Разработка внутрифирменных социальных программ (на примере ООО «СибСтройТранс»). Часть 3

Страницы: 1 2 3

3.Совершенствование системы социальных льгот и программ ООО «СибСтройТранс»

3.1.Разработка внутрифирменных социальных программ

Основными приоритетами в области социальной политики Общества являлись:
создание комфортных условий для труда работников;
повышение корпоративной культуры и патриотического воспитания молодежи;
мотивация здорового образа жизни и привлечение работников к систематическим занятиям физической культурой и спортом;  обеспечение социальной защищенности работников и неработающих пенсионеров.
В рамках корпоративного договора добровольного медицинского страхования сотрудники получают квалифицированные консультации врачей, а при необходимости и лечение в ведущих клиниках страны. Компания традиционно проводит широкий комплекс спортивно-оздоровительных мероприятий, в которых принимают участие тысячи работников.
Ключевыми направлениями развития персонала в компании являются работа с молодыми специалистами, формирование кадрового резерва, создание комплексной непрерывной системы обучения, охватывающей все категории персонала и все уровни управления.
Каждый молодой специалист проходит целевое развитие на тренингах, учитывающих задачи конкретного этапа его становления. Программа развития ориентирована на корпоративную модель управленческих компетенций. Экономической наукой доказано и подтверждается практикой, что для обеспечения устойчивого развития социальная ответственность бизнес-организаций имеет не меньшее значение, чем развитая экономическая инфраструктура, политическая стабильность или воплощение в жизнь проектов инновационного развития. Не требует специальных доказательств утверждение, что организация – это не просто экономическая целостность. Современная организация является органической частью сложной, взаимосвязанной совокупности институтов. Последние оказывают значительное влияние на организацию, выступая в роли потребителей, поставщиков, органов власти, посредников, арбитров. В этой непростой сети отношений переплетены экономические, социальные, экологические, политические интересы, мотивы и стремления .
Институты (партнеры), которые окружают бизнес-организации, как и ее сотрудники, ожидают от нее не только экономически ответственных действий, но и участия в решении социальных, экологических и других проблем. Общество в целом заинтересовано в том, чтобы каждая бизнес-структура получила статус организации, ориентированной на устойчивое развитие.
Как наука, так и практика убеждают, что на устойчивое развитие могут рассчитывать только организации, которые способны и готовы к выполнению своих морально-духовных обязанностей и правовых норм. Такие нормы должны быть закреплены в экономической, социальной, экологической и других жизненно важных для развития экономики и общества сферах.
Корпоративная социальная ответственность в наиболее общем, «приземленном», толковании – это рациональный отзыв организации на систему противоречивых ожиданий заинтересованных сторон (стейкхолдеров), направленный на устойчивое развитие компании; это ответственность тех, кто принимает бизнес-решения, перед теми, на кого эти решения нацелен . По своей сути корпоративная социальная ответственность – это имплементированный в корпоративное управление определенный тип социальных обязательств (в основном добровольных) перед работниками, партнерами, государством, институтами гражданского общества и обществом в целом.
За последние годы институт корпоративной социальной ответственности (КСО) прошел путь от организационно-управленческой экзотики глобальных корпораций к стандартным технологиям внедрения этого феномена в практику организаций различных форм собственности и хозяйствования, различных размеров и видов экономической деятельности, функционирующих во всем мире.
Современные управленческие инновации в области КСО включают:
— создание специальных подразделений и координационных групп по внедрению системы КСО;
— введение в организационную структуру управления компаниями должности вице-президента по КСО;
— внедрение этических кодексов и корпоративной культуры, пронизанной духом социальной активности и ответственности;
— разработка проектов социального инвестирования, подготовка и публикация социальных (нефинансовых) отчетов.
Так, по имеющимся данным в 2020 г. в мире было опубликовано около 4000 отчетов по социальной ответственности компаний, что более чем в четыре раза превышает уровень 2000 года .
Поэтому есть все основания утверждать, что все большее количество организаций воспринимает КСО не как принуждение или деятельность на злобу дня, а как корпоративную стратегию устойчивого развития.
Не остались в стороне от этого общемирового тренда и российские компании. В наиболее успешных из них развитие КСО в целом согласуется с мировой тенденцией постепенной интеграции принципов социальной ответственности в корпоративную политику, стратегию роста социальных инвестиций, что отвечает интересам, как организаций, так и субъектов внешней среды.
В последние годы сформировался четкий, осознанный запрос со стороны бизнеса на изучение проблематики социальной ответственности. Ведущие мировые компании активно поддерживают проведение многоплановых исследований в области социальной ответственности, инициируют обсуждение проблематики КСО на уровне самых авторитетных деловых правительственных и межправительственных форумов с участием представителей бизнеса, ученых, чиновников, представителей институтов гражданского общества.
Реакцией на необходимость развития успешных прикладных систем социально ответственной деятельности стало появление в этой области целого ряда концепций, которые содержат результаты научной проработки вопросов социальной ответственности организаций. Научная мысль по данной проблематике сконцентрирована в концепциях, которые мы приводим в последовательности их появления и развития: базовая концепция корпоративной социальной ответственности (1950-1970-е гг.), концепция корпоративной социальной восприимчивости (1970-1990-е гг.), концепция корпоративной социальной деятельности (1980-2000-е годы).
Вместе с тем анализ литературных источников свидетельствует, что мировая экономическая мысль и дальше продуцирует новые теоретические разработки, концептуальные положения, которые пополняются новыми элементами, прежде всего управленческого и социоэкономического характера. Упомянутые теоретические разработки, по нашему убеждению, не являются альтернативными применительно к базовой концепции корпоративной социальной ответственности, хотя нередко и претендуют на это. Они, чаще всего, локальные, смежные и такие, которые рассматривают проблематику социальной ответственности в контексте других родственных теоретических конструкций. К таким конструкциям относятся концепции заинтересованных сторон, корпоративного гражданства, корпоративной устойчивости и некоторые другие. Данные концепции получили развития в конце 1990-х — начале 2000-х годов. Их теоретико-прикладные обработки продолжаются .
Таким образом, концепция социальной ответственности в настоящее время используется все большим количеством организаций, так как позволяет привлечь более квалифицированных работников, улучшить имидж организации в деловой и социальной среде, а также улучшить взаимодействие с органами власти и управления, другими субъектами экономики.
На рисунке 3.1 представлена модель формирования корпоративной социальной отчетности, базирующаяся на трех основных моделях..
Российская модель социальной ответственности основывается на инициативном со стороны бизнеса понятии социальной ответственности и соотносится только с положениями международных и национальных стандартов (AA 1000, GRI, Социальная хартия российского бизнеса) .
Таким образом, корпоративная социальная ответственность – это такая категория, которая позволяет реализовать концепцию ответственного отношения бизнеса к принимаемым решением перед коллективом организации и перед обществом в целом.

