Страницы 1 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. ВВЕДЕНИЕ
1.1. Краткое описание компании, рыночно — отраслевых тенденций
1.2. Сущность проблемы, цель исследования
1.3. Исследовательская гипотеза
1.4. Цель исследования
1.5. Вопросы исследования
2. ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
3.1. Цели, задачи и методы исследования
3.2. Процесс исследования
3.3. Роль автора в проводимых исследованиях
3.4. Выводы
4. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ
4.1. Исследование 1. Какая потенциальная емкость рынка DIY Республики Карелия в горизонте следующих 3 лет?
4.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования
4.1.2. Результаты первого исследования
4.1.3. Выводы по результатам исследования
4.2. Исследование 2. Какие доли рынка занимают главные конкуренты в 2020г? Каких показателей продаж достигнут главные конкуренты в 2021, 2022, 2023г при сохранении текущих рыночных долей?
4.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования
4.2.2. Результаты второго исследования
4.2.3. Выводы по результатам исследования
4.3. Исследование 3. Сумма и структура операционных затрат компании Леруа Мерлен в 2020г и в горизонте следующих 3 лет?
4.3.1. Сбор данных, техника проведения исследования
4.3.2. Результаты третьего исследования
4.3.3. Выводы по результатам исследования
4.4. Исследование 4. Какие финансовые результаты должна показывать компания Леруа Мерлен, чтобы окупать операционные затраты в 2020г и в горизонте последующих 3 –х лет? Насколько должны снизиться показатели продаж и рыночная доля Леруа Мерлен, чтобы достичь критического порога рентабельности?
4.4.1. Сбор данных, техника проведения исследования
4.4.2. Результаты четвертого исследования
4.4.3. Выводы по результатам исследования
4.5. Исследование 5. Насколько должен снизиться покупательский трафик, количество покупок Леруа Мерлен, чтобы показатели продаж снизились до критического уровня?
4.5.1. Сбор данных, техника проведения исследования
4.5.2. Результаты пятого исследования
4.5.3. Выводы по результатам исследования
4.6. Исследование 6. Какие товарные категории являются потокообразующими для Леруа Мерлен? Насколько необходимо снизиться количеству покупателей в потокообразующих группах, чтобы это критически сказалось на покупательском трафике?
4.6.1. Сбор данных, техника проведения исследования
4.6.2. Результаты шестого исследования
4.6.3. Выводы по результатам исследования
4.7. Исследование 7. Какие товарные категории являются доходообразующими для Леруа Мерлен? Насколько необходимо снизиться объему продаж в доходообразующих категориях, чтобы это критически отразилось на объеме валовой прибыли?
4.7.1. Сбор данных, техника проведения исследования
4.7.2. Результаты седьмого исследования
4.7.3. Выводы по результатам исследования
4.8. Исследование 8. Какой рейтинг по охвату целевой аудитории Леруа Мерлен среди географических зон РК и г. Петрозаводска? Потеря, какого количества покупателей из потокообразующих географических зон приведет к критическому снижению покупательского трафика? Потеря каких географических зон приведет к критическому снижению покупательского трафика?
4.8.1. Сбор данных, техника проведения исследования
4.8.2. Результаты восьмого исследования
4.8.3. Выводы по результатам исследования
5. ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И ВЫРАБОТАННЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЙ
6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
7. БИБЛИОГРАФИЯ
Искренне благодарю всех преподавателей международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» за полученные теоретические знания и практические навыки, полученные в процессе всего обучения. Знания и опыт, полученные мной по программе MBA, имеют для меня большую роль в развитии, не смотря на большой опыт в коммерческом бизнесе.
Особую благодарность хочется выразить моему научному руководителю, профессору Александру Николаевичу Сазановичу за помощь и рекомендации на всех этапах работы над аттестационной работой, его положительное влияние на весь процесс обучения, и за то, что это было просто интересно.
1. ВВЕДЕНИЕ
1.1. Краткое описание компании, рыночно-отраслевых тенденций
1.1.1. Краткое описание
Компания ЦСК – первая и крупнейшая компания – ритейлер в Республике Карелия (далее сокращенно РК), специализирующаяся на продаже товаров для строительства, ремонта и благоустройства дома, дачи и сада.
Компания начала свою деятельность в 1999 году и на текущий момент представлена сетью, включающую в себя: 4 строительных гипермаркета, 1 специализированный магазин по продаже посуды. Кроме торговых объектов, компания обладает развитой складской инфраструктурой, включающей распределительный склад с собственной железнодорожной веткой, крупные складские комплексы, обслуживающие торговые объекты. Общая площадь складских помещений составляет около 200 тыс. кв. м.
1.1.2. Модель работы, ассортимент и цены
ЦСК – Мультиканальная компания, представлена во всех каналах сбыта. Работая на рынке В2В, В2С и B2G одновременно, компания предлагает интегрированный подход покупателю, когда покупатель выбирает сам оптимальный для себя канал совершения покупки. Придерживаясь мультиканальной стратегии, компании нет необходимости разделять товары по типу продажи. Это основное УТП на рынке, позволяющее сохранять лидерство в долгосрочной перспективе.
Рис.1. Структура каналов сбыта.
Формирование ассортимента основано на постоянном изучении рынка и предпочтений покупателя.
В ассортиментной матрице представлено более 90000 SKU, которые распределены на 20 товарных направлений, для ремонта и благоустройства дома, дачи и сада, товаров для отдыха и туризма, для автовладельцев и любителей техники.
Добившись доминирования на рынке РК, компания ЦСК привлекала еще больше клиентов, постоянно увеличивая объемы реализации, что дало возможность работать только с прямыми производителями или импортерами продукции, снижая постоянно себестоимость товаров, делая цены ниже.
На текущий момент, компания ЦСК, является официальным дистрибьютором многих отечественных производителей на территории РК, по многим товарам компании ЦСК предоставлено эксклюзивное право на распространение продукции на территории РК.
1.1.3. Тенденции рынка России
В 2018г рынок DIY, включающий сегменты Hard DIY, Soft DIY, HouseHold, Garden России продемонстрировал рост в размере 7,5%. Основными драйверами роста являются отложенный спрос потребителей, рост покупок жилья, на фоне рекордного количества выданный ипотечных кредитов. С ростом доли жилья, сдаваемого с отделкой, растет интерес торговых сетей к развитию b2b канала.
При этом DIY-розница консолидируется, структура рынка сильно меняется, а темпы роста лидеров рынка выше темпов роста самого рынка. Если по итогам 2015 года топ-10 DIY-сетей только-только превысила 25% розничного рынка строительных и отделочных материалов, то по итогам 2018 года они занимают уже 40%. И заслуга в этом «Леруа Мерлен», которая удвоила за это время свою долю рынка. За 4 года она открыла более 50 гипермаркетов в России. Это очень высокие темпы роста и инвестиционные затраты. Выручка компании Leroy Merlin в 2018г выросла более чем на 20% и составили 272 млрд. руб.
Этого не выдерживают крупные сети. В течение последних 5 лет ежегодно выбывает по одному игроку из рейтинга топ-10 DIY-сетей. Ушли сети «Старик Хоттабыч», «Метрика», «К-раута» – в след за уходом K-Rauta, об уходе заявила Castorama, все гипермаркеты которой будут закрыты в 2019г.
На рынке наблюдается замедление органического роста, при этом, торговые сети активно инвестируют в модернизацию действующих объектов и развитие omni — канальной модели, в связи, с чем экспериментируют с инновационными форматами, совмещающими обслуживание интернет – торговли, наличие комфортных торговых залов, удобство при совершении покупок, а также возможность предоставления широкого спектра сервисов.
Сегодня в рознице так же делается акцент на отделы для профессионалов. И практически все, кто ранее не имел таких отделов, начинают их открывать. Многие сети сегодня стремятся к новому формату — это микс стандартного глазами покупателя DIY-формата с фокусом на прекрасный сад и возможностью обслуживаться клиентам профи.
