. В. Малыгин // Вестник Российского Международного Олимпийского Университета. — 2016. — № 2 (19). – С. 68–75.

18. Малыгин А. В. Продуктовая политика спортивной организации / А. В. Малыгин // Вестник Российского Международного Олимпийского Университета. – 2018. – № 1(26). – С. 58-69.

19. Миронова С. В. Экономические аспекты взаимодействия государства и спортивных организаций / С. В. Миронова // Федеральный справочник. Специальный выпуск «Спорт России». – М.: Центр стратегического партнерства, 2020. – С. 119–122.

20. Починкин А. В. Профессиональный спорт: анализ успешного менеджмента // Спортивный менеджмент. – 2014. – № 1. – С. 22–27.

21. Починкин А. В. Потенциальное развитие спорта в условиях коммерциализации / А. В. Починкин // Федеральный справочник. Специальный выпуск «Спорт России». – М.: Центр стратегического партнерства, 2020. – С. 131–132.

22. Починкин А. В. Становление и развитие профессионального коммерческого спорта в России / А. В. Починкин. – М.: Советский спорт, 2016. – 216 с.

23. Починкин А. В. Экономика физической культуры и спорта // А. В. Починкин, С. Г. Сейранов. – М.: Советский спорт, 2021. – 326 с.

24. Починкин А. В. Инновационные направления спортивного менеджмента / А. В. Починкин, И. Л. Димитров, С. В. Вишейко // Ученые записки Университета имени П. Ф. Лесгафта. – 2015. – № 11. – С. 219–223.

25. Рябцев В. В. Особенности развития физической культуры и спорта на муниципальном уровне в крупном мегаполисе / В. В. Рябцев // Теория и практика физической культуры. – 2021. – № 1. – С. 14–16

26. СМ: все о спортивном менеджменте и маркетинге. — М.: Университет «Синергия», 2019, — Вып. III.

27. СМ: все о спортивном менеджменте и маркетинге. — М.: Университет «Синергия», 2021, — Вып. IV.

---

1 2