Рисунок 3.1 – Модель формирования корпоративной социальной отчетности в условиях устойчивого развития экономики
Принципы корпоративной социальной ответственности являются новой системой улучшения конкурентоспособности предприятий. Они нужны для установления тесных связей межотраслевых корпоративных объединений и представителей государства и общества.
Внедрение принципов корпоративной социальной ответственности (КСО) позволит снизить расходы, операционные риски, увеличит выручку, стимулирует инновационное развитие, облегчит доступ на товарные рынки и рынки капитала, улучшит репутацию.
Выбор предприятием курса на корпоративную социальную ответственность – стратегически важный выбор. Корпоративная социальная ответственность как политика и концепция развития предприятия включает в себя: формирование и укрепление имиджа и деловой репутации; корпоративное развитие (проведение реструктуризаций и организационных изменений с участием представителей высшего менеджмента предприятий, их персонала и общественных организаций); экологическая политика и использование природных ресурсов; управления развитием персонала; здоровье, безопасность и охрана труда, соблюдение прав человека; взаимодействие с местными органами власти, государственными структурами и общественными организациями для решения общих социальных проблем; социальные аспекты взаимодействия с поставщиками и покупателями продукции и услуг. Согласно ставшей уже классической позиции А. Керолла, корпоративная социальная ответственность является многоуровневой, ее можно представить в виде пирамиды (рис. 2.) .