Один из ярких представителей омниканального формата, сеть Петрович. Выручка сети Петрович выросла на 30% до 49,3 млрд. руб. Продажи в торговом зале выросли на 38%, в онлайн – магазине на 37%, в колл — центре на 16%. Факторами роста сети выступают: эффективная бизнес модель, а также омниканальный формат торговли.
По оценкам INFOLine в 2018г интернет продажи DIY, HouseHold и сада, мебели для дома выросли на 32% и составили 185 млрд. руб., что соответствует почти 9% совокупной емкости рынка в вышеперечисленных сегментах.
Динамичный рост связан в первую очередь с активным развитием онлайн-канала торговыми сетями. В 2018г около 300 крупнейших универсальных сетей DIY осуществляют онлайн-продажи.
Рис 2. Основные драйверы роста на рынке DIY в 2017 – 2018 годах.
Рис 3. Динамика количества интернет-магазинов по 500 сетям DIY и Household в 2012 – 2018 годах.
Рис 4. Динамика интернет – продаж DIY, Household, Garden и мебели для дома в России.
В ближайшем будущем рынок DIY ожидают очень тяжелые времена, потому что принят закон, из-за которого все строительные компании понесут ущерб (согласно принятым поправкам к закону предполагается к 2020 году полностью отказаться от долевого участия в пользу проектного финансирования и использования эскроу-счетов). Все строительные компании теперь должны иметь банковские гарантии в момент строительства дома, чтобы как бы обезопасить вкладчиков. Это гигантская проблема, которая повлечет снижение объемов строительства. Некоторые законодательные инициативы очень мешают развитию рынка DIY.
1.1.4. Тенденции рынка Карелии
Рынок республики Карелия имеет схожие тенденции с российскими.
Объем строительных работ показал значительный рост в 2018г – 42%, это связано с реализацией крупных инвестиционных проектов. Однако в 2019г объем строительных работ остался на том же уровне и составил 30800 млн. руб.
Рис 5. Объемы строительных работ в республике Карелия в 2014 – 2019 годах, млн. руб.
Динамика ввода в действие жилых домов положительна последний три года, в 2019г показала рост 12% и составила 296тыс. кв. м.
Рис 6. Динамика ввода в действие жилых домов в РК в 2014 – 2019 годах, тыс. кв. м.
Умеренно позитивную динамику показывает рынок DIY РК, в 2019г он прогнозируется с ростом в размере 7%, и составит 6,5 млрд. руб.
Рис 7. Объем рынка DIY в республике Карелия в 2010 – 2019 годах, млн. руб.
Завершение крупных инвестиционных проектов, изменения в законодательстве и переход на эскроу-счета приведет в дальнейшем к снижению объемов строительства и ввода жилья. Это негативно скажется на динамике рынка DIY.
1.1.5. Факты
Компания показывала значительный рост всех показателей до 2013г. Открытие двух крупных федеральных сетей, в конце 2012г – ТД Петрович, в конце 2017г – Леруа Мерлен, изменило структуру рынка. Не смотря на постепенное восстановление и рост в сегменте DIY, компания показывает нестабильную динамику, а с 2017г наметилась стабильная отрицательная динамика по всем финансовым показателям. Оборот компании за 3 года снизился на 16%.
Рис 8. Динамика оборота DIY в Карелии и оборота компании в 2010 – 2019 годах.
Валовая прибыль за 3 года снизилась на 21%, чистая прибыль снизилась на 58%.
Рис 9. Динамика валовой и чистой прибыли компании в 2010 – 2019 годах.
Доля рынка компании снизилась с 70% в 2016г до 52% в 2019г.
Рис 10. Доля рынка компании снизилась с 2010 по 2019г.
Модель работы компании, как мультиканальной, позволила избежать критичного падения оборота, и удержать лидирующее положение на рынке с долей 52%. Падения на рынке В2В и B2G практически не произошло, но в розничном канале падение объема продаж составило практически 18% за три года, существует угроза дальнейшего снижения продаж в этом канале, а это наиболее маржинальное направление для компании. Существенного сокращения расходов не позволила текущая бизнес – модель работы, как следствие снижение чистой прибыли более, чем в половину. При отсутствии изменений в модели работы, можно прогнозировать дальнейшее снижение прибыли и убыточность бизнеса уже через 3 – 5 лет.
В стратегии развития торгового бизнеса компании прорабатывались как проекты развития офлайн-торговли, так и развитие онлайн-канала. Под развитие офлайн – торговли был запущен в разработку проект открытия крупного торгового центра площадью 20000кв.м., с использованием нового современного концепта работы, отличный в первую очередь от Леруа Мерлен, но и так же от других участников рынка, во главу всего процесса поставить творчество и создание магазина с индивидуальными чертами, сработать на эмоциях покупателя. Торговый центр должен был принципиально перераспределить потоки покупателей в городе и оттянуть на себя основной объем.
Под развитие офлайн-торговли, был запущен проект развития интернет-магазина с элементами маркетплейса, а также инфраструктуры, включающей переформатирование существующих объектов под развитие интернет торговли, открытие мини-форматных объектов в городах региона и так же в последующем за пределами Карелии. Развитие омни-канальной модели обслуживания.
Результаты 2018 – 2019 года показали риск деградации розничного направления компании, давление основного конкурента усилилось, объекты старого формата явно не справляются. Замещение потерь от онлайн — торговли требует время. При этом статистика продаж лидера интернет – торговли в отрасли DIY ТД Петрович показывает так же отрицательную динамику в городе, с момента открытия Леруа Мерлен, что говорит о предпочтениях покупателей в сторону офлайн – торговли. Проведенные маркетинговые исследования показали, что индекс привлекательности гипермаркета Леруа Мерлен растет, покупатели хотят совершать покупки в крупном цивилизованном магазине, покупка превращается в элемент творчества и комфортного времяпрепровождения.
Таким образом существующие потребности локального рынка не были тщательно проработаны. ЛПР сконцентрировались на развитии цифровых технологий и новой инфраструктуры под онлайн – торговлю, но прогнозный сценарий не сработал, финансовые показатели снижаются.
Фактически не проработана конкурентная стратегия, которая учитывает факторы влияния на рынок Леруа Мерлен, слабые места и формирует тактические действия, направленные на подавление активности конкурента, а в перспективе возврат существенной доли потребителей в розничную сеть ЦСК.
Проблемная область лежит в сфере “Стратегического менеджмента”, “Маркетинга”, “Финансов”.
1.2. Сущность проблемы, цель исследования
Проблемой исследования является неопределенность, какую долю рынка необходимо отнять у основного конкурента, компании Леруа Мерлен, в результате чего деятельность данной компании на территории РК будет убыточной.
1.3. Исследовательская гипотеза
Исследовательская гипотеза состоит в следующем: существуют ключевые показатели, влияющие на рыночную долю компании Леруа Мерлен, при снижении которых, уровень рентабельности Леруа Мерлен достигнет настолько критичного уровня, что приведет к убыточной деятельности, и впоследствии к ликвидации данного торгового объекта на территории РК. Это способствует достижению целевых финансовых показателей компании ЦСК в горизонте до 2023 года.
Разработка модели работы с целевыми факторами, влияющими на долю рынка Леруа Мерлен, ляжет в основу новой конкурентной стратегии компании ЦСК.
1.4. Цель исследования.
Подтвердить исследовательскую гипотезу, определить и оцифровать факторы, влияющую на рыночную долю Леруа Мерлен, сформировать методические рекомендации, которые будут использованы в стратегии конкуренции компании ЦСК на 2021 – 2023гг.
Критерием решения проблемы, будет определение суммы снижения годового объема продаж компании Леруа Мерлен, при которой компания получит операционный убыток в отчетный год, а также определение динамики конкретных показателей, влияющих на снижение годового объема продаж.
1.5. Вопросы исследования
1. Какая потенциальная емкость рынка DIY РК в горизонте следующих 3лет?
2. Какие доли рынка занимают главные конкуренты в 2020г?
