Страницы 1 2 3

Глава 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ КОММУНИКАТИВНЫХ СПОСОБНОСТЕЙ

2.1. Организация и методы исследования

 

В качестве объекта исследования в работе выступает компания ООО «ПК Венткомплекс».

Видами услуг ООО «ПК Венткомплекс» являются:

— Малоэтажное строительство;

— Реконструкция производственных и специальных зданий и сооружений;

— Укрепление и усиление несущих частей зданий и сооружений (фундаментов, колонн, перекрытий, ж/б ригелей);

— Устройство, реконструкция и ремонт разных видов кровель;

— Устройство внешних и внутренних инженерных коммуникаций (водоснабжение, отопление, канализация);

— Гидроизоляция и утепление подземных и наземных частей зданий;

— Строительно-монтажные и отделочные работы жилых и офисных помещений любой сложности;

— Благоустройство территории и ландшафтные работы.

ООО «ПК Венткомплекс» имеет допуск СРО от 19.10.2017 года № 0000940 Саморегулируемая организация Ассоциация строительных организаций «Поддержки организаций строительной отрасли». Регистрационный № СРО-С-227-01072010.

В штат компании входят следующие специалисты: Главный инженер, Начальник строительного участка, Инженер ПТО, Инженеры-электрики, Инженер по охране окружающей среды и технике безопасности, а также специалисты, имеющие среднее профессиональное (техническое) образование и стаж работы в области строительства не менее 3 лет (каменщики, укладчики, ремонтники, оклейщики обоев, монтажники, отделочники, промышленные альпинисты и разнорабочие).

Все сотрудники компании имеют соответствующие сертификаты и удостоверения.

ООО «ПК Венткомплекс» постоянно повышает уровень своих специалистов и использует передовые технологии и современные качественные материалы от надежных производителей. Это дает нам возможность производить работы с соблюдением СНиП и современных Технологических регламентов качественнее чем наши конкуренты.

ООО «ПК Венткомплекс»  руководит исполнительный директор, в подчинении которого находятся 3 заместителя, курирующие ряд отделов (см. рисунок 2.1.).

Первый заместитель – заместитель директора по экономике – осуществляет руководство и контроль над несколькими отделами: финансово-экономический отдел, плановый отдел и отдел маркетинга.

Рис.  2.1. Организационная структура

 

Деятельность финансово-экономического отдела представлена бухгалтерией (4 сотрудника) и экономистом, осуществляющим расчеты с заказчиками по выполненным работам, учет налога. Отдел маркетинга занимается заключение договоров, а так же привлечением и поиском новых заказчиков.

В подчинении главного инженера находится отдел главного механика, состоящий из 9 человек, отдел инженерной подготовки и главный технолог.

В обязанности главного технолога включается  рассмотрение и утверждение  изменений, вносимых в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства, контроль за выполнением  перспективных и текущих планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявление  нарушений технологической дисциплины и принимает меры по их устранению.

В перечень работ отдела главного механика входит разработка и  утверждение графиков планово-подготовительного ремонта объектов и составление ПЭО, планирование мероприятий по повышению квалификации работников, а так же составление заявок и оформление заказов на производство ремонтных работ.

Отдел инженерной подготовки осуществляет контроль за обеспечением производства комплектующими изделиями, материалами, инструментом, за своевременностью оформления всей необходимой технической документации, разрабатывает месячные производственные программы и сменно-суточные задания по закрепленному участку работы. Сотрудники отдела участвуют в разработке и внедрении нормативов для оперативного планирования производства. Так же отдел осуществляет контроль  комплектности незавершенного производства, соблюдения установленных норм заделов и календарных опережений в работе производственных подразделений, рассчитывает календарные графики загрузки оборудования с учетом более эффективного использования производственных мощностей, следит за их выполнением, анализирует работу цехов и участков, изыскивает возможности сокращения цикла изготовления продукции, выполнения работ (услуг), выявляет производственные резервы, разрабатывает предложения по их использованию.

Заместитель директора по комплектованию контролирует деятельность двух отделов: сметно-договорной и производственный отделы.

В сферу деятельности сметно-договорного отдела входит контроль за правильностью оформления договорной документации; оперативный учет выполнения договорных обязательств производственными подразделениями; оптимизация стоимости выполняемых работ, поверка их на соответствие нормативным расценкам и объемам работ указанных в задании; участие в разработке методик по определению стоимости работ. Производственный отдел выполняет непосредственно работу по выполнению заказов и реализации услуг.