Рисунок 2 – Пирамида А. Керрола
Лежащая в основании пирамиды экономическая ответственность непосредственно определяется базовой функцией компании на рынке как производителя товаров и услуг, позволяющих удовлетворять потребности потребителей и, соответственно, извлекать прибыль.
Правовая ответственность подразумевает необходимость законопослушности бизнеса в условиях рыночной экономики, соответствие его деятельности ожиданиям общества, зафиксированным в правовых нормах.
Этическая ответственность, в свою очередь, требует от деловой практики созвучности ожиданиям общества, не оговоренным в правовых нормах, но основанным на существующих нормах морали.
Филантропическая ответственность побуждает компанию к действиям, направленным на поддержание и развитие благосостояния общества через добровольное участие в реализации социальных программ.
Таким образом, подход к принципам социальной ответственности должен базироваться на пирамиде А. Керрола, которая предполагает движение от экономической ответственности до правовой, этической и филантропической ответственности по мере развития организации.
Принципы корпоративной социальной ответственности определяют основные положения, выражающие природу и сущность организации и деятельности по реализации корпоративной социальной ответственности в компании (рисунок 3) .
Если считать, что принцип – это основное, отражающее сущность КСО правило, то можно сделать вывод о том, что несоблюдение требований одного принципа КСО искажает сущность данного понятия. Принципы социальной ответственности формируются за счёт общественных ожиданий.
Таким образом, социально ответственная компания придерживается следующих принципов:
1. Открытость: Прозрачность (транспарентность).
2. Системность: Направленность. Наличие приоритетных направлений реализации социальных программ.
3. Значимость: Актуальность. Реализуемые программы КСО должны быть своевременны и востребованы.
4. Масштабность. Программы КСО должны охватывать значительную аудиторию и быть заметны для общества в целом.
5. Недопущение конфликтов. Социальная активность компании выражается в проведении разнообразных социальных программ как внутренней, так и внешней направленности.

Рисунок 3 – Основные принципы КСО
Таким образом, компания имеет право называть себя социально ответственной, а это означает, что компания действует по принципам социальной ответственности и осуществляет комплекс социальных программ в приоритетных для неё направлениях.
Основное внимание при реализации социально ответственного поведения уделяется трем направлениям (так называемая тройная линия ответственности, а именно:
— экономическая деятельность (устойчивый рост и производство качественной продукции);
— экологическая деятельность (защита и возобновление ресурсов природной среды);
— социальная деятельность (активная социальная политика).
Например, экономическая деятельность предприятий нефтегазовой отрасли, как составляющая социальной ответственности, реализуется посредством взаимодействия с потребителями (предоставление качественных товаров и услуг; информирование обо всех свойствах продукта) и взаимодействия с сотрудниками компании, что предполагает:
1. Прозрачную систему приема на работу, систему оплаты труда, продвижения по службе;
2. Предоставление равных возможностей для женщин, инвалидов, представителей меньшинств и т.д.;
3. Программы развития, обучения и повышения квалификации сотрудников;
4. Современные системы обеспечения безопасности рабочего места;
5. Дополнительные социальные льготы (например, добровольное медицинское страхование, предоставление займов, льготных абонементов в спортивные клубы/секции и т.д.).
Таким образом, в России концепция социальной ответственности опирается на экономические, экологические и социальные аспекты деятельности организации.