Каких показателей продаж достигнут главные конкуренты в 2021, 2022, 2023г при сохранении текущих рыночных долей?
3. Сумма и структура операционных затрат компании Леруа Мерлен в 2020г и в горизонте следующих 3 лет?
4. Какие финансовые результаты должна показывать компания Леруа Мерлен, чтобы окупать операционные затраты в 2020г и в горизонте последующих 3 –х лет?
Насколько должны снизиться показатели продаж и рыночная доля Леруа Мерлен, чтобы достичь критического порога рентабельности?
5. Насколько должен снизиться покупательский трафик, количество покупок Леруа Мерлен, чтобы показатели продаж снизились до критического уровня?
6. Какие товарные категории являются потокообразующими для Леруа Мерлен?
Насколько необходимо снизиться количеству покупателей в потокообразующих группах, чтобы это критически сказалось на покупательском трафике?
7. Какие товарные категории являются доходообразующими для Леруа Мерлен?
Насколько необходимо снизиться объему продаж в доходообразующих категориях, чтобы это критически отразилось на объеме валовой прибыли
8. Какой рейтинг по охвату целевой аудитории Леруа Мерлен среди географических зон РК и г. Петрозаводска?
Потеря, какого количества покупателей из потокообразующих географических зон приведет к критическому снижению покупательского трафика?
Потеря, каких географических зон приведет к критическому снижению покупательского трафика?
2. ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
2.1. Стратегии компаний в отраслях, находящихся в фазе зрелости
2.1.1. Описание модели жизненного цикла отрасли
Модель жизненного цикла отрасли, используемая на сегодняшний день в стратегическом управлении, была хорошо изложена и описана Майклом Портером в 1980 году. Портер считал, что уровень зрелости рынка оказывает сильное влияние на степень и интенсивность конкурентной борьбы, а также устанавливает определенные правила конкуренции в отрасли. А значит, компания должна кристально точно понимать степень развития отрасли для формирования эффективной стратегии выживания и захвата рынка.
Модель описывает развитие отрасли в виде линии продаж во времени, которая называется кривая жизненного цикла отрасли. По динамике кривой можно выделить 4 стадии зрелости рынка, которые отличаются между собой по продуктовым инновациям.
Рис 11. Различные стадии зрелости рынка.
2.1.2. Краткое описание основных этапов зрелости отрасли
Выделяют 4 стадии жизненного цикла отрасли: стадия зарождения спроса, стадия роста рынка, стадия зрелости, стадия рыночного спада. Приведем краткую характеристику каждого этапа развития рынка:
Стадия зарождения спроса
Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством конкурентов, отсутствием угрозы со стороны товаров заменителей, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли, распространение товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок.
Стадия роста
Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста распространение товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.
Стадия зрелости
Характеризуется замедлением темпов роста. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков, производственные мощности в отрасли увеличиваются, а предложение начинает превышать уровень спроса. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Распространение товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.
Стадия рыночного спада
Характеризуется снижением динамики продаж и спадом спроса. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.
2.1.3. Стратегия компаний в фазе зрелости
Процессы, часто сопровождающие переход к зрелости, отражают возможные изменения в базовой структуре отрасли. Изменения претерпевают каждый из элементов структуры: общий уровень барьеров мобильности, относительная значимость различных видов барьеров, интенсивность соперничества и т.д. Все это требует стратегической реакции со стороны компаний, поскольку означает изменение самого характера конкуренции.
Быстрый рост, как правило, скрывает стратегические ошибки, позволяет большинству игроков рынка выжить и даже достичь финансового процветания. В этот период в стратегии широко применяется экспериментирование, различные стратегии могут сосуществовать одновременно. Но зрелость отрасли выявляет все стратегические шатания. Компании сталкиваются с необходимостью выбора между тремя базовыми стратегиями:
• Абсолютное лидерство в издержках.
• Дифференциация.
• Фокусирование.
Углубленный анализ издержек.
Анализ издержек в период зрелости приобретает особое значение вследствие 1) рационализации структуры продукции и 2) обоснованного ценообразования.
Рационализация структуры продукции
Если в период роста широкая специализация производства и частое внедрение новых моделей и модификаций изделий возможны и часто желательны, и необходимы для развития отрасли, то в условиях зрелости ситуация меняется. Слишком высокие требования предъявляют ценовая конкуренция и борьба за долю рынка. Отсюда вытекает необходимость существенных улучшений в методологии калькуляции и анализа издержек производства и на этой основе — исключения из номенклатуры неприбыльных изделий и сосредоточения внимания на тех видах продукции, которые обладают теми или иными преимуществами.
Обоснованное ценообразование
В период зрелости часто возникает также потребность в совершенствовании методологии ценообразования. Если в период роста могло удовлетворять ценообразование на основе средней себестоимости или всей номенклатуры в целом, а не по отдельным позициям, то на этапе зрелости часто требуется измерение индивидуальных издержек и соответствующее ценообразование.
Обобщая сказанное, можно отметить, что если в период становления отрасли центральное место занимают такие проблемы, как исследования, разработки и освоение новых продуктов, то в период зрелости необходимо повышение уровня «финансового сознания» по многим направлениям.
В период зрелости, как правило, повышается значение технологических инноваций, а также проектирования изделия и систем доставки с целью снижения издержек производства и управления технологическими процессами.
Разнообразие продаж.
Более желательным может быть увеличение продаж существующим покупателям» чем поиск новых. Такое приращение сбыта может быть достигнуто за счет поставок дополнительного оборудования и предоставления услуг, обновления и расширения ассортимента и т.д. Подобная стратегия может вывести фирму за пределы отрасли в смежные виды деятельности. Тем не менее она часто является менее затратной по сравнению с поиском новых покупателей. В зрелой отрасли привлечение новых покупателей, как правило, связано с борьбой за долю рынка с конкурентами и, следовательно, с большими затратами.
Приобретение дешевых активов.
Иногда бедственное положение какой-либо компании, возникшее в результате перехода к зрелости, позволяет приобрести ее активы по очень низкой цене. Стратегия приобретения активов несостоятельных или ликвидируемых компаний может повысить прибыли или снизить издержки фирмы, если темпы технического прогресса не очень велики.
Выбор покупателей.
На этапе зрелости при накоплении опыта покупателями и усилении конкуренции выбор покупателей в некоторых случаях может служить фактором долгосрочной прибыльности. Покупатели, которые в прошлом не пользовались рычагами рыночной власти или имели меньше власти из-за ограниченной доступности продукта, как правило, не будут останавливаться перед ее применением в условиях зрелости отрасли. Поэтому важным становится выявление и удержание «хороших» покупателей.
Различные кривые издержек.
В отрасли часто существуют несколько возможных кривых зависимости издержек от объема производства. Фирма, не являющаяся лидером по общему уровню затрат в зрелой отрасли, в некоторых случаях может найти новые соотношения кривой, способные реально вывести ее на низкий уровень издержек по операциям с определенным типом покупателей, видом продукции или размером заказов. Подобная мера является важнейшей при реализации базовой стратегии фокусирования.
Рис. 12. Альтернативные кривые издержек.
Конкуренция на международном рынке.
Фирма может избежать перехода к зрелости путем конкуренции на международном рынке, то есть в пространстве, где структурные условия более благоприятны для отрасли.
Стратегические ловушки переходного этапа.
Восприятие компанией самой себя и своей отрасли.
В процессе перехода к стадии зрелости, а также изменения приоритетов покупателей и ответных
реакций на новые условия со стороны конкурентов, восприятие самого себя и своих возможностей может становиться все более ошибочным.
«Застревание на середине»
В переходный период часто прекращают развитие те условия, которые в прошлом
позволяли этой стратегии выживать.
Денежная ловушка — инвестиции с целью завоевания доли на зрелом рынке.
Денежные средства должны инвестироваться в бизнес только при условии возможности их изъятия в будущем
Уступка доли рынка ради краткосрочной прибыли.
