Страницы 1 2 3

Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ РАЗВИТИЮ КОММУНИКАТИВНЫХ СПОСОБНОСТЕЙ В ХОДЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ТРЕНИНГА

3.1. Программа социально-психологического тренинга по развитию коммуникативных способностей

 

Для развития коммуникативных способностей в ООО «ПК Венткомплекс» необходимо разрешение всех выявленных проблем, представленных во второй главе данного исследования. Для этого следует выстроить чёткую линию по организации работы с персоналом, возложив эти обязанности на конкретного человека. Поскольку численность персонала менее 100 человек, то все функции менеджера по персоналу возлагаются на администратора. Рассмотрим общую схему мероприятий, которые позволят оптимизировать систему стимулирования и мотивации персонала на предприятии на рисунке 3.1.

 

Рисунок 3.1. Мероприятия по развитию коммуникативных способностей  персонала ООО «ПК Венткомплекс»

 

Рассмотрим предложенные мероприятия по развитию коммуникативных способностей  подробнее.

Целью первого мероприятия является созданием системы возмещения затрат на проведение тренига, предоставление субсидии сотрудникам, которые являются инициаторами тренинга. Данная система включает в себя принципы, типы обучающих программ, размер компенсации за проведение тренинга (таблица 3.1), период работы в компании по окончании тренинга (таблица 3.2), а также разработку плана графика внедрения мероприятия (таблица 3.4).

В учреждении среди сотрудников присутствует выраженная неудовлетворенность уровнем оплаты труда, который напрямую зависит от квалификации персонала. Руководство не обращает должного внимания на систему обучения персонала. Поэтому инициаторами обучения зачастую являются сами сотрудники. На предприятии отсутствует система возмещения затрат на обучение, инициаторами которого являются сами сотрудники.

Основными принципами данного мероприятия являются:

1) обеспечение компании высококвалифицированными кадрами;

2) обучение может быть инициировано как руководством, так и самим сотрудником;

3) окончательное решение о необходимости определенного обучающего курса для сотрудника принимается директором на основании мероприятий от администратора.

Следует отметить, что выбор программы обучения должен соотноситься с работой сотрудника и выполняемыми им задачами.

Размер компенсации, которую оплачивает компания, соответствует расценкам, приведенным в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Размер компенсации за проведение тренинга

 

В любом из типов обучения сотрудник должен получить сертификат, свидетельство или диплом о прохождении обучения. Если сотруднику не удалось пройти курс полностью, то он полностью возмещает все средства, затраченные компанией на его обучение. В таблице 3.2 приведены периоды работы в компании сотрудником в случае оплаты предприятием его обучения и успешного прохождения курса обучения.

Таблица 3.2.

Период работы в компании по окончании обучения

 

Возмещение расходов на обучение происходит на основании счетов, полученных от обучающей компании и в соответствии с лимитами, представленными в таблице 3.1. Компания заключает договор с образовательным учреждением, в котором прописывается сумма, выплачиваемая компанией, и сумма, выплачиваемая самим сотрудником, при необходимости.

Необходимые документы:

1. Заявление или запрос на обучение, в случае, когда инициатором обучения выступает сотрудник (таблица 3.3).

 

 

Таблица 3.3.

Форма заявки сотрудника на обучение

 

2. Программа тренинга.
3. Договор, заключаемый между обучающей компанией и ООО «ПК Венткомплекс», в котором прописывается сумма, выплачиваемая компанией, и сумма, выплачиваемая самим сотрудником, при необходимости.
4. Ученический договор между компанией и сотрудником, в котором указывается сумму, которую при необходимости выплачивает сотрудник, согласно таблице 3.1, в конкретный период, а также обязуется проработать в компании срок, определенный в таблице 3.2.

Если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в компании ранее срока, оговоренного в договоре, он возмещает компании полную сумму затраченную на его обучение.

В таблице 3.4 представлена методика внедрения системы возмещения затрат на обучение сотрудников ООО «ПК Венткомплекс».