3.2.Обоснование эффективности предлагаемых мероприятий

Улучшение КСО ООО «СибСтройТранс» должно способствовать достижению следующих целей:
— повышению производительности труда, качества всей работы компании;
— сохранению здоровья трудящихся, снижению общей и профессиональной заболеваемости;
— содействию достижения бизнес-целей ООО «СибСтройТранс»;
улучшение имиджа организации как имеющей высокий КСО;
— улучшение отношений с работниками;
— повышение уровня корпоративной культуры компании.

Таблица 18

Затраты на совершенствование программы мотивации по трем направлениям; «материальная составляющая», «нематериальная составляющая» и «система обучения»

Таким образом, суммарные затраты на проект составят 164 тыс. руб..

Реализация плана планируется с использованием 100% собственных средств без привлечения внешних инвесторов (финансирование проекта предполагается из средств чистой прибыли ООО «СибСтройТранс» 2021 года (сумма составила 5278 тыс. руб..)  Возможность прироста чистой прибыли в результате предложенного проекта — 7%.

Анализ чувствительности проекта строится на базе анализа NPV.

Денежные потоки в рамках проекта определены тремя периодами (табл.19):

 

 

Таблица 19

Чистый и кумулятивный денежный потоки проекта

В табл.19 чистый поток платежей CF:

CF0=-164 тыс. руб..

CF1=369 тыс. руб.. (прирост чистой прибыли за 2023 год).

CF2=395 тыс. руб.. (прирост чистой прибыли за 2024 год).

Кумулятивный денежный поток рассчитан следующим образом:

2023 г. = 369-164= 205 тыс. руб.

2024 г. = 395+205 = 600 тыс. руб.

Наиболее простой способ определения срока окупаемости — это расчет кумулятивного денежного потока и нахождение того момента, когда он будет равен нулю. Данные табл.19 позволяют судить о том, что получить прирост средств (получить доход) удастся к концу 2024 года. Графическое отображение чистого и кумулятивного денежного потока проекта представлено на рис.19.

 

Рисунок 19 – Графическое отображение чистого и кумулятивного денежного потока проекта для ООО «СибСтройТранс», в тыс. руб.

Дисконтированный денежный поток представлен в табл.20.

Таблица 20

Дисконтированный денежный поток проекта «Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «СибСтройТранс»»

Факторы, влияющие на ставку дисконтирования:

• оцениваемый объект (его положение на рынке);
• модель и тип денежного потока;
• длительность прогнозного периода;
• риски;
• тенденции развития экономики и секторов рынка и т.п.

Ставка дисконтирования рассчитана по формуле:

 ,  (3.1)

где ri – ставка дисконтирования;

rf – доходность по безрисковому активу (например, государственные облигации);

rm – рыночная доходность, которая может быть взята как средняя доходность по индексу;

β – коэффициент бета. Отражает рискованность вложения по отношению к рынку, и показывает чувствительность изменения доходности акции к изменению доходности рынка;

σim – стандартное отклонение изменения доходности акции в зависимости от изменения доходности рынка;

σ2m – дисперсия рыночной доходности.

rf =10,5%

Коэффициент «бета» (мера систематического риска) (β) характеризует рискованность инвестиций в данную отрасль по сравнению со среднерыночным уровнем риска.

β = 0,4.

rm = 32%

ri=10,5+0,4(32-10,5)=19,1%

Kd₀=1/(1+0,19)⁰  =1,00.

Kd₁=1/(1+0,19)¹  =0,84.

Kd₂=1/(1+0,19)²  =0,70.

Дисконтированный денежный поток рассчитан для оценки стоимости будущих (ожидаемых) денежных платежей к текущему моменту времени. Данные табл.19 позволяют судить о том, что уже к концу 2022 года удастся получить доход с учетом дисконтирования.

Графическое отображение дисконтированного денежного потока проекта представлено на рис.20.