В условиях снижения прибыли в переходный период в некоторых компаниях появляется тенденция к сохранению прибыльности на прежнем уровне ценой уменьшения доли рынка или сокращения расходов на маркетинг, исследования и разработки и другие важные цели
Возмущение и иррациональная реакция на ценовую конкуренцию («мы не будем участвовать в ценовой конкуренции»).
Часто фирмам трудно примириться с ценовой конкуренцией после периода, когда в ней не было необходимости и она была необязательной.
Возмущение и иррациональная реакция на изменения в методах ведения дел.
Изменения методов производства, маркетинга, характера контрактов с дилерами, часто являются неизбежной чертой переходного этапа. Они могут иметь большое значение для потенциала отрасли в долгосрочной перспективе, но часто встречают сопротивление. Такое сопротивление может отбросить фирму назад в процессе адаптации к новым условиям конкуренции.
Излишний упор на «креативные», «новые» продукты вместо улучшения и активного сбыта существующих
Приверженность «высокому качеству» как оправдание отсутствия реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговые усилия конкурентов.
Высокое качество может быть решающим преимуществом компании, но в условиях зрелости отрасли различия в уровне качества имеют тенденцию к постепенному стиранию
Угроза избыточной мощности.
Компании могут иметь избыточные мощности в результате их перенакопления по отношению к спросу или благодаря их наращиванию в период модернизации производства, необходимой для ведения конкуренции в условиях зрелой отрасли. Само их присутствие создает слабое или сильное давление в пользу их полной загрузки, что может подорвать стратегию фирмы.
2.2. Конкурентные преимущества в крупном сетевом ритейле
2.2.1. Значение сетевого ритейла для рынка и экономики стран
В книге Елизаветы Карповой и Анатолия Есютина «Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление» проведен анализ стратегий управления сетевой розничной торговлей (ритейлом) – сектором, определяющим уровень торгового обслуживания населения развитых стран и являющимся крупнейшим не только для торговли, но и для экономики в целом.
Традиционный рейтинг Fortune Global 500 в 2019г представил крупнейшие компании мира по критерию — объем выручки за прошедший год. Первое место заняла компания Walmart, крупнейший ритейлер в мире с годовой выручкой в 514,405 млрд. долларов, опередив другие компании глобального рынка, входящие в 10-ку, как Sinopec Groupe, Royal Dutch Shell, China National Petroleum (КНР), Saudi Aramco, BP, Exxon Mobile (США) и т.д.
Размер крупнейших международных торговых сетей впечатляет. Эти предприятия обладают большой рыночной властью, т. е. в силу занимаемой ими доли в каналах продвижения продукции имеют возможность реально влиять на производственный сектор – как на формирование ассортимента, так и на оптимизацию цепочки создания стоимости.
Крупные розничные торговые сети – это самостоятельные империи, как правило, с высококвалифицированными менеджерами, применяющими весь спектр современных методов управления крупными предприятиями. Их основывали и возглавляют выдающиеся предприниматели, сумевшие создать конкурентные преимущества, обеспечивающие устойчивый рост их фирм в течение длительного времени.
В России сетевая торговля, основанная на современных технологиях, имеет небольшую историю. Первые сети появились в конце 1990-х гг. Тем не менее, в 2019г., согласно данным INFOLine, доля TOP-100 FMCG ритейлеров на рынке розничных продаж продовольственных товаров в России составила 42 %, вся сетевая розница, включая региональные розничные сети, заняла долю 60%, при этом прогнозируется еще более высокий темп увеличения объема продаж торговых сетей.
Рис 13. Структура рынка розничной торговли продовольственными товарами в РФ в 2019 году, %.
Рис 14. Структура розничного рынка Food России, %.
2.2.2. Краткая история Wal -Mart, крупнейшей розничной сети в мире
Wal-Mart Stores, Inc. – крупнейшая розничная сеть в мире, основанная в 1962 году. По данным на конец 2019 года, в нее входило более 11тысяч точек в 28 странах мира. Крупнейшее подразделение – Walmart US – управляет магазинами в 50 штатах США, Вашингтоне и Пуэрто-Рико. В 2016 году на него пришлось 62% продаж компании. За развитие на международном рынке отвечает Walmart International.
По данным ежегодного отчета компании, в 2019 году выручка Wal-Mart Stores, Inc. составила 514,405 млрд. долларов. Магазины компании обслуживают 270 миллионов покупателей каждую неделю.
Краткая история создания Wal-Mart выглядит следующим образом.
Воспоминания Сэма Уолтона об истории создания компании описаны в книге «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart».
Первый самостоятельный опыт работы в розничной торговле Уолтон получил, когда после демобилизации в 1945 г. начал работать по франшизе, столкнувшись как с положительными, так и с отрицательными сторонами такого вида входа в бизнес. Со своим он другом перекупил франшизу Ben Frankin на убыточный магазин в городке Ньюпорт (штат Арканзас) с населением 7 тыс. В последующем, в 1950 г, Сэм Уолтон переехал в Бентонвилль, Арканзас, где открыл магазин самообслуживания, который был третьим по счету на всю страну и назывался «Дешевым магазином Уолтона».
В 1970 г. компания состояла из 32 магазинов, являющихся собственностью разных людей. Инвесторами выступали директора магазинов и родственники, всего 79 человек. 1 октября 1970 г. Wal-Mart стала публичным акционерным обществом, акции которого поступили в продажу. Благодаря акционированию появились средства на развитие, и за 70-е гг. розничная сеть компании увеличилась на 244 магазина. По оценке Сэма, серьезной удачей было то, что он смог привлечь к работе квалифицированных специалистов, способных управлять организацией в период бурного роста. В противном случае компания «развалилась бы где-нибудь в 70-х». Первоначально своими целевыми покупателями компания определила жителей провинциальной Америки. Желая упростить историю Wal-Mart, аналитики отмечали, что они открывались в таких «захолустных городишках, с которыми никто другой и возиться-то не стал бы». Действительно, в то время как Kmart не открывала свои магазины в городах, население которых не достигало 50 тыс. человек, города с населением менее 10–12 тыс. человек не рассматривались как подходящие для дисконтной торговли. Но Сэм знал, что доктрина Wal-Mart оправдывает себя даже в городках с населением менее 5 тыс. человек, а таких городков была еще «тьма тьмущая».
Стратегия развития Wal-Mart сводилась к следующему:
• рыночное пространство поглощается сначала путем расширения, а затем заполнения образовавшихся ниш;
• поскольку распределительные центры и склады должны были обеспечивать магазины всем необходимым и осуществлять контроль, каждый магазин должен был находиться не дальше, чем в одном дне пути от центра распределения;
• вместо того чтобы обосновываться в больших городах, магазины выстраивались кольцом вокруг такого города на значительном отдалении и дожидались, пока город «доберется» до них;
• магазины были стандартными, но разных размеров – в зависимости от масштаба торговли;
• собственные самолеты компании служили инструментом для разведки земельных участков – с воздуха можно было легко изучить направление и интенсивность дорожного движения, определить перспективы развития городов, оценить расположение конкурентов;
• открытие магазина обеспечивалось опытными работниками, которые направлялись на место в соответствии с так называемым планом открытия магазина, где монтировали оборудование, заказывали товар, планировали рекламную кампанию, обучали персонал.
В 1970-е гг. Wal-Mart превратилась в эффективную торговую организацию. Когда открывался очередной магазин в каком-нибудь городке, покупательская волна, по словам Уолтона, «буквально заливала нас, тут же отхлынув от прилавков универсальных магазинов». Владельцы этих магазинов понимали, что, если они хотят остаться, им придется последовать примеру Wal-Mart. Большинство из них со временем обратилось к дисконтной торговле. У них имелись и собственные распределительные центры, и информационные системы. Но они не могли смириться с дисконтной торговлей и упорствовали в сохранении старой концепции универсальных магазинов. Они получали 45-процентную наценку и прекрасно жили. «Мы же, с низкими издержками, минимальными затратами и смешными ценами, завершили целую эпоху в жизни провинции. Мы окончательно захлопнули дверь за менталитетом владельцев универсальных магазинов»
В 1980-х гг. Wal-Mart продолжала расширяться, в это время Wal-Mart делает первые приобретения магазинов других компаний, используя это как для освоения новых территорий и выхода в другие штаты.
