Развитие коммуникативных способностей в ходе социально-психологического тренинга. Часть 2

Страницы: 1 2 3

Глава 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ КОММУНИКАТИВНЫХ СПОСОБНОСТЕЙ

2.1. Организация и методы исследования

В качестве объекта исследования в работе выступает компания ООО «ПК Венткомплекс».
Видами услуг ООО «ПК Венткомплекс» являются:
— Малоэтажное строительство;
— Реконструкция производственных и специальных зданий и сооружений;
— Укрепление и усиление несущих частей зданий и сооружений (фундаментов, колонн, перекрытий, ж/б ригелей);
— Устройство, реконструкция и ремонт разных видов кровель;
— Устройство внешних и внутренних инженерных коммуникаций (водоснабжение, отопление, канализация);
— Гидроизоляция и утепление подземных и наземных частей зданий;
— Строительно-монтажные и отделочные работы жилых и офисных помещений любой сложности;
— Благоустройство территории и ландшафтные работы.
ООО «ПК Венткомплекс» имеет допуск СРО от 19.10.2017 года № 0000940 Саморегулируемая организация Ассоциация строительных организаций «Поддержки организаций строительной отрасли». Регистрационный № СРО-С-227-01072010.
В штат компании входят следующие специалисты: Главный инженер, Начальник строительного участка, Инженер ПТО, Инженеры-электрики, Инженер по охране окружающей среды и технике безопасности, а также специалисты, имеющие среднее профессиональное (техническое) образование и стаж работы в области строительства не менее 3 лет (каменщики, укладчики, ремонтники, оклейщики обоев, монтажники, отделочники, промышленные альпинисты и разнорабочие).
Все сотрудники компании имеют соответствующие сертификаты и удостоверения.
ООО «ПК Венткомплекс» постоянно повышает уровень своих специалистов и использует передовые технологии и современные качественные материалы от надежных производителей. Это дает нам возможность производить работы с соблюдением СНиП и современных Технологических регламентов качественнее чем наши конкуренты.
ООО «ПК Венткомплекс» руководит исполнительный директор, в подчинении которого находятся 3 заместителя, курирующие ряд отделов (см. рисунок 2.1.).
Первый заместитель – заместитель директора по экономике – осуществляет руководство и контроль над несколькими отделами: финансово-экономический отдел, плановый отдел и отдел маркетинга.

Деятельность финансово-экономического отдела представлена бухгалтерией (4 сотрудника) и экономистом, осуществляющим расчеты с заказчиками по выполненным работам, учет налога. Отдел маркетинга занимается заключение договоров, а так же привлечением и поиском новых заказчиков.

В подчинении главного инженера находится отдел главного механика, состоящий из 9 человек, отдел инженерной подготовки и главный технолог.

В обязанности главного технолога включается  рассмотрение и утверждение  изменений, вносимых в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства, контроль за выполнением  перспективных и текущих планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявление  нарушений технологической дисциплины и принимает меры по их устранению.

В перечень работ отдела главного механика входит разработка и  утверждение графиков планово-подготовительного ремонта объектов и составление ПЭО, планирование мероприятий по повышению квалификации работников, а так же составление заявок и оформление заказов на производство ремонтных работ.

Отдел инженерной подготовки осуществляет контроль за обеспечением производства комплектующими изделиями, материалами, инструментом, за своевременностью оформления всей необходимой технической документации, разрабатывает месячные производственные программы и сменно-суточные задания по закрепленному участку работы. Сотрудники отдела участвуют в разработке и внедрении нормативов для оперативного планирования производства. Так же отдел осуществляет контроль  комплектности незавершенного производства, соблюдения установленных норм заделов и календарных опережений в работе производственных подразделений, рассчитывает календарные графики загрузки оборудования с учетом более эффективного использования производственных мощностей, следит за их выполнением, анализирует работу цехов и участков, изыскивает возможности сокращения цикла изготовления продукции, выполнения работ (услуг), выявляет производственные резервы, разрабатывает предложения по их использованию.

Заместитель директора по комплектованию контролирует деятельность двух отделов: сметно-договорной и производственный отделы.

В сферу деятельности сметно-договорного отдела входит контроль за правильностью оформления договорной документации; оперативный учет выполнения договорных обязательств производственными подразделениями; оптимизация стоимости выполняемых работ, поверка их на соответствие нормативным расценкам и объемам работ указанных в задании; участие в разработке методик по определению стоимости работ. Производственный отдел выполняет непосредственно работу по выполнению заказов и реализации услуг.