Таблица 3.4.

План-график внедрения мероприятия

 

Как видно из таблицы 3.4, основная роль в разработке документации отводится администратору, но активное участие в этой работе должны принимать бухгалтер, директор и иные заинтересованные лица.

Конкретные даты мероприятий зависят от момента начала реализации проекта. Прежде всего, необходимо разработать и утвердить набор необходимых внутренних документов, на основании которых будет осуществляться мероприятие по созданию системы возмещения затрат на обучение сотрудников.

Следует также отметить, что организация обучения на предприятии – процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого обучения, которое не смогли провести во II квартале, не гарантируется в IV квартале, так как это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим администратор должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерное соотношение между статьями бюджета.

Далее перейдем к описанию непосредственно самого тренинга.

Для этого сначала обратимся к таблице 3.5. В ней кратко представлены цель каждого этапа тренинга, его содержание и длительность. Отдельного вни­мания заслуживают этапы 5 и 7 — они имеют особую цель и необыч­ное содержание, и именно они являются основными в тренинге.

Таблица 3.5.

Структура и этапы тренинга

 

 

Теперь давайте рассмотрим каждый этап более детально.

Первый этап — вступительное занятие. Его цель — знакомство участников группы, создание атмосферы доверия и самораскрытия, формулирование целей. Основные методы — ролевые игры, психо-гимнастические упражнения, беседы, дискуссии. На вступительном занятии участники треннинга знакомятся с правилами поведения в группе (конфиденциальность, принцип «здесь и теперь», правило добровольности и прочие), высказывают ожидания по поводу участия в программе. Потом происходит переход к основной части вступительного занятия — анализу собственной жизни, выявлению силы мотивации профессиональной деятельности, а также скрытых желаний и ожиданий. Завершается работа релаксационным упражнением.

Второй этап имеет своей целью анализ личностных конструктов и ценностей участников тренинга в контексте внутренней мотивации. Для этого используется процедура, предложенная О. Л. Музыкой (интеграция каузометрии с репертуарными и ранговыми решетками) и написание очерков самохарактеристик. В начале занятия руководитель делает акцент на роли ценностей в развитии внутренней мотивации, после чего участники переходят к изучению собственной ценностной сферы. Когда исследование завершено, участники на основе его результатов пишут очерк самохарактеристики.

Третий этап — целеобразование. Цель данного этапа — создание участниками тренинга очерков фиксированных ролей (описаний себя как лиц, которые наделены системой ценностей и конструктов внутренней мотивации). Для достижения этой цели разрабатываются откорректированные системы конструктов, на основе которых пишутся очерки фиксированных ролей, происходит ролевое проигрывание в группе. На этом этапе участники программы обмениваются результатами исследований своих конструктов и очерками самохарактеристик. Далее они объединяются в подгруппы и анализируют полученный материал с точки зрения наличия в нем конструктов и ценностей внутренней мотивации (самодетерминации, компетентности и значимых межличностных отношений).

Четвертый этап — формирующий. Его цель — обретение опыта внутренне мотивированного поведения. Для этого участникам группы предлагается проигрывать в жизни роль личности, созданной в очерке фиксированной роли. Этот этап является самым необычным во всем тренинге, и именно благодаря ему достигается эффект возрастания внутренней мотивации.

Пятый тап — контролирующий. Группа встречается для контроля проигрывания роли и анализа проблем, которые возникали. Для этого проводятся обсуждения ситуаций, ролевые игры, дискуссии.

Далее рассмотрим методы и техники, используемые в тренинге.

— Каузометрия (модифицированный вариант) — разработана известными учеными-психологами А. А. КроникомиЕ. И. Головахой (Головаха Е. И., КроникА.А., 1984) и несколько модифицирована для удобства использования в тренинге и работы с группой. Первоначальная цель методики — исследование жизненного пути личности.