Далее проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов предприятия ООО «ПК Венткомплекс» (см. таблицу 2.1.).

Таблица 2.1

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия ООО «ПК Венткомплекс»

 

Данные таблицы 2.1. показывают, что труд на предприятии ООО «ПК Венткомплекс» используется достаточно эффективно, при этом значение показателя выработки снижается в анализируемом периоде. Так же необходимо отметить несложность процесса закупки и продаж – основных, о чем свидетельствуют низкие значения показателя трудоемкости.

Далее рассмотрим систему управления персоналом в исследуемой организации. Структура управления организации имеет традиционный простой вид, при этом необходимо отметить отсутствие в ней службы по управлению персоналом.

Функциональные взаимосвязи системы управления персоналом представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Функциональные взаимосвязи системы управления персоналом

 

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение и оформляет необходимые документы;

П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

С- согласовывает подготовленный документ по функции;

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ;

Из таблицы 16 видно, что выполнение обязанностей и функций кадровой службы происходит следующим образом:

Административная деятельность. Применение основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

Исполнение возложено на главного бухгалтера, Юридический отдел.

Контроль – Заместитель  Генерального директора.

Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри организации, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

Исполнение возложено на Заместителя Генерального директора, Юридический отдел.

Контроль – Генеральный директор.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по служебной линии.

Исполнение – Линейные руководители (начальник отдела продаж, отдела маркетинга и т.д.),

Контроль – Зам. Генерального директора.

Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

Исполнение – Линейные руководители (начальник отдела продаж, отдела маркетинга и т.д.),  главный бухгалтер, Юридический отдел.

Контроль – Зам. Генерального директора.

Социальные вопросы анализ и выявление причин социальной напряженности.

Исполнение линейные руководители, Юридический отдел.

Таким образом, в реальной жизни организации функции кадровой службы структурно разобщены между отделами: юридический отдел, бухгалтерия, отдел продаж, технический отдел и т.д.,  которые выполняют функции управления персоналом. В связи с этим существует сложность создания высокопрофессиональной эффективной команды занятой управлением персоналом (кадровой службы). Схожие проблемы возникают с разработкой будущей кадровой стратегии, с пересмотром функций и методов работы с персоналом, с системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими функциями кадровой службы организации.

В качестве методов исследования в работе применяются следующие.

1. Тест «Оценка коммуникативных умений» А.А. Карелина (см. приложение 2).
2. Тест «Оценка уровня общительности» В.Ф Ряховского (см. приложение 3).
3. Упражнение «Конфликт на рабочем месте»
4. Упражнение «Импровизированная сценка»
5. Упражнение «Спонтанный монолог»
6. Упражнение «Карта жизни».
7. Метод исследования: опросник Платонова К.К. «Изучение структурных компонентов личности».

Структура опросника Платонова К.К. представлена в приложении 4.

Кроме того в работе применялась экспертная оценка на основании анкетирования.

Вопросы анкеты перечислены на рисунке 2.2.

Рис.  2.2. Вопросы анкеты

 

Разработанная анкета имела целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

Исследование психологических характеристик мотивации персонала предполагает прежде всего его четкую структуризацию.

Этапы исследования:

1. Подготовительный этап (изучение темы, разработка программы и инструментов).
2. Сбор информации.
3. Обработка собранной информации.
4. Анализ собранной информации, подготовка отчета.

Цель исследования — выявление основных психологических характеристик мотивационного профиля персонала.

Выборочная совокупность: в данном исследовании  приняло участие 8 респондентов женского и мужского пола в возрасте от 18 лет.

 

2.2. Анализ результатов исследования и их обсуждение

 

Далее рассмотрим результаты первичной диагностики.

Таблица 2.3

Результаты первичной диагностики коммуникативных умений

 

Расшифровка полученных баллов:

70-100% — Испытуемый — плохой собеседник. Ему необходимо работать над собой и учиться слушать.

40-70% — Испытуемому присущи некоторые недостатки. Он критически относится к высказываниям. Ему недостаёт некоторых достоинств хорошего собеседника.

10-40% — Испытуемый — хороший собеседник, но иногда отказывает партнёру в полном внимании.

0-10% — Испытуемый — отличный собеседник. Он умеет слушать. Его стиль общения можно считать примером для окружающих.

Представим полученные результаты графически (см. рисунок 2.3.).