Далее проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов предприятия ООО «ПК Венткомплекс» (см. таблицу 2.1.).

Таблица 2.1

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия ООО «ПК Венткомплекс»

 

Данные таблицы 2.1. показывают, что труд на предприятии ООО «ПК Венткомплекс» используется достаточно эффективно, при этом значение показателя выработки снижается в анализируемом периоде. Так же необходимо отметить несложность процесса закупки и продаж – основных, о чем свидетельствуют низкие значения показателя трудоемкости.

Далее рассмотрим систему управления персоналом в исследуемой организации. Структура управления организации имеет традиционный простой вид, при этом необходимо отметить отсутствие в ней службы по управлению персоналом.

Функциональные взаимосвязи системы управления персоналом представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Функциональные взаимосвязи системы управления персоналом

 

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение и оформляет необходимые документы;

П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

С- согласовывает подготовленный документ по функции;

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ;

Из таблицы 16 видно, что выполнение обязанностей и функций кадровой службы происходит следующим образом:

Административная деятельность. Применение основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

Исполнение возложено на главного бухгалтера, Юридический отдел.

Контроль – Заместитель  Генерального директора.

Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри организации, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

Исполнение возложено на Заместителя Генерального директора, Юридический отдел.

Контроль – Генеральный директор.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по служебной линии.

Исполнение – Линейные руководители (начальник отдела продаж, отдела маркетинга и т.д.),

Контроль – Зам. Генерального директора.

Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

Исполнение – Линейные руководители (начальник отдела продаж, отдела маркетинга и т.д.),  главный бухгалтер, Юридический отдел.

Контроль – Зам. Генерального директора.

Социальные вопросы анализ и выявление причин социальной напряженности.

Исполнение линейные руководители, Юридический отдел.

Таким образом, в реальной жизни организации функции кадровой службы структурно разобщены между отделами: юридический отдел, бухгалтерия, отдел продаж, технический отдел и т.д.,  которые выполняют функции управления персоналом. В связи с этим существует сложность создания высокопрофессиональной эффективной команды занятой управлением персоналом (кадровой службы). Схожие проблемы возникают с разработкой будущей кадровой стратегии, с пересмотром функций и методов работы с персоналом, с системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими функциями кадровой службы организации.

В качестве методов исследования в работе применяются следующие.

Тест Ф. Герцберга.

Данная методика включает оценку по двум группам факторов: гигиеническим и мотивационным (см. рисунок 2.2.).

Рис.  2.2. Факторы Ф. Герцберга

Опрашиваемому работнику предлагается 56 утверждений, разбитых на пары (28 вопросов), каждый из которых представляет собой пару противоположных друг другу ситуаций. Персонал должен оценить их исходя из того, какое утверждение ему больше подходит.

Суммарная оценка вопроса составляет 5 баллов. Например, что важнее для работника — зарплата или признание. В зависимости от того, какое из утверждений ближе работнику, он выставляет баллы: 5 для зарплаты и 0 для признания, 4 для зарплаты и 1 для признания, 3 для зарплаты и 2 для признания и так далее. Сумма всегда должна равняться 5 баллам (можно использовать только целые числа).

2. Методика «Диагностика трудовых мотивов» В.И. Герчикова.

Методика В.И. Герчикова предназначена для выявления базового типа мотивации. Трудовые мотивы персонала разнообразны. В то же время их можно классифицировать. В частности, В.И. Герчиков предлагает использовать типологическую модель. В ней выделяются четыре базовых типа мотивации достижения (инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский) и один тип избегательной направленности.

3. Методика Ричи—Мартина.

Данная методика разработана и апробирована специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой.

В рамках методики Ш. Ричи и П. Мартина выделены 12 факторов, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов (см. рисунок 2.3.).

Рис.  2.3.  Факторы мотивации Ш. Ричи и П. Мартина

 

Экспертная оценка на основании анкетирования.

Вопросы анкеты перечислены на рисунке 2.4.

Рис.  2.4. Вопросы анкеты

 

Разработанная анкета имела целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой. Полностью перечень вопросов представлен в Приложении 1.

Исследование психологических характеристик мотивации персонала предполагает прежде всего его четкую структуризацию.

Этапы исследования:

1. Подготовительный этап (изучение темы, разработка программы и инструментов).
2. Сбор информации.
3. Обработка собранной информации.
4. Анализ собранной информации, подготовка отчета.