В 1983 г., изучив опыт работы клубов Прайса, Сэм начинает эксперимент с созданием больших магазинов, расположенных в зданиях складского типа и предназначенных для владельцев предприятий малого бизнеса и прочих клиентов, которые приобретают товары мелким оптом. Право покупать товар в этих клубах по оптовым ценам дают членские взносы. Эти магазины, названные Sam’s Club, торговали с наценкой 5–7 %. Они открылись в разных штатах и сразу стали давать хороший оборот. Спустя девять лет этот формат приносил более 10 млрд дол. с 217 магазинов и имел потрясающий потенциал для дальнейшего роста.
В наши дни мы являемся самой крупной в мире розничной сетью и продолжаем расти, словно сорняк. Однако я считаю, что на этом факте не нужно особо заострять внимание. Я всегда хотел стать лучшим в мире розничным торговцем, хотя и не обязательно самым крупным», – писал Уолтон.
Он выделил несколько основных факторов, позволивших создать эффективную розничную компанию. Среди них применение современных технологий, приводящих к снижению издержек, партнерские отношения с персоналом, способность постоянно меняться и использовать передовой опыт, введение профессионального управления, подбор и замена руководящего состава с учетом требований перспективного развития.
Шесть основных принципов сформулированы в книге Сэма Уолтона «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart». На сегодня все они в той или иной степени используются большинством торговых сетей. Однако логика их построения заслуживает того, чтобы остановиться на них подробнее.
1. Рассматривайте отдельно каждый магазин. Этот принцип ставится во главу угла, поскольку все основывается на лояльности покупателей к магазинам, и поэтому необходимо продолжать снижать цены, улучшать качество обслуживания для тех, кто делает в них покупки. Этого необходимо добиваться в каждом магазине. Следует не забывать о том, что в разных магазинах различный ассортимент и покупательский контингент. Ассортимент должен быть правильным, и об этом необходимо позаботиться специалистам по ассортименту на местах.
2. Связь, связь и еще раз связь. Wal-Mart потратил сотни миллионов долларов на компьютеры и спутники для создания системы связи. Но самое главное – как используется информация, которая получается в этой системе. По оценке руководства компании, только благодаря информационным технологиям у директоров магазинов есть четкое представление об их собственной работе.
3. Держите ушки на макушке. Этот принцип, по существу, предупреждает о том, что нецелесообразно полагаться только на компьютерные распечатки. Огромные расходы на создание информационных систем не гарантируют хорошей работы. Компьютер покажет с высокой точностью то, что вы уже продали. Но что вы могли продать, надо выяснять в магазинах.
С точки зрения современной теории стратегического менеджмента такая организация работы классифицируется как управление на основе максимальных контактов с персоналом. Сэм Уолтон говорил, что ключ к успеху – выйти из офиса, зайти в один из магазинов и послушать, что там говорят. Лучшие идеи приходят от клерков.
4. Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения. Этот принцип предусматривает передачу ответственности и власти тем, кто работает на переднем плане, с покупателями. Методика состоит в создании «магазина в магазине». То есть заведующему отделом дается возможность стать настоящим торговцем и начать продвигать свой товар. Он сам его заказывает и сам продает. Ответственность за заказ товара возложена на заведующих отделами. Директор магазина отвечает за рекламу товаров. Закупщики несут ответственность за принятие решений об их поставке в магазин. При этом все они в рамках своих полномочий обладают большой властью.
5. Поддерживайте в своих людях творческий пыл. Это означает поощрение сотрудников в их стремлении продвигать свои идеи в рамках системы. По сути, это организация соревнования – кто больше продаст для всех сотрудников компании, что рассматривается как метод не только стимулирования, но и обучения тому, как, применив творческий подход, достигнуть высот в торговом деле.
6. Не раздувайте свой штат, боритесь с бюрократией. Это касается всех компаний, которые начинают расти. Появляются сотрудники, которые дублируют других и которые вообще не нужны. Сэм Уолтон еще в начале своей деятельности сформулировал свой подход к проблеме численности персонала. Затраты на головной офис не должны превышать 2 % от продаж. Этого должно хватить на содержание закупочной конторы, расходы по главному офису, зарплату руководства, а также окружных менеджеров и прочего начальства. После введения информационных технологий в этот процент входят все затраты на компьютерную поддержку центрального офиса и распределительного центра.
Итак, основатель компании Сэм Уолтон, занявшись вопреки всем представлениям дисконтной торговлей в провинциальной Америке, всего за несколько десятилетий превратил маленький магазин Wal-Mart в центре провинциального города в лидера мирового бизнеса.
В конце своего жизненного пути Сэм Уолтон так оценивал сделанное им: «Мы определенно изменили весь подход к работе предприятий розничной торговли в нашей стране…Благодаря дисконтным торговцам, сделавшим в своей работе упор на качество, изменилась вся философия розничного дела. И я верю, что такие, как мы, – лучшие из лучших. Многие в нашей отрасли все еще пытаются работать по старинке, взвинчивая цены и предлагая товары не всегда хорошего качества – мол, и так разберут. Но это неверный путь. Вот что я вам скажу: те компании, которые не думают о клиенте и не сосредоточиваются на его интересах, просто-напросто «потеряются в колоде», если уже не потерялись. Жадность приведет к тому, что они в конце концов канут в забытье»
Но главной движущей силой развития и залогом будущих прибылей стала программа безостановочного глобального расширения.
Сейчас компания, основанная Сэмом Уолтоном, работает в США и еще в 27 странах мира.
2.2.3. Конкурентные преимущества
Анализируя ситуацию, сложившуюся в секторе розничной торговли на настоящий момент, можно выделить две основные стратегические задачи, которые предстоит решать розничным сетям России в ближайшей перспективе для обеспечения их конкурентоспособности. Во-первых, это значительное увеличение размеров сети с целью эффективного использования масштаба, а также обеспечения дальнейшего расширения и роста объема продаж без уменьшения рентабельности. Во-вторых, появляется проблема необходимости увеличения капитализации сети для того, чтобы иметь возможность финансировать ее интенсивное развитие. При этом для увеличения рыночной стоимости торговой сети необходимо создать устойчивое конкурентное преимущество по издержкам и потребительной ценности.
Как и в других отраслях экономики, в торговле конкурентные стратегии основываются на следующих факторах:
• лидерстве в области издержек в целом по отрасли;
• дифференциации продукта;
• более узконаправленной деятельности, нацеленной на получение конкурентных преимуществ на ограниченном сегменте рынка;
• симбиозе этих стратегий.
В целом стратегия компании должна удовлетворять следующим задачам:
• улучшать возможности в области успешного конкурирования на рынке в занятой нише;
• обеспечивать возможности по созданию конкурентных преимуществ;
• позволять получать сверхприбыль.
Стратегия лидерства в издержках в крупном сетевом ритейле.
Эта стратегия ориентирована на получение дополнительной прибыли за счет экономии на затратах (не в ущерб качеству) при значительном увеличении объема продаж, в том числе и по сниженным ценам.
Низкие цены и большие объемы продаж ускоряют процесс реализации товара и позволяют диктовать условия поставщикам. При этом невысокий уровень издержек служит защитой от ценовой войны с конкурентами, в том числе и по товарам-заменителям, а также гарантирует получение нормальной прибыли и запаса финансовой прочности даже при снижении цен.