Рис.20 – Графическое отображение дисконтированного денежного потока проекта для ООО «СибСтройТранс», в тыс. руб.

Поправка коэффициента дисконтирования на риск проекта определяется по данным следующей таблицы:

Таблица 21

Поправка коэффициента дисконтирования на риск проекта

Для ООО «СибСтройТранс» поправка на риск будет равна 8-12%

Ставка дисконтирования в этом случае будет равна d=19%+12%=31%

Таблица 22

Дисконтированный денежный поток проекта «Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «СибСтройТранс»

Графическое отображение дисконтированного денежного потока проекта с учетом влияния риска представлено на рис.21.

Рис. 21 – Графическое отображение дисконтированного денежного потока проекта для ООО «СибСтройТранс», в тыс. руб.

Рассчитаем NPV проекта:

(3.2)

где FV – сумма всех будущих потоков периода;

r – коэффициент дисконтирования;

С –общая сумма всех инвестиций.

Рассчитаем NPV проекта при ставке дисконта 19% (адекватная ставка в соответствии с современными реалиями экономики):

NPV = (0,84*369+0,70*395) –164  = 422 тыс. руб..

Поскольку NPV>0, проект может быть принят на реализацию.

Социальный эффект от предложенных рекомендаций представлен на рис. 22.

 

Рисунок 22 – Социальный эффект от предложенных рекомендаций ООО «СибСтройТранс» в рамках Мероприятия 1 и 2 «Совершенствование материальной и нематериальной составляющей мотивационного механизма»

В соответствии с рис. 27 можно отметить, что социальный эффект от внедрения мероприятий позволит обеспечить внутреннюю гармонию в коллективе в направлении удовлетворенности материальной составляющей работы.

 

Рисунок 23 – Социальный эффект от предложенных рекомендаций ООО «СибСтройТранс» в рамках Мероприятия 3 «Совершенствование системы обучения»

В соответствии с рис. 23 можно отметить, что социальный эффект от внедрения мероприятий позволит обеспечить внутреннюю гармонию в коллективе в направлении удовлетворенности нематериальной составляющей работы.

План мероприятий по внедрению проекта представлен в табл. 23.

Таблица 23

План мероприятий по внедрению проекта

Таким образом, разрабатываемую программу планируется осуществить в три годы – в течение 2023 года.

 

Выводы к главе 3

Итак, реализация проекта предполагается сроком на 2023 год и находится в ведении кадрового работника совместно с руководящими органами.

Проектом, таким образом, займутся сотрудники:

начальник – 1 работник (управление);

специалист по разработке документации – 1 работник (разработка проекта);

специалист бухгалтерии – 1 работник (разработка проекта).

Руководитель команды в своей деятельности руководствуется уставом компании ООО «СибСтройТранс» и должностной инструкцией (Исполнительный директор)

Последним этапом (конец 2024 года) предлагается внедрение усовершенствованной системы управления с ориентацией на совершенствование системы мотивации, стимулирования и системы обучения персонала, которое повысит общий финансовый результат деятельности предприятия ООО «СибСтройТранс» в перспективе и позволит обеспечить достижение бизнес-целей.

Итак, предложенные мероприятия для ООО «СибСтройТранс» в 2024 году позволят повысить финансово-экономическое состояние. NPV проекта составит 422 тыс. руб..

 