Цель исследования — выявление основных психологических характеристик мотивационного профиля персонала.

Выборочная совокупность: в данном исследовании на тему «Психологические характеристики мотивационного профиля персонала» приняло участие 120 респондентов женского и мужского пола в возрасте от 18 лет. Исследование проводилось в онлайн-режиме с помощью сервиса «Анкетолог».

Метод исследования: опросник Платонова К.К. «Изучение структурных компонентов личности» (120 респондентов).

Обоснование методов:

анкетирования — психологический в метод, заключающийся в взаимодействия между и опрашиваемыми получения от субъекта на заранее сформулированные . Иными словами, представляет общение интервьюера и , в котором главным выступает заранее вопрос.

можно рассматривать как из самых распространенных получения информации о — респондентах. Опрос заключается в людям специальных , ответы на которые исследователю необходимые сведения в от задач исследования. К опроса можно его массовость, что спецификой задач, им решаются. Массовость тем, что социологу, как правило, получение о группе индивидов, а не отдельного представителя.

метода анкетирования т получить и полную картину по предмету исследования, собранную информацию легко систематизировать и анализировать, легко собрать большое количество информации при общей простоте проведения.

Опросник Платонова К.К. представляет собой карту личности, составленную применительно к концепции динамической функциональной структуры личности.

В соответствии с опросником Платонова К.К. структура личности включает 4 основных подструктуры. Карта личности представляет собой описание структурных характеристик личности, которые дополняются биографическими данными обследуемого. Данный опросник направлен на всестороннее изучение личности, в частности предпринимателя.

Данный опросник заполнятся методом самооценки, то есть непосредственно предпринимателем. Опросник размещался на портале онлайн-анкетирования. В опросе приняло участие 120 респондентов.

Опрос проводился в режиме онлайн с помощью портала «Анкетолог». Вопросы с вариантами ответа заносились в редактор, после чего для опроса порталом привлекались респонденты, имеющие статус предпринимателя.

Заполнению карты личности предшествует изучение инструкции по заполнению:

Каждая черта личности, содержащаяся в карте личности, определяется по уровню выраженности от 0 до 5 баллов:

0 баллов – данная черта личности отсутствует;

1 балл – противоположная указанной черте личности проявляется гораздо чаще, является чертой характера;

2 балла – чаще проявляется противоположная указанной черты личности;

3 балла – данная черта и противоположная ей проявляются с одинаковой периодичностью, выражены не резко;

4 балла – достаточно заметно выражена черта характера, то есть проявляется не постоянно, но при этом противоположная ей черта проявляется крайне редко;

5 баллов – указанная черта личности развита очень хорошо, то есть ярко выражено проявляется в различных направлениях деятельности, представляет черту характера.

Структура опросника Платонова К.К. представлена в приложении 2.

 

2.2. Анализ результатов исследования и их обсуждение

 

Далее рассмотрим результаты исследования по каждой выше описанной методике.

Результаты тестирования сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» по методике Ф. Герцберга представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Результаты тестирования сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» по методике Ф. Герцберга

 

Как показывают данные таблицы 2.3., главным гигиеническим фактором для сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» выступают финансовые мотивы. Среди мотивационных факторов сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» выделяют ответственность, что обусловлено высоким уровнем риска и ответственности за качество оказываемых услуг.

Рассмотрим результаты исследования типа трудовой мотивации в группах участников исследования по методике  В.И. Герчикова (см. рисунок 2.5.).

Рис.  2.5.  Основные типы профессиональной мотивации у сотрудников ООО «ПК Венткомплекс»^[1]

 

В результате исследования основных типов профессиональной мотивации было выявлено следующее: у административного персонала организации преобладающим мотивационным типом является профессиональный тип, относящийся к достижительному классу мотивации.

У рабочих основным типом профессиональной мотивации является инструментальный тип, относящийся также к достижительному типу мотивации. Сотрудников с таким типом мотивации интересует прежде всего цена труда, а не его содержание, важна обоснованность цены, важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Для выявления связи между типами мотивации у различных категорий сотрудников в работе будет использован критерий Спирмена (см. таблицу 2.4.).

Таблица 2.4

 

Критерий Спирмена по результатам определения типов профессиональной мотивации у различных категорий сотрудников

 

Полученное значение критерия Спирмена показывает наличие признака высокой тесноты прямой связи (по шкале Чеддока).

Далее рассмотрим результаты исследования по методике Ричи—Мартина (см. рисунок 2.6.).