Низкий уровень издержек достигается в основном за счет следующих факторов:
• экономии на масштабах деятельности (главный фактор); рационального использования производственных мощностей (в т. ч. за счет эффекта опыта), выгодного географического расположения;
• четкой организации деятельности в рамках цепочки создания стоимости, минимизации числа связей;
• оптимизации ассортимента продукции, набора дополнительных услуг;
• синергии, обусловленной общими каналами распределения;
• высокой квалификации персонала;
• соответствия субъективных целей высшего руководства объективным задачам компании, что обусловливает принятие менеджерами оптимальных решений в процессе управления ее деятельностью.
Экономия от масштаба – снижение средних (или удельных) затрат в длительном периоде, которое происходит по мере увеличения объема выпуска фирмы (при этом все факторы производства являются переменными). Экономия от масштаба имеет место в большинстве отраслей, т. е. с увеличением производства средние затраты в расчете на единицу продукции сокращаются.
Экономия от масштаба может иметь место, как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне компании в целом и возникает в силу следующих обстоятельств:
экономии от увеличения размеров – эксплуатационные затраты растут в меньшей степени, чем производственная мощность;
экономии от специализации – чем больше объемы деятельности, тем шире можно использовать специализированные службы;
использования более совершенных производственных методов – с увеличением масштаба можно использовать автоматизированное оборудование;
экономии на оптовых закупках товаров и расходных материалов – чем больше объемы закупок, тем на большие объемы скидок вынуждены соглашаться поставщики;
экономии на отдаче от рекламы – при прочих равных условиях ее результатом является больший объем продаж;
финансовой экономии, основой которой является способность крупных фирм мобилизовать капитал на более выгодных условиях;
управленческой экономии от использования специальных методов управления, таких, как анализ рабочего времени, критического пути, автоматизированного управленческого учета.
Стратегия дифференциации в крупном сетевом ритейле
Стратегия дифференциации ориентирована на создание преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции. В торговле уникальное товарное предложение дает возможность привлечь покупателей дополнительными удобствами, имиджем, снижением издержек потребления. Это и позволяет устанавливать более высокие цены на товары, что при росте объема реализации является основой получения прибыли.
Кроме того, стратегия дифференциации может предусматривать дифференциацию цен на продукцию разных модификаций одного и того же продукта в соответствии с их качеством, что является резервом увеличения объема продаж.
Основными преимуществами стратегии дифференциации являются следующие:
обеспечение роста реализации за счет завоевания новых рынков на основе превосходства в качестве торговый услуг и ассортименте товаров;
создание дополнительного входного барьера в отрасль в виде приверженности клиентов товарной марке;
укрепление связей с потребителями и улучшение имиджа компании;
разрушение стратегии низких издержек у конкурентов путем предоставления покупателям модификаций привлекательных товаров с разным уровнем цен, в т. ч. и низким, что позволяет обеспечивать рост продаж.
Условиями успеха стратегии дифференциации в торговле являются:
наличие у товаров и услуг специфических характеристик, которые ценятся покупателями;
существование разнообразных способов дифференциации покупателей с разными вкусами, не удовлетворяющихся стандартной продукцией;
приверженность покупателей к торговой марке, их низкая чувствительность к цене;
способность фирмы рекламировать и защищать выбранный элемент дифференциации;
Стратегия фокусирования.
Такая стратегия в основном используется небольшими фирмами, у которых рост ограничен недостатком ресурсов. В торговой отрасли стратегия фокусирования может быть актуальной и для крупных компаний.
Необходимыми условиями осуществления стратегии фокусирования являются:
наличие обособленных от остальных специфических потребителей (например, территориальных, обладающих специфическими потребностями);
способность захватить и обслужить небольшой рыночный сегмент, не привлекательный для конкурентов, но имеющий высокую прибыльность и потенциал роста.
Входные барьеры для соперников создаются за счет возможности снижать цены по отношению к отдельным категориям покупателей за счет более низких издержек или предложения потребителям какого-либо специфического продукта.
Основные риски, имеющие место при реализации стратегии фокусирования торговой компании, связаны со следующими факторами:
сегментом рынка, который вначале являлся непривлекательным для крупного бизнеса, а впоследствии может приобрести излишнюю привлекательность;
возможным проникновением конкурентов, способных обеспечить еще более узкую или несколько более широкую специализацию.
В целом отрасли розничной торговли присущи определенные специфические моменты, которые должны учитываться при построении конкурентной стратегии.
Ниже перечислены некоторые из них:
• Месторасположение магазинов, что в свою очередь определяет обслуживаемый контингент. Однако этот фактор неоднозначен, поскольку учитывается фактор затрат времени на покупку определенного набора товаров и более предпочтительным для покупателей может стать гипермаркет на окраине города с широким набором товарных групп.
• Возможность создания устойчивого дифференцированного преимущества и завоевания лояльности покупателей за счет качества собственных брендов.
• Достаточная мощность компании, обеспечиваемая за счет эффекта масштаба, для проведения политики ежедневных низких цен при обеспечении требуемой рентабельности бизнеса.
• Необходимость проведения стратегии широкого, мягкого позиционирования, учитывающего потребительские сегменты, которые в любом случае имеются у каждого магазина. Анализ данных о продажах с использованием информационных технологий для постоянного отслеживания предпочтений покупателей позволяет понять, какие покупатели потенциально могут увеличить объем продаж и прибыли, и соответственно предложить условия покупки, соответствующие запросам каждой категории покупателей.
Разумеется, торговые компании, как правило, не используют вышеперечисленные стратегии в чистом виде. Обычно крупные торговые сети сочетают стратегию дифференциации со стратегией лидерства в издержках и во многих случаях создают многоформатную торговую сеть.
Для создания конкурентных преимуществ путем увеличения масштаба деятельности и использования «эффекта опыта» в условиях конкуренции торговым сетям необходимо постоянно привлекать значительные инвестиционные ресурсы с достаточно длительными сроками окупаемости.
Специфическими финансовыми инструментами, которые имеют возможность использовать крупные предприятия для привлечения относительно дешевых средств на развитие, являются эмиссия акций и облигаций.
2.3. Использование клиентского опыта для создания конкурентных преимуществ и лояльности в сетевом ритейле
2.3.1. Клиентский опыт (Customer Experience). Что это? Почему важно повышать CX?
Рис 15. Клиентский опыт. Цели.
Книга Роберта Дью «Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень», созданная на основе многолетних исследований, дает базу для осмысления клиентского опыта – что это такое и из чего он состоит.
Большинство крупных компаний задумываются о потребителе лишь тогда, когда само их существование начинает зависеть от клиентоориентированности. Те, кто занимается стратегическим прогнозированием, конечно, заметят, что все начинает сыпаться, а вот другие обратят внимание на изменение конъюнктуры рынка слишком поздно.
Компании, выделяющиеся из общей массы настолько, что это побуждает клиентов покупать их товар, легко завоевывают рынок. Это основа инновационных изменений в области взаимодействия с клиентами. Если ваша компания сделает что-нибудь яркое и неординарное, то клиенты будут выбирать вас чаще, охотно и много вам платить, а также безвозмездно рекомендовать вас другим. Найти то, что нравится потребителю, не проблема. Проблема – как выделиться из общей массы.
Создание условий для получения клиентами более ярких и качественных впечатлений позволяет компании решить сразу три главные стратегические проблемы рынка: ценовое давление, снижение ценности бренда и гонка разработчиков.
Клиентский опыт – это общий знаменатель, который включает в себя весь набор взаимодействий клиентов с брендом. Обычно «опыт потребителя» начинается со знакомства (обнаружения) компании. Дальше – начало взаимодействия, заказ, оплата, использование товара или услуги, поддержка бренда. На каждом этапе клиент вплотную контактирует с компанией и выносит из всего этого свой уникальный опыт.
В любом бизнесе клиентский опыт помогает лучше подстроиться к реальным запросам потребителей. Зачастую маркетологи заменяют слово «опыт» более понятные и близкими синонимами – переживания, впечатления. Выходит, что компании изо всех сил стараются понравиться клиентам, управляя их эмоциональным состоянием.