Участникам группы последовательно предлагается несколько инструкций. Первый шаг — создание списка событий. «Теперь мы перейдем к изучению вашего жизненного пути. В своих альбомах вы видите 15 строчек. В каждой строчке напишите по одному событию из вашей жизни, которое связано с профессиональной деятельностью». Второй шаг — датирование. «Напротив каждого события проставьте его приблизительную дату. При этом не должно быть двух одинаковых дат. Третий шаг — причинно-следственный анализ. «Мы переходим к важному этапу нашего исследования. Попробуем выяснить, почему случились те или иные события, что было их причиной? Для этого используем каузоматрицу (см. рисунок 3.2.).

Рисунок 3.2. Каузоматрица

 

Четвертый шаг— целевой анализ. «После заполнения части матрицы над диагональю можно переходить к целевому анализу. Работаем дальше в поле «Средства—Цели».

Пятый шаг — подсчет значимости событий. «Вычислите значимость каждого отдельного события. Например, для вычисления значимости события №12 следует просуммировать показатели в строке № 12 и прибавить к ним сумму показателей столбика № 12.

Шестой шаг — поиск среди членов группы близких людей (Фопель К., 2000). Этот шаг не является частью каузометрии, но необходим для запуска группового процесса и перехода к наиболее интересующему нас седьмому шагу.

«События нашей жизни часто обусловлены людьми, с которыми мы сталкиваемся: нашими друзьями и врагами, родственниками, случайными встречными… Упражнение, которое мы сейчас выполним, поможет нам установить более реалистичный и доверительный контакт друг с другом, а также глубже проанализировать влияние наших близких людей.

Подумайте на протяжении 3 минут, есть ли среди членов группы кто-то, кто напоминает вам значимых для вас людей: родителей, братьев, сестер, друзей. Проверьте каждого члена группы, в том числе и меня (ведущего).

Теперь запишите в таблице, кто кого напоминает, а также отметьте причину такой похожести».

Рисунок 3.3.

Таблица причин похожести

«Теперь поделитесь своими выводами. Что вы ощущали, когда вас сравнивали с кем-то близким? Как вы реагировали, когда на вас переносились положительные чувства? А отрицательные?»

Седьмой шаг — поиск значимых людей. «Как видите, мы окружены значимыми для нас людьми всегда, и даже здесь. Наверное, именно потому они и являются для нас значимыми, что через призму их образов мы воспринимаем мир, а также узнаем их самих сквозь призму наших ценностей.

Программа тренинга представлена в приложении 5.

Таким образом, мероприятие позволит решить проблему с обучением сотрудников, повысить квалификацию персонала, что в свою очередь принесет прибыль компании и увеличит личный доход самих сотрудников, что скажется на их удовлетворенности трудом и системой мотивации.

Перейдём к описанию второй мероприятия.

В коллективе, в частности среди мастеров-преподавателей, наблюдается сложный морально-психологический климат, который в большей мере связан с борьбой за лидирующие позиции в рейтинге школы. Однако наличие исключительно материального стимулирования, как, например, привязка зарплаты к результатам труда, является недостаточно эффективным методом. В результате это приводит к конфликтам. Для выстраивания различных механизмов стимулирования персонала необходимо формирование мотивационных профилей сотрудников. Для этого предлагает внедрение методики WIS.

Проведение одного лишь анкетирования недостаточно для выявления персональных целей и истинных мотивов работы сотрудников ООО «ПК Венткомплекс», а также причин увольнения. В связи с этим рекомендуется внедрение методики WIS, которая позволит создать мотивационные профили каждого сотрудника. Её использование в регулярном менеджменте позволит руководству компании понять, как на персональном уровне мотивировать людей к работе и какой подход использовать к каждому сотруднику. Методика разработана профессором Лондонской школы бизнеса (LBS) J.W.Hunt. В России официальным представителем является бизнес-школа Advanced Management Institute (AMI).