Рис.  2.6. Результаты исследования по методике Ричи—Мартина

 

Доминирующей потребностью у обеих групп: административный персонал и рабочие —  является потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.

Если рассматривать выраженность потребностей обеих групп в сравнении, то в основном, выраженность всех потребностей у административного персонала и  рабочих  находится на одном уровне, за исключением потребности в хороших условиях работы. У рабочих данная потребность более выражена, что может быть связано с тем, что среднему персоналу приходится чаще контактировать с заказчиками, интенсивность их труда значительно выше.

Меньше всего выражены потребности в формировании долгосрочных стабильных взаимоотношений и потребность во влиятельности и власти, стремлении руководить другими.

Практически на одном и достаточно значимом уровне у руководителе      й и рабочих выражена потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации.

Для выявления связи между факторами мотивации у различных категорий сотрудников в работе будет использован критерий Спирмена (см. таблицу 2.5.).

Таблица 2.5

Критерий Спирмена по результатам определения факторов мотивации у различных категорий сотрудников

 

Полученное значение критерия Спирмена показывает наличие признака заметной прямой связи (по шкале Чеддока), полученная корреляция статистически значима. Полученное значение критерия Спирмена показывает наличие признака высокой тесноты прямой связи (по шкале Чеддока).

Результаты анкетирования  сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» представлены на рис. 2.7. – 2.10.

 

Как показывают данные рисунка 2.7., большинство опрошенных сотрудников компании ООО «ПК Венткомплекс» не довольны действующей структурой матриальной мотивации, которая основывается на поощрении сотрудника, так же этот процент опрошенных предлагают внести изменения в применяемую систему.

16% опрошенного персонала ООО «ПК Венткомплекс» полностью доволны применяемыми методами  и механизма мотивации сотрудника, не видят необходимости ее изменения системы материальной мотивации.

35% опрошенных сотрудников не смогли точно ответить на поставленный вопрос, либо вообще воздержались от ответа.

Далее проанализируем результаты ответы на вопрос о необбходимости применения мер нематериального стимулирования в компании (см. рисунок 2. 8).

Рисунок 2.8. Необходимость использования нематериального стимулирования, %

 

Как показывают данные рисунка 2.8., 69% опрошенных сотрудников компании ООО «ПК Венткомплекс» указали на необходимость использования нематериального стимулирования, при этом отмечают, что данные методы в компании никогда не применялись.

15% опрошенных не видят необходимости в использовании нематериального стимулирования, отмечая достаточность и важность применения материального стимулирования.

16% так же не смогли ответить на данный вопрос.

Рисунок 2.9. Предпочтения форм материального стимулирования, %

 

Оценка предпочтительных форм материального стимулирования с помощью анкеты показала следующие результаты: наибольшая часть опрошенного персонала в качестве формы стимулирования указала бассейн – 43%.

23% указали в качастве предпочтительной формы материального стимулирования безвозмездную материальную помощь в чистом виде, то есть денежные средства.

По данным выше представленных графиков можно заключить, что сотрудники не достаточно удовлетворены предоставляемыми денежными и неденежными факторам мотивации.

Далее, существующая система материального (денежного) стимулирования воспринимается скорее противоречиво. Только 34% сотрудников удовлетворены в целом действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 8%, однако почти столько же (38%) оценили ее негативно.

Рисунок  2.10. Удовлетворенность сотрудников системой материального стимулирования, %

 

Исследование продемонстрировало, что большинство персонала не удовлетворенны своей работой. Основные причины неудовлетворенности, которые называли сотрудники:

— несоответствие оплаты прилагаемым усилиям, в соответствии с указанными причинами увольнения работников по собственному желанию в заявлении. Результаты анализа величины фонда оплаты труда подтвердили сделанные выводы. Так же данная причина неудовлетворенности была выявлена в результате проведенных в рамках анализа опроса; несовершенство системы вознаграждений  — анализ показал низкий уровень материального стимулирования и отсутствие системы нематериального стимулирования.

Далее рассмотрим результаты опроса по карточке личности Платонова К.К.  отдельно по каждой подструктуре.

 

Рисунок 2.11.  Результаты опроса по социально-обусловленной подструктуре опросника Платонова К.К., балл

 

Как показывают приведенные результаты на рисунке 2.11., в социально-обусловленной подструктуре наибольшее значение среди респондентов – рабочих было обращено на отношение к себе, в первую очередь – это 210 баллов: максимальное число баллов по данному вопросу отметили 9 респондентов.