Что влияет на клиентский опыт в сетевом ритейле:
Позиционирование бренда, узнаваемость на рынке;
Уровень сервиса, культура общения сотрудников;
Удобство взаимодействия, чистота и доступность точек продаж;
Ненавязчивость рекламной кампании, работа с ожиданиями клиентов, политика лояльности и другое.
Если компания знает, как эффективно работать с переживаниями покупателей, то это помогает повысить удовлетворенность и соответственно снизить отток клиентов. Необходимо изучать компанию «со стороны» и находить нестыковки, которые мешают росту лояльности клиентов. Такие нестыковки называются «препятствиями» или «разрывами». Препятствие – это барьер, который мешает клиенту выбрать компанию среди конкурентов на рынке, портит впечатление от работы с ней и не позволяет рекомендовать своим друзьям, близким, коллегам.
Составляющие Сustomer experience:
Рис 16. Составляющие Customer Experience.
Клиентский опыт включает в себя две составляющие – пользовательский опыт (user experience) и уровень обслуживания сервиса (customer service). Первый элемент относится к области взаимодействия пользователей с продуктами компании, а второй – это качество обслуживания и поддержки клиентов.
Соответственно customer experience – стратегия, которая позволяет улучшить общее впечатление потребителя товаров и услуг на всех ступенях взаимодействия с компанией.
Для анализа и управления СХ используют три параметра:
NPS – индекс потребительской активности.
CSAT – показатель удовлетворенности потребителей. Похожий инструмент с NPS-опросами, только заточенный под конкретный этап взаимодействиям с пользователем.
CES – показатель пользовательских усилий. Задача этой метрики выяснить, насколько легко или сложно пользователю совершать целевое действие на сайте или сервисе компании.
Если сравнить три метрики, можно увидеть актуальное положение дел с клиентскими впечатлениями о вашей компании, выявить слабые и сильные стороны сервиса.
Как управлять клиентским опытом?
Стратегий улучшения показателей СХ достаточно много, однако стандартный алгоритм выглядит следующим образом:
Анализ ситуации с customer experience. На этой стадии определяют слабые места в клиентском опыте с помощью метрик, проверяются показатели метрик NPS, CSAT и CES. Это поможет увидеть реальную картину.
Подключить к работе с клиентами всех сотрудников компании, а также менеджеров, которые заинтересованы в успехе клиентов. По идее все специалисты бренда должны быть ориентированы на позитивный клиентский опыт, но в компании также должны быть «зажигалки» или success-менеджеры, для которых customer experience – суть всей их работы.
Подстройка сервиса, продуктов и услуг с учетом обратной связи покупателей. Если вы получили не совсем радостные значения метрик, то проблема не в потребителях, а в вашей компании. Либо «хромает» сервис или же продукт оставляет желать лучшего.
Улучшать показатели LTV, снижать процент отказов. Позитивные впечатления взаимодействия с компанией повышают пожизненную ценность клиента. Самый простой вариант рассчитать LTV – это разделить доход за период времени на количество клиентов за этот период.
6-ступенчатый пошаговый алгоритм управления СХ
Выше мы рассмотрели общий план разработки стратегии СХ. Ниже представлен самый распространенный подход к управлению клиентским опытом, который используют большинство организаций на российском рынке:
1 ступень – сегментируем клиентскую аудиторию по потребностям. На этой стадии конкретно выясняют, что хотят покупатели, какими мотивами руководствуются при выборе товаров и услуг бренда. Маркетологи используют ряд инструментов для сегментации целевой аудитории: поведенческие характеристики, аватар пользователя, запросы покупателей, критерии выбора.
2 ступень – составляем карту клиентского опыта. Под каждый сегмент ЦА составляется своя карта СХ. Пути покупателей разных групп могут сильно различаться при общей схожести запросов, поэтому нужно каждый сегмент прорабатывать отдельно. С помощью карты можно проанализировать все точки контакта покупателей с компанией на всех этапах взаимодействия: от знакомства до повторного обращения.
3 ступень – определяем желаемый опыт. По разработанным картам составляется модель идеального customer experience, после чего она сравнивается с существующим положением дел. Далее намечаются пути улучшения сервиса, продукции, услуг.
4 ступень – создаем опыт взаимодействия (Brand Experience). На этой стадии прорабатываются эмоции клиентов при сотрудничестве с брендом. Во время настройки Brand Experience ориентируются на ожидания клиентов, а также на идентичность и ценности компании. Важно создавать позитивный опыт, использовать положительные эмоции, сближаться с покупателями на всех уровнях взаимодействия.
5 ступень – распределяем точки контакта с покупателями. Обычно взаимодействие разделяют на три ступени:
• Контакт с рекламой бренда, запоминание логотипа, названия компании, продукции;
• Взаимодействие – посещение сайта, группы в соцсетях, сервиса, торговой точки, офиса;
• Вовлечение пользователя в проект – консультации с менеджерами, комментирование постов в соцсетях, заявка, покупка, повторное обращение и другое;
6 ступень – анализируем и улучшаем клиентский опыт. Для анализа используются метрики NPS, CSAT, CES и VLP. Также применяются следующие подходы измерению эффективности СХ:
• Опросы общей удовлетворенности клиентов работой компании, сервисом, продукцией;
• Опросы по конкретным событиям, которые проводятся сразу после совершаемых мероприятий или действий;
• Систематические опросы случайно выбранных или новых покупателей – помогают определить восприятие бренда у «холодных» и «теплых» клиентов.
2.3.2. Технология Интернет вещей (IoT) – как один из инструментов управления СХ
IoT меняет многие аспекты розничного сектора – от клиентского опыта до управления цепочками поставок.
Интернет вещей (IoT) в самом базовом понимании – это сеть подключенных устройств, встроенных в датчики. Подключение к интернету позволяет устройствам связываться, анализировать и обмениваться данными о физическом окружающем мире с помощью облачных программных платформ и других сетей.
В течение последнего десятилетия сектор розничной торговли подвергся кардинальным изменениям. Изменения приносят такие технологии, как машинное обучение, искусственный интеллект и IoT. К примеру, технологии Интернета вещей уже применяется более чем 50% крупными ритейлерами по всему миру.
Приложения IoT используются для производства, анализа различных ситуаций в магазинах, для объединения офлайн и онлайн торговли, взаимодействия с клиентами. Sparklabs прогнозирует экспоненциальный рост количества устройств в ритейле с 2,5 млрд в 2017 году до 5,4 млрд в 2020 году.
Вот лишь некоторые преимущества технологий Интернета вещей в розничной торговле:
1. Усовершенствованное управление цепочками поставок.
Решения на базе IoT, такие как RFID-метки и GPS-датчики, могут использоваться в рознице для получения полной картины движения товаров от производства и момента поставки в магазины и до покупки. Полученная информация (например, время, затраченное на транспортировку, реальная температура хранения и т.д.) может быть проанализирована в режиме реального времени, что окажется полезным для транспортировки скоропортящейся продукции. По оценке некоторых экспертов, примерно три четверти ритейлеров планирует с помощью IoT-решений модернизировать управление цепочками поставок.
RFID — радиочастотная идентификация — система из невесомой этикетки с чипом и считывателя (например, антенна). На этикетку заносится информация о товаре: страна-производитель, цена, срок годности. Когда товар появится в зоне видимости RFID-антенны, она считает все данные. Одна антенна может каждую секунду собирать информацию с сотни движущихся объектов в радиусе 300 метров.
Данные с антенны поступают на мобильное приложение сотрудников. Так происходит мгновенная онлайн-инвентаризация: система учитывает, где закончился товар, у каких продуктов истекает срок годности и оповещает работников зала.
Крупнейшая в мире торговая сеть Walmart давно маркирует абсолютно все товары. В 2007 году компания заявила, что решение позволит всей сети ежегодно экономить 287 млн долларов за счет оптимизации работы склада и торгового зала. Неизвестно, подтвердились ли прогнозы Walmart, но они продолжают использовать RFID-технологию до сих пор.
2. Улучшение обслуживания клиентов.