Заключение

Основной задачей любого современного предприятия является максимально эффективное использование потенциала своих сотрудников. Именно поэтому в настоящее время происходит переориентирование современных технологий управления в сторону мотивации, которая учитывает глубинные личностные мотивы сотрудников, а также неформальную структуру организации [20, С. 43].
Задачами в области управления персоналом ООО «СибСтройТранс» являются:
 повышение уровня закрепляемости персонала и его заинтересованности в труде;
 ориентация на закрепление за каждым сотрудником специфических полномочий;
 ориентация на повышение производительности труда сотрудников организации.
В ООО «СибСтройТранс» особое внимание уделяется развитию потенциала человека, его стремления двигаться вперед, умения и желания работать в команде. В ООО «СибСтройТранс» стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, на которых сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения фирмы проводятся корпоративные развлекательные мероприятия (боулинг, международные выставки). В ООО «СибСтройТранс» созданы все необходимые условия для развития сотрудников.
Система премирования в ООО «СибСтройТранс» определена увеличением заработной платы на 10% (т.е. применение коэффициента 1,1 при работе сверх установленной нормы, например, выход работника в выходной день).
Грамотное нематериальное стимулирование способно значительно улучшить морально-психологический климат в коллективе, способствовать не только созданию благоприятной атмосферы, но и положительно сказаться на трудовой активности работников и повышению их лояльности.
Для ООО «СибСтройТранс» можно выделить восемь этапов процесса аттестации:
Этап 1. Формулирование целей аттестации.
Этап 2. Выработка инструментария достижения поставленных для проведения аттестации целей.
Этап 3. Определение необходимых мероприятий и действий в рамках осуществления аттестации.
Этап 4. Формирование массива работ в рамках осуществления аттестации (формирование программы).
Этап 5. Аналитическое обобщение ресурсов на осуществление аттестации.
Этап 6. Формирование общего плана проведения аттестации с увязкой на кадровые, финансовые и временные ресурсы.
Этап 7. Структурирование плана на отдельные мероприятия.
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение в случае необходимости необходимых изменений.
Для учета сотрудников используется программа Учет сотрудников 2.1.8s (программа для ведения базы данных и учета посетителей, организаций, услуг, договоров, документов, сотрудников). Функция кадрового делопроизводства в ООО «СибСтройТранс» выполняется в полной мере.
Важно заметить, что в целом руководство ООО «СибСтройТранс» правильно понимает значение стиля и методов управления в улучшении ее деятельности и предпринимают определенные шаги в этом направлении.
Важно отметить, что в ООО «СибСтройТранс» особое внимание уделяется развитию потенциала человека, его стремления двигаться вперед, умения и желания работать в команде.
Корпоративная социальная ответственность не перестала быть одним из главных атрибутов успешного бизнеса даже в сложные для экономики времена. Однако в России серьезно в этом направлении работают не больше 10 процентов компаний. С одной стороны, цифра не слишком впечатляющая, с другой есть куда стремиться.
Сейчас в России существуют несколько десятков компаний, которые в части КСО используют ведущие мировые практики, а иногда даже превосходят их. При этом корпоративная социальная ответственность присутствует в основном в крупных и средних российских компаниях. В тройке лидеров металлурги, сектор FMCG (от англ. Fast moving goods), так называемые товары повседневного спроса и поставщики профессиональных услуг.
Социальные проекты, которые сейчас реализуют российские компании, вполне могут перерасти в полноценную корпоративную культуру и сделать компанию социально ответственной.
В современных компаниях в основе социальной ответственности лежит своевременное обеспечение Общества необходимыми трудовыми ресурсами с требуемой квалификацией, способными на высоком профессиональном уровне обеспечивать выполнение поставленных Обществу задач.