Среди опрошенных сотрудников, составляющих административный блок, была выявлена следующая тенденция: максимальное число баллов – 298 – было отмечено по вопросу профессиональной направленности.

Таким образом, можно сделать вывод, что своей деятельности рабочие предприятия в первую очередь видят выгоду для себя в виде улучшения финансового положения, для административного персонала на первое место выходит возможность самореализоваться, применить свои профессиональные навыки.

 

Рисунок 2.12. Результаты опроса по подструктуре опыта опросника Платонова К.К., балл

 

Данные рисунка 2.12. наглядно отображают схожую тенденцию в результатах опроса у руководящих сотрудников и рабочих: 187 баллов получено по результатам опроса административного персонала в отношении психомоторной профессиональной подготовленности. 26 представителей руководства отметили данный вопрос максимальным количеством баллов. Среди рабочих так же отмечается психомоторная подготовленность как главное преимущество в подструктуре опыта. Наименьший результат отмечается в художественной подготовленности.

Так же нельзя не отметить значительную разницу между рабочим и административным персоналом в выборе профессиональной подготовленности в направлении поведения. Административный персонал (20 респондентов отметили это максимальным баллом, еще 8 поставили 4 балла) отметили поведение в качестве достаточно важного критерия в подструктуре опыта. Среди рабочих максимальное количество баллов отметили всего 3.

С цель определения достоверных различий в характеристиках профессиональной подготовленности между мужчинами и женщинами используем критерий Стьюдента (см. таблицу 2.6.).

Таблица 2.6

Определение достоверных различий в характеристиках профессиональной подготовленности

 

Далее рассмотрим результаты опроса по биологически-обусловленной подструктуре (см. рисунок 2.13.).

Рисунок 2.13. Результаты опроса по биологически обусловленной подструктуре опросника Платонова К.К., балл

 

Исходя из приведенных выше результатов опроса, стоит сделать вывод, что среди показателей темперамента обоих уровней персонала отметили силу в качестве важнейшей характеристики. Среди административного персонала максимальное количество баллов по данной характеристике отметили 16 опрошенных, среди рабочих – 12. Исходя из этого, можно сделать вывод, что опрошенные сотрудники считают наличие силы необходимым фактором в осуществлении деятельности, приносящей доход. Так же достаточно высокие показатели отмечаются и по характеристике – подвижность и уравновешенность. Необходимость патологических изменений личности в связи с занятием профессиональной деятельностью отметили 5 представителей административной структуры предприятия и 2 рабочих.

На рисунке 2.14. представлены результаты опроса по подструктуре индивидуальных особенностей психических процессов.

Рисунок 2.14. Результаты опроса по подструктуре индивидуальных особенностей психических процессов опросника Платонова К.К., балл

Результаты анализа показали, что среди индивидуальных особенностей в мотивационном профиле наибольшее значение имеет настойчивость: 317 баллов отметили опрошенные сотрудники административного блока (29 опрошенных отметили максимальный балл), 262 балла отметили опрошенные рабочие предприятия (12 опрошенных отметили максимальный балл). По мнению сотрудников именно, настойчивость играет роль в начале реализации коммерческой деятельности, а также данным качеством должен отличаться каждый предприниматель в процессе управленческой деятельности. Так же немаловажную роль играют такие индивидуальные характеристики, как: решительность, инициативность и целеустремленность.

Итак, исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что мотивационный профиль сотрудника очень важен для потенциальных клиентов и партнеров. Субъекты коммерческих отношений достаточно относятся ко всем критериям оценки человека, при выборе предпринимателя как прямого продавца продукта или услуги. Важно все от одежды до вероисповедания. Любой предприниматель, который хочет иметь успешную деятельность в коммерческой деятельности, только при «вхождении» в эту сферу уже должен позаботиться о своем имидже, основываясь на идеальном образе.

Выводы по главе 2

В рамках исследования применяемых технологий коммуникативных способностей персонала ООО «ПК Венткомплекс» было проведено исследование сотрудников в форме анкетирования, которое позволило выявить, что  большинство всех работников учреждения не удовлетворены коммуникацией.

Среди опрошенных сотрудников, составляющих административный блок, была выявлена следующая тенденция: максимальное число баллов  было отмечено по вопросу профессиональной направленности.

В своей деятельности рабочие предприятия в первую очередь видят выгоду для себя в виде улучшения финансового положения, для административного персонала на первое место выходит возможность самореализоваться, применить свои профессиональные навыки.

 

Страницы: 1 2 3