Исследования, проведенные за последние 20 лет, позволили выделить шесть ключевых целей, ради которых люди работают, и три из них имеют свои подцели:

1. Цель А: Комфорт/Жизненный стиль. Эта цель отражает образ жизни, потребность в денежном выражении для комфорта в доме, проведения свободного времени и свободы от стрессов. Отражает степень влияния материальной мотивации и уровень стресса на работе. Включает две шкалы: деньги и степень избегания стресса. Подцели: деньги и избегание стресса.
2. Цель В: Структура. Цель определяет, насколько высоко стремление к структурированной и определенной работе. Подцели: избегание риска и рабочая структура.
3. Цель С: Отношения. Цель определяет важность участия других людей в работе. Насколько важно работать в команде c поддерживающими и дружелюбными людьми, или выражена склонность к специальным проектам.

Подцели: избегание одиночества на работе и идентификация, принадлежность команде

4. Цель D: Признание. Цель определяет, насколько мотивирует позитивная обратная связь и публичное признание от коллег (руководителя и подчиненных) по работе.
5. Цель Е: Влияние. Цель определяет потребность влиять и контролировать поведение других людей или отсутствие желания организовывать других людей.
6. Цель F: Автономия (самовыражение). Цель показывает, насколько мотивирует независимость и возможность делать вещи своим собственным способом на своем месте. Подцели: автономия и личностный рост и развитие

Данная методика представлена в виде теста, который подходит для любой категории работников. Тестирование занимает 15 минут и по его результатам в онлайн режиме выдается результат.

После заключения договора на оказание услуг и оплаты на почту высылается ссылка для прохождения теста. Стоимость рассчитывается из расчета на одного человека и составляет 2800 рублей за одно тестирование.

Поскольку численность персонала предприятия менее 100 человек, то ответственным лицом за проведение тестирования рекомендуется назначить администратора.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят решить выявленные проблемы ООО «ПК Венткомплекс», а именно, удовлетворить потребность сотрудников в обучении за счет системы возмещения затрат на обучение и разрядить морально-психологический климат в коллективе с помощью создания индивидуальных мотивационных профилей сотрудников. Далее в пункте 3.2 проведем социально-экономическую оценку предложенных мероприятий.

 

3.2.  Анализ экспериментальной работы

 

Коммуникация персонала  в ООО «ПК Венткомплекс» является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса коммуникации – это получения максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Для оценки результатов экспериментальной работы предлагается применение методик, указанных в п. 2.1.

Далее рассмотрим результаты первичной диагностики.

Таблица 3.6

— Результаты повторной диагностики коммуникативных умений

 

Расшифровка полученных баллов:

30-31 балл — Испытуемый некоммуникабелен. С ним трудно общаться, на него трудно положиться в делах, требующих групповых усилий.

25-29 баллов — Испытуемый замкнут, неразговорчив, предпочитает одиночество. Новые работа и знакомства надолго выводят его из равновесия.

19-24 балла — Испытуемый общителен и в незнакомой обстановке чувствует себя уверенно. Новые проблемы его не пугают. Но с новыми людьми сходится с оглядкой, в спорах и диспутах участвует неохотно.

14-18 баллов — Испытуемый коммуникабелен, любознателен, охотно слушает, терпелив в общении, отстаивает свою точку зрения без вспыльчивости. Не боится новых знакомств. Но не любит шумные компании.

9-13 баллов — Испытуемый весьма общителен, любопытен, разговорчив, любит высказываться по разным вопросам. Охотно знакомится с новыми людьми, любит бывать в центре внимания, отходчивый.

4-8 баллов — Испытуемый всегда в курсе всех дел, общительность бьет из него ключом. Он любит принимать участие во всех дискуссиях, всюду чувствует себя в свой тарелке, берется за любое дело, хотя не всегда может успешно довести его до конца.

3 балла и меньше — Испытуемый слишком многословен, вмешивается в дела, которые не имеют к нему отношения. Судит о проблемах, в к которых не компетентен. Вспыльчив, обидчив, нередко бывает необъективен.