Социальная поддержка работников и членов их семей, а также неработающих пенсионеров осуществляется на основе социальной политики и ее организаций, путем реализации корпоративных социальных программ, а также иных обязательств, предусмотренных коллективным договором.
Ключевые принципы корпоративной этики, в том числе политики по исключению конфликта интересов, а также по противодействию коррупции и мошенничеству, отражены в «Кодексе корпоративной этики» и «Положении о единой горячей линии по вопросам противодействия мошенничеству, коррупции и хищениям. Для обеспечения себя квалифицированными кадрами компания использует различные площадки для поиска и найма сотрудников. Компания также взаимодействует с профильными вузами в сфере подготовки специалистов. Основным ресурсом рекрутинга являются онлайн- сервисы по поиску вакансий и подбору персонала, так как там представлена самая большая база кандидатов и возможность найти сотрудников на любую позицию. Стратегия в области управления персоналом ориентирована на рост эффективности Компании за счет привлечения, развития и удержания талантливых сотрудников, то есть улучшения социальных процессов в организации.
Компании предоставляют своим сотрудникам разнообразные возможности для профессионального и карьерного развития:
— конкурентные зарплаты и планирование карьеры;
— система денежных премий по результатам работы;
— обучение и программы повышения квалификации.
Обычно компании инвестирует в обучение сотрудников, привлекая сторонние образовательные платформы, а также разрабатывая собственные программы и мастер-классы, адаптированные под конкретные задачи или запросы сотрудников. Обучение проводится по разным направлениям — финансы, управление персоналом, продажи, юриспруденция, экономическая и корпоративная безопасность, IT-сфера.
В целях совершенствования социальной ответственности рекомендуется: разработать систему мероприятий по сплочению коллектива, которые включают в себя мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации; разработать систему материальной мотивации для работников; разработать систему управления карьерой как фактор мотивации персонала, что поможет усовершенствовать мотивацию труда сотрудников.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г. с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020 г.) [Текст] : офиц. текст. – М. : 2021. – 159 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 22.11.2021 г.) (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.11.2021 г.) [Текст] : офиц. текст. – М. : 2021. – 215 с.
3. О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации в части формирования сведений о трудовой деятельности в электронном виде [Текст] : федер. закон от 16.12.2019 г. № 439-ФЗ // Собрание законодательства. – 2020. – №34.
4. О персональных данных [Текст] : федер. закон от 27.07.2006 г. № 152-ФЗ (ред. от 02.07.2021 г.) // Собрание законодательства. – 2021. – №21.
5. О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации в части регулирования дистанционной (удаленной) работы и временного перевода работника на дистанционную (удаленную) работу по инициативе работодателя в исключительных случаях [Текст] : федер. закон от 08.12.2020 г. № 407-ФЗ // Собрание законодательства. – 2020. – №7.
6. Об информации, информационных технологиях и о защите информации [Текст] : федер. закон от 27.07.2006 г. № 149-ФЗ (ред. от 02.07.2021 г.) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.12.2021 г.) // Собрание законодательства. – 2021. – №23.
7. Брынцалов Я. Ю. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Я. Ю. Брынцалов. – М. : Пересвет, 2021. – 359 с.
8. Бугаков В. М. Управление человеческими ресурсами : Учебное пособие [Текст] / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; под ред. В. П. Бычкова. — М. : НИЦ ИНФРА-М, 2020. – 412 с.
9. Васютин Р. Д. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Р. Д. Васютин. – М. : Астра, 2020. – 399 с.
10. Гришин Р. И. Менеджмент. Книга 1 [Текст] / Р. И. Гришин. – М. : Аист, 2021. – 347 с.
11. Дубина А. С. Менеджмент. Учебник [Текст] / А. С. Дубина. – М. ИНФРА-М, 2020. – 394 с.
12. Егоршин А. П. Управление человеческими ресурсами [Текст] / А. П. Егоршина. – М. : НИМБ, 2020. – 381 с.
13. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления [Текст] / Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М. : Дело, 2021. – 359 с.
14. Исследование нормативной базы управления проектами / В. В. Володин, А. Г. Дмитриев, В. И. Хабаров. – М. : Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2021. – 299 с.
15. Краснов С. С. Управление человеческими ресурсами [Текст] / С. С. Краснов. – М. : АСТ, 2020. – 408 с.
16. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала [Текст] / М. Н. Крутцова. – Вологда : Легия, 2020. – 360 с.
17. Ларин О. Д. Основы менеджмента : Учебник [Текст] / О. Д. Ларин. – М. : — Экономика, 2020. – 399 с.
18. Лущин Л. Д. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Л. Д. Лущин. – М. : АСТ, 2020. – 358 с.
19. Ланкин В. Е. Менеджмент организации [Текст] / В. Е. Ланкин. – Таганрог : ТРТУ, 2021. – 299 с.
20. Маслова В. М. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие [Текст] / В. М. Маслова – Издательство : Юрайт, 2020. – 359 с.
21. Нутайбеков Р. А. Корпоративная система управления проектами : от методологии к практике [Текст] / Р. А. Нутайбеков. – М. : АльптинаПаблишер, 2021. – 364 с.
22. Одегов Ю. Г. Управление человеческими ресурсами в структурно–логических схемах : Учебник для вузов [Текст] / Ю.Г. Одегов. М. : ИНФРА–М, 2019. – 409 с.
23. Пархоменко Л. А. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Л. А. Пархоменко. – М. : АСТ, 2020. – 308 с.
24. Перов Н. В. Организация управленческого труда [Текст] / Н. В. Перов. – М. : ИНФРА, 2020. – 298 с.
25. Сабуров С. С. Менеджмент [Текст] / С. С. Сабуров. – М. : АСТ-Пресс, 2021. – 299 с.
26. Токарская Н. М., Солодова Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами : зарубежный опыт. ИГЭА [Текст] / Н. М. Токарская, Н. Г. Солодова. – Иркутск, 2021. – 395 с.
27. Томичев А. А. Управление человеческими ресурсами в организации [Текст] / А. А. Томичев. – М. : ВиД, 2021. – 399 с.
28. Тоффман Р. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Р. Тоффман. – М. : Дрофа, 2020. – 367 с.
29. Ульянова М. А. Менеджмент [Текст] / М. А. Ульянова. – М. : Лотос-ПроФФ, 2019. – 390 с.
30. Фаминовский Д. А. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Д. А. Фаминовский. – М. : Дрофа, 2021. – 304 с.
31. Харламов В. О. Менеджмент [Текст] / В. О. Харламов. – М. : Альфа-Пресс, 2019. – 420 с.
32. Хартин Р. О. Менеджмент [Текст] / Р. О. Хартин. – М. : КирМ, 2019. – 366 с.
33. Яхонтова Е. С. Стратегическое управление человеческими ресурсами : Учебное пособие [Текст] / Е. С. Яхонтова. – М. : ИД Дело РАНХиГС, 2019. – 367 с.
34. Асоева А. А. Удовлетворенность трудовой деятельностью и карьерным ростом работника : эмпирика взаимосвязи [Текст] / А. А. Асоева // Экономика и социум : современные модели развития. – 2021. – № 1. – С. 79–86.
35. Бессокирная Г. П., Татарова Г. Г. О социологическом обеспечении мониторинга эффективности управления трудовой деятельностью работников [Текст] / Г. П. Бессокирная, Г. Г. Татарова // Проблемы управления экономическим потенциалом в процессе модернизации промышленных предприятий сборник научных статей I Международного научно–практического семинара. – 2021. – С. 22-27.
36. Глебова Е. И. Использование корпоративных стандартов управления проектами в организации [Текст] / Е. И. Глебова // Экономика современного общества : актуальные вопросы антикризисного управления : материалы V международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 28.
37. Гонгапшева З. Г., Ларионова Н. А. Инновационные технологии в кадровом менеджменте [Текст] / З. Г. Гонгапшева, Н. А. Ларионова // Theoryandpracticeofscientificresearch Материалы XXXIX Международной научно-практической конференции. – 2020. – С. 94-95.
38. Котова Л. Р. Управление эффективностью системы управления человеческими ресурсами на основе сбалансированной системы показателей [Текст] / Л. Р. Котова // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2020. – № 6. – С. 24-29.
39. Солодовникова А. И. Управление системами оплаты труда и вознаграждение персонала [Текст] / А. И. Солодовникова // Молодой ученый. – 2020. – № 8. – С. 593-595.

Страницы: 1 2 3