Рисунок 2.3.  Результаты первичной диагностики коммуникативных умений, %

 

Анализируя результаты, предоставленные в таблице 2.3 и рисунка 2.3 и на рисунке можно отметить, что у испытуемых сотрудников в среднем хороший уровень развития коммуникативных способностей. 5 из 8 человек (63%) получили 0-10% баллов, что может говорить о том, что их коммуникативные навыки развиты отлично. 2 из 8 человек (25%) получили 10-40% баллов, их можно считать хорошими собеседниками. Лишь 1 сотрудник (13%) из испытуемой группы получил 40-70% баллов, что говорит о том, что ему коммуникативные навыки требуют дополнительной работы.

Далее рассмотрим результаты опроса по карточке личности Платонова К.К.  отдельно по каждой подструктуре.

 

Рисунок 2.4.  Результаты опроса по социально-обусловленной подструктуре опросника Платонова К.К., балл

 

Как показывают приведенные результаты на рисунке 2.4., в социально-обусловленной подструктуре наибольшее значение среди респондентов – рабочих было обращено на отношение к себе, в первую очередь – это 210 баллов: максимальное число баллов по данному вопросу отметили 9 респондентов.

Среди опрошенных сотрудников, составляющих административный блок, была выявлена следующая тенденция: максимальное число баллов – 298 – было отмечено по вопросу профессиональной направленности.

Таким образом, можно сделать вывод, что своей деятельности рабочие предприятия в первую очередь видят выгоду для себя в виде улучшения финансового положения, для административного персонала на первое место выходит возможность самореализоваться, применить свои профессиональные навыки.

 

Рисунок 2.5. Результаты опроса по подструктуре опыта опросника Платонова К.К., балл

 

Данные рисунка 2.5. наглядно отображают схожую тенденцию в результатах опроса у руководящих сотрудников и рабочих: 187 баллов получено по результатам опроса административного персонала в отношении психомоторной профессиональной подготовленности. 26 представителей руководства отметили данный вопрос максимальным количеством баллов. Среди рабочих так же отмечается психомоторная подготовленность как главное преимущество в подструктуре опыта. Наименьший результат отмечается в художественной подготовленности.

Так же нельзя не отметить значительную разницу между рабочим и административным персоналом в выборе профессиональной подготовленности в направлении поведения. Административный персонал (20 респондентов отметили это максимальным баллом, еще 8 поставили 4 балла) отметили поведение в качестве достаточно важного критерия в подструктуре опыта. Среди рабочих максимальное количество баллов отметили всего 3.

С цель определения достоверных различий в характеристиках профессиональной подготовленности между мужчинами и женщинами используем критерий Стьюдента (см. таблицу 2.4.).

Таблица 2.4

Определение достоверных различий в характеристиках профессиональной подготовленности

 

Далее рассмотрим результаты опроса по биологически-обусловленной подструктуре (см. рисунок 2.6.).

Рисунок 2.6. Результаты опроса по биологически обусловленной подструктуре опросника Платонова К.К., балл

 

Исходя из приведенных выше результатов опроса, стоит сделать вывод, что среди показателей темперамента обоих уровней персонала отметили силу в качестве важнейшей характеристики. Среди административного персонала максимальное количество баллов по данной характеристике отметили 16 опрошенных, среди рабочих – 12. Исходя из этого, можно сделать вывод, что опрошенные сотрудники считают наличие силы необходимым фактором в осуществлении деятельности, приносящей доход. Так же достаточно высокие показатели отмечаются и по характеристике – подвижность и уравновешенность. Необходимость патологических изменений личности в связи с занятием профессиональной деятельностью отметили 5 представителей административной структуры предприятия и 2 рабочих.

На рисунке 2.7. представлены результаты опроса по подструктуре индивидуальных особенностей психических процессов.

Рисунок 2.7. Результаты опроса по подструктуре индивидуальных особенностей психических процессов опросника Платонова К.К., балл

 

Результаты анализа показали, что среди индивидуальных особенностей в мотивационном профиле наибольшее значение имеет настойчивость: 317 баллов отметили опрошенные сотрудники административного блока (29 опрошенных отметили максимальный балл), 262 балла отметили опрошенные рабочие предприятия (12 опрошенных отметили максимальный балл). По мнению сотрудников именно, настойчивость играет роль в начале реализации коммерческой деятельности, а также данным качеством должен отличаться каждый предприниматель в процессе управленческой деятельности. Так же немаловажную роль играют такие индивидуальные характеристики, как: решительность, инициативность и целеустремленность.