Анализируя результаты, предоставленные в таблице 3.6 можно отметить, что у испытуемых сотрудников высокий уровень развития коммуникативных способностей, нет замкнутых и некоммуникабельных людей. 3 из 8 человек (37,5%) получили 14-18 баллов, что может говорить о том, что они коммуникабельны и охотно общаются с людьми, но не любят шумные компании. Еще 3 из 8 человек (37,5%) получили 9-13 баллов, это означает, что они весьма общительны и разговорчивы, любят знакомиться с новыми людьми и быть в центре внимания. 2 сотрудника (25%) из испытуемой группы получил 4-8 баллов, что говорит о том, что они всегда в курсе всех дел и любят принимать участие в дискуссиях, но не всегда могут успешно довести дело до конца.

Далее рассмотрим результаты опроса по карточке личности Платонова К.К.  отдельно по каждой подструктуре по результатам экспериментальной работы.

Рисунок 3.4.  Результаты опроса по социально-обусловленной подструктуре опросника Платонова К.К. по итогам экспериментальной работы, балл

 

Как показывают приведенные результаты на рисунке 3.4., в социально-обусловленной подструктуре наибольшее значение среди респондентов – рабочих было обращено на отношение к себе, в первую очередь – это 210 баллов: максимальное число баллов по данному вопросу отметили 9 респондентов.

Среди опрошенных сотрудников, составляющих административный блок, была выявлена следующая тенденция: максимальное число баллов – 298 – было отмечено по вопросу профессиональной направленности.

Таким образом, можно сделать вывод, что своей деятельности рабочие предприятия в первую очередь видят выгоду для себя в виде улучшения финансового положения, для административного персонала на первое место выходит возможность самореализоваться, применить свои профессиональные навыки.

Рисунок 3.5. Результаты опроса по подструктуре опыта опросника Платонова К.К., балл

 

Данные рисунка 3.5. наглядно отображают схожую тенденцию в результатах опроса у руководящих сотрудников и рабочих: 223 балла получено по результатам опроса административного персонала в отношении поведения. 26 представителей руководства отметили данный вопрос максимальным количеством баллов. Среди рабочих так же отмечается психомоторная подготовленность как главное преимущество в подструктуре опыта — 154 балла.  Наименьший результат у рабочих организации отмечается в театральной подготовленности.

С цель определения достоверных различий в характеристиках профессиональной подготовленности используем критерий Стьюдента (см. таблицу 3.7.).

Таблица 3.7

Определение достоверных различий в характеристиках профессиональной подготовленности

 

Далее рассмотрим результаты опроса по биологически-обусловленной подструктуре (см. рисунок 3.6.).

Рисунок 3.6. Результаты опроса по биологически обусловленной подструктуре опросника Платонова К.К. по результатам экспериментальной работы, балл

 

Исходя из приведенных выше результатов опроса, стоит сделать вывод, что среди показателей темперамента обоих уровней персонала отметили силу в качестве важнейшей характеристики. Среди административного персонала максимальное количество баллов по данной характеристике отметили 22 опрошенных, среди рабочих – 20. Исходя из этого, можно сделать вывод, что опрошенные сотрудники считают наличие силы необходимым фактором в осуществлении деятельности, приносящей доход.  Так же как административный персонал, так и  рабочие выделили в качестве немаловажного показателя темперамента – уравновешенность: 248 баллов – у административного персонала и 203 балла – у рабочих.

На рисунке 3.7. представлены результаты опроса по подструктуре индивидуальных особенностей психических процессов.

Рисунок 3.7. Результаты опроса по подструктуре индивидуальных особенностей психических процессов опросника Платонова К.К., балл

 

Результаты анализа показали, что среди индивидуальных особенностей в мотивационном профиле наибольшее значение имеет настойчивость: 285 баллов отметили опрошенные сотрудники административного блока (32 опрошенных отметили максимальный балл), так же достаточно важным мотивационным профилем у административного персонала выявлена целеустремленность (285 баллов)  и внимательность (263 балла).

Итак, исходя из полученных данных, следует сделать вывод об эффективности экспериментальной работы, а именно прохождении профессионального тренинга: мотивационные факторы как рабочих, так и административных сотрудников сместились от финансовых мотиваторов к необходимости признания в коллективе, реализации своих идей, вкладу в общее достижение целей, а так же благоприятный психологический настрой в коллективе.

Современные менеджеры выполняют руководящую роль в организации, наблюдая за прогрессом сотрудников и реализуя бизнес-стратегии, назначенные руководителями. Обычно они выступают управляющими (руководителями) для членов команды более низкого уровня, часто мотивируя, тренируя и повышая эффективность работы своих сотрудников. Управляющие, как правило, оценивают текущие показатели эффективности своего отдела и разрабатывают планы, цели и стратегии, которые помогут улучшить эти показатели. Они также отвечают за анализ результатов деятельности своих сотрудников, предоставляют помощь и рекомендации, которые помогают сотрудникам совершенствоваться и продвигаться по карьерной лестнице.

Менеджер (управляющий) должен быть способен предоставить отчет о результатах работы своего отдела и членов команды вышестоящему руководству или исполнительным командам.

На сегодняшний день у современного менеджера должны быть сформированы профессионально важные качества, такие как: исключительное лидерство, способность применять коммуникативные методики и навыки межличностного общения. К современному менеджеру предъявляются требования постоянного развития и совершенствования профессионально важных качеств и способностей в рамках его профессионального роста.

В процессе профессиональной деятельности менеджер, в зависимости от уровня квалификации, может выбрать участие в программах непрерывного образования, для совершенствования и развития иных качеств и способностей:

— планирование и разработка проектов;

— принятие операционных и технологических решений;

— творческое решение проблем;

— организация и делегирование заданий членам команды;

— исключительное внимание к деталям и навыки тайм-менеджмента.

Менеджеру в современной компании, чтобы добиться успеха на руководящей должности, необходимо иметь различный опыт работы и минимум трехлетний на руководящих должностях, таких как супервайзер, директор или руководитель группы. Успешный управляющий продемонстрирует отличную мотивацию, умение руководить командой и способность достигать поставленных целей.

Управленческий опыт у современного менеджера проявляется в виде способностей, приобретенных на руководящих должностях и продвижений по службе в предыдущих компаниях. В современном мире каждая отрасль предъявляет требования к профессионально важным качествам и способностям, различающихся по должности и задачам, которые ставятся перед менеджером, но имеют место быть и общие технические способности, необходимые управленцам по всему миру, особенно на административных должностях и должностях среднего звена.

Существуют различные причины, по которым технические способности являются актуальными. Они помогут руководителям работать более эффективно, повысят их уверенность в себе, сделают их привлекательными кандидатами для работодателей. Кандидатам, обладающим необходимыми профессионально важными качествами и способностями, больше доверяют при приеме на работу. Кроме того, менеджеры, со сформированной технической компетенцией, выполняют многозадачную и динамичную работу.

Современные компании всегда отдают предпочтение кандидатам с хорошими концептуальными и техническими способностями, которые способны эффективно и уверенно работать, так как помощь квалифицированных менеджеров помогает в экономии ресурсов организации благодаря их производительности. Менеджеры со сформированными профессионально важными качествами и способностями не требуют особой подготовки и сами хорошо справляются с подобными проблемами. Нестабильные изменения в отрасли за последние годы, возможно, стали уроком антикризисного управления, но для того, чтобы компании могли значительно вырасти в предстоящем году, руководителям следует помнить о развитии и обеспечении перспективности своей рабочей силы.

 

Выводы по главе 3

 

На основании выявленных проблем были предложены мероприятия по развитию коммуникативных способностей  персонала, такие как: проведение социально-психологического тренинга и внедрение методики WIS для создания мотивационных профилей сотрудников.

Проведенный анализ экспериментальной работы показал, что коммуникационный профиль административного персонала и рабочих значительно изменился по результатам прохождения социально-психологического тренинга по оптимизации мотивации.  Изменения  в основном отразились на смещении финансового мотиватора, замещении его важностью признания коллективом, обществом.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Коммуникативные способности – способности человека, проявляющиеся в его общении с людьми. Они включают в себя умение слушать и понимать людей, влиять на них, устанавливать с ними хорошие личные и деловые отношения.

Коммуникативные способности – это часть структуры личности, отвечающая требованиям коммуникативной деятельности и способствующая ее успеху.  Ключевой характеристикой коммуникативных способностей выступают коммуникативные качества.

Коммуникативные качества – это «качества, отражающие степень сформированности коммуникативных умений и составляющие периферию коммуникативных способностей.

Система коммуникативных знаний, умений и навыков может быть сформирована только на основе коммуникативных способностей, высокий уровень которых позволяет выявить внутренние резервы личности для ее развития, обучения, воспитания.

Объектом исследования в рамках данной работы выступила организация ООО «ПК Венткомплекс», основными видами услуг которой являются:  малоэтажное строительство; реконструкция производственных и специальных зданий и сооружений; устройство, реконструкция и ремонт разных видов кровель; устройство внешних и внутренних инженерных коммуникаций (водоснабжение, отопление, канализация).

Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов показал, что труд на предприятии ООО «ПК Венткомплекс» используется достаточно эффективно, при этом значение показателя выработки снижается в анализируемом периоде. Так же необходимо отметить несложность процесса закупки и продаж – основных, о чем свидетельствуют низкие значения показателя трудоемкости.

В рамках исследования применяемых технологий коммуникативных способностей персонала ООО «ПК Венткомплекс» было проведено исследование сотрудников в форме анкетирования, которое позволило выявить, что  большинство всех работников учреждения не удовлетворены коммуникацией.

Среди опрошенных сотрудников, составляющих административный блок, была выявлена следующая тенденция: максимальное число баллов  было отмечено по вопросу профессиональной направленности.

В своей деятельности рабочие предприятия в первую очередь видят выгоду для себя в виде улучшения финансового положения, для административного персонала на первое место выходит возможность самореализоваться, применить свои профессиональные навыки.

На основании выявленных проблем были предложены мероприятия по развитию коммуникативных способностей  персонала, такие как: проведение социально-психологического тренинга и внедрение методики WIS для создания мотивационных профилей сотрудников.

Проведенный анализ экспериментальной работы показал, что коммуникационный профиль административного персонала и рабочих значительно изменился по результатам прохождения социально-психологического тренинга по оптимизации мотивации.  Изменения  в основном отразились на смещении финансового мотиватора, замещении его важностью признания коллективом, обществом.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Алиев М., Еркибаева Г.Г. Многоаспектность проблемы мотивации // Актуальные проблемы педагогики и психологии: вызовы ХХI века. — 2020. — № 6. — С. 74-78.
2. Алоян О.Ф. Место и роль мотивации труда на предприятии // Научно-практические исследования. — — № 4-2 (27). — С. 7-10.
3. Алтунина И.Р. Проблемы мотивации в зарубежных теориях личности // Вестник РГГУ. Серия: Психология. Педагогика. Образование. — 2020. — № 4. — С. 12-28.
4. Артемьев Д.Д. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник науки и образования. — 2020. — № 13-3 (91). — С. 75-78.
5. Бабешко Е.А. Обоснование психолого-акмеологических условий формирования профессиональной мотивации будущих менеджеров в контекстном обучении // Экономика и предпринимательство. — 2020. — № 5 (118). — С. 22-25.
6. Батоврина, Е. В. Тренинговые инструменты в современной HR-аналитике / Е. В. Батоврина, Г