IoT помогает генерировать данные клиентов, открывая возможности для понимания их потребностей. Например, IoT-приложения для розничной торговли могут синтезировать данные с камер видеонаблюдения, мобильных устройств и социальных сетей.
Восемь из десяти розничных магазинов признали, что внедрение IoT позволило улучшить общий уровень обслуживания клиентов. Примерно такое же число респондентов заявило о повышении уровня эффективности бизнеса.
3. Интеллектуальное управление запасами.
Отсутствие систем точного отслеживания запасов может привести к накоплению излишков на складах и перепроизводству. В итоге производитель или ритейлер получат значительные убытки. Применение IoT решает эти проблемы путем автоматизации мониторинга запасов. Датчики в полках магазинов, RFID-метки, маяки, видео мониторинг и цифровые ценники помогают магазинам улучшить планирование закупок. Когда запасы продуктов невелики, система сама на основе аналитики предлагает повторно заказать адекватный объем товара.
4. Автоматические кассы.
Операция оформления покупки на кассе – это одна из самых неприятных операций в магазинах. Клиент, увидев большую очередь у традиционных касс, клиент может передумать насчет покупки. В итоге у продавца формируется упущенная выгода. Ритейлеры могут использовать IoT-решения для автоматизации систем точек продажи (PoS).
5. Магазин без кассиров.
Следующий шаг после RFID-технологий — избавление от постоянных очередей и кассиров. Все просто: если на каждом продукте есть RFID-метка, а на выходе из магазина стоит считыватель, то система сама определит стоимость всех продуктов в пакете клиента и выставит ему счет. Первые магазины без касс открыли Amazon — далее технология появилась в сетях Walmart и Wheelys.
В компании сравнивают новую систему с беспилотным автомобилем. Система автоматически распознает товары, которые покупатели положили в свою корзину. Регистрируя выбранные клиентом товары через его учетную запись в приложении Amazon, компания взимает за них плату точно так же, как и при совершении покупок онлайн. Деньги списываются при выходе покупателя из магазина, и ему не нужно ждать своей очереди на кассе. В основе этой системы лежит сложная запатентованная технология, сочетающая в себе компьютерное зрение, алгоритмы обучения, NFC-технологии, датчики приближения и технологию геозонирования, позволяющую определить, когда и какие товары покупатель унес домой.
С точки зрения качества предлагаемого клиентского опыта Amazon Go экономит время клиентов, они меньше злятся, да и платят меньше (цены в магазине ниже за счет снижения трудозатрат). Кроме того, новый формат позволяет сочетать преимущества онлайн- и традиционного шопинга, что лишь подтверждает стремление Amazon стать единственным или во всяком случае любимым ритейлером для каждого клиента, независимо от того, каким образом тот совершает покупки. Эта технология, поистине передовая, будет у всех на устах еще какое-то время, что лишь укрепит позиции розничного гиганта.
Насколько успешно IoT применяется в рознице.
1. Мониторинг передвижения покупателей по залу.
В небольшом магазине или торговом центре возможно отследить движения покупателей от одной точке к другой. В интеллектуальном гипермаркете можно использовать мониторинг перемещения клиентов на основе видео, чтобы понимать интерес к тем или иным товарным позициям, времени, когда у определенных полок наблюдается большее количество покупателей и т.д.
2. Предиктивное обслуживание оборудования.
Предиктивное обслуживание оборудования используется для энергетического менеджмента, оценки отказа оборудования и предотвращения других проблем до их возникновения.
Например, в каждом продуктовом магазине много сложного оборудования. Подключение холодильных установок и систем кондиционирования к датчикам позволит прогнозировать проблемы технического обслуживания, контролировать колебания температуры для обеспечения безопасности пищевых продуктов.
3. Складские запасы.
IoT позволяет контролировать продажи и возможности заказа товара в режиме реального времени. Это дает возможность отслеживать упущенные продажи в магазине. Технология RFID стала надежным элементом в IoT, которая более точно управляет запасами товаров. Склад будущего будет открытым пространством, в котором паллеты с товаром смогут в режиме реального времени самостоятельно перестраиваться в зависимости от спроса.
Примеры из российской практики.
X5 Retail Group («Пятёрочка», «Перекресток», «Карусель») несколько лет тестирует и пилотирует решения IoT: умные полки, электронные ценники, видео аналитика и удаленный контроль всех ресурсов. Для этого даже недавно открыли магазин-лабораторию для экспериментов.
В магазинах «О ‘Кей» давно используют умную видеоаналитику, с 2018 года также тестируют систему динамического ценообразования.
Систему iBeacon — bluetooth-маячки в магазине, которые передают сигнал на гаджеты клиентов и собирают информацию — используют в «Ашане», книжных магазинах «Республика» и в Love Republic.
Магазины «Виктория» в Москве купили систему умного освещения у компании Philips. Решение позволило за год сэкономить затраты на освещение на 38%.
Внедрение решений IoT может дать ценную информацию для ритейлеров. Такие решения будут способствовать упрощению клиентского опыта и увеличению прибыли. Технологии с поддержкой IoT могут не просто улучшить качество обслуживания клиентов, а повысить лояльность к бренду в целом.
2.4. Выводы по итогу обзора теоретической литературы
Проведенная работа с информационными источниками показала, что вопросы разработки стратегии продаж, стимулирования сбыта в торговых компаниях широко освещены в экономической литературе, книгах бизнес — образования и на специализированных Интернет-ресурсах.
Обзор теоретической литературы для изучаемой проблемы включал в себя три блока:
1. Изучение модели жизненного цикла отрасли, стратегии компаний, находящихся в разных стадиях зрелости.
Основную ценность представляют материалы из книги М. Портера, в которых представлены анализ конкурентной структуры отрасли, а также описываются структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции, а также особенности развития отрасли и конкурентной стратегии на различных этапах отраслевой эволюции. Для настоящего исследования, будут полезны разные модели конкурентных действий компаний и их руководителей с целью сохранения наилучших позиций компании. Важны не только теоретические положения, но также и многочисленные практические советы относительно поведения фирмы и ее менеджеров в зависимости от конкретных рыночных условий.
Глубоко изучены стратегии компаний, находящих в фазе зрелости отрасли, что максимально полезно для настоящего исследования.
2. Изучение конкурентных преимуществ крупного сетевого ритейла.
В теоретической литературе о розничных сетях, представлено много анализа стратегий крупнейших торговых сетей. Рассмотрены сетевые принципы развития розничной торговли, формы концентрации капитала в торговле, процесс создания и организационные принципы построения торговых сетей. С использованием данных из различных источников анализируются стратегии создания международных торговых компаний, которые уже работают в России или вынашивают планы участия на российском рынке.
Материал об экономических стратегиях розничных торговых компаний анализируется с позиции теории создания конкурентных преимуществ, что максимально полезно и применимо при проведении текущего исследования.
3. Изучение теории клиентского опыта, для создания конкурентного преимущества в ритейле.
В наше время, когда денег у населения все меньше, а конкуренция среди компаний за эти деньги все яростнее, бизнесу очень полезно понимать, как важно для компании формировать положительный клиентский опыт (Customer Experience, CX).
Руководители-стратеги давно перестали считать потребителей просто источником быстрых денег: они вкладываются в долговременное преимущество — лояльность. Customer Experience Innovation, революционная методика Роберта Дью, стала настоящим прорывом в области развития клиентского опыта.
В книге Роберта Дью, а также в многочисленных интернет — ресурсах, подробно и рассказывается о конкурентных преимуществах клиентоориентированного подхода, о том, как правильно инвестировать в его развитие, как эффективно устранять возникающие проблемы, как не только понять, что именно нравится клиентам, но и оставить конкурентов далеко позади.
Эти материалы ценны для данного исследования, так как помогут разобраться в том, как усилить свой бизнес и оставить далеко позади конкурентов и подражателей, применяя революционные творческие подходы к созданию конкурентных преимуществ.
Страницы 1 2