Итак, исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что мотивационный профиль сотрудника очень важен для потенциальных клиентов и партнеров. Субъекты коммерческих отношений достаточно относятся ко всем критериям оценки человека, при выборе предпринимателя как прямого продавца продукта или услуги. Важно все от одежды до вероисповедания. Любой предприниматель, который хочет иметь успешную деятельность в коммерческой деятельности, только при «вхождении» в эту сферу уже должен позаботиться о своем имидже, основываясь на идеальном образе.

Для выявления связи между типами мотивации у различных категорий сотрудников в работе будет использован критерий Спирмена (см. таблицу 2.5.).

Таблица 2.5

 

Критерий Спирмена по результатам определения типов профессиональной мотивации у различных категорий сотрудников

 

Полученное значение критерия Спирмена показывает наличие признака высокой тесноты прямой связи (по шкале Чеддока).

Результаты анкетирования  сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» представлены на рис. 2.8. – 2.11.

Рисунок 2.8. Распределение опрашиваемых сотрудников о необходимость изменения системы материальной мотивации основанной на поощрении сотрудника, %

 

Как показывают данные рисунка 2.8., большинство опрошенных сотрудников компании ООО «ПК Венткомплекс» не довольны действующей структурой матриальной мотивации, которая основывается на поощрении сотрудника, так же этот процент опрошенных предлагают внести изменения в применяемую систему.

16% опрошенного персонала ООО «ПК Венткомплекс» полностью доволны применяемыми методами  и механизма мотивации сотрудника, не видят необходимости ее изменения системы материальной мотивации.

35% опрошенных сотрудников не смогли точно ответить на поставленный вопрос, либо вообще воздержались от ответа.

Далее проанализируем результаты ответы на вопрос о необбходимости применения мер нематериального стимулирования в компании (см. рисунок 2.9).

Рисунок 2.9. Необходимость использования нематериального стимулирования, %

 

Как показывают данные рисунка 2.9., 69% опрошенных сотрудников компании ООО «ПК Венткомплекс» указали на необходимость использования нематериального стимулирования, при этом отмечают, что данные методы в компании никогда не применялись.

15% опрошенных не видят необходимости в использовании нематериального стимулирования, отмечая достаточность и важность применения материального стимулирования.

16% так же не смогли ответить на данный вопрос.

Оценка предпочтительных форм материального стимулирования с помощью анкеты показала следующие результаты: наибольшая часть опрошенного персонала в качестве формы стимулирования указала бассейн – 43%.

23% указали в качастве предпочтительной формы материального стимулирования безвозмездную материальную помощь в чистом виде, то есть денежные средства.

По данным выше представленных графиков можно заключить, что сотрудники не достаточно удовлетворены предоставляемыми денежными и неденежными факторам мотивации.

Рисунок 2.10. Предпочтения форм материального стимулирования, %

 

Далее, существующая система материального (денежного) стимулирования воспринимается скорее противоречиво. Только 34% сотрудников удовлетворены в целом действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 8%, однако почти столько же (38%) оценили ее негативно.

Рисунок  2.11. Удовлетворенность сотрудников системой материального стимулирования, %

Исследование продемонстрировало, что большинство персонала не удовлетворенны своей работой. Основные причины неудовлетворенности, которые называли сотрудники:

— несоответствие оплаты прилагаемым усилиям, в соответствии с указанными причинами увольнения работников по собственному желанию в заявлении. Результаты анализа величины фонда оплаты труда подтвердили сделанные выводы. Так же данная причина неудовлетворенности была выявлена в результате проведенных в рамках анализа опроса; несовершенство системы вознаграждений  — анализ показал низкий уровень материального стимулирования и отсутствие системы нематериального стимулирования.

Выводы по главе 2

В рамках исследования применяемых технологий коммуникативных способностей персонала ООО «ПК Венткомплекс» было проведено исследование сотрудников в форме анкетирования, которое позволило выявить, что  большинство всех работников учреждения не удовлетворены коммуникацией.

Среди опрошенных сотрудников, составляющих административный блок, была выявлена следующая тенденция: максимальное число баллов  было отмечено по вопросу профессиональной направленности.

В своей деятельности рабочие предприятия в первую очередь видят выгоду для себя в виде улучшения финансового положения, для административного персонала на первое место выходит возможность самореализоваться, применить свои профессиональные навыки.

Страницы 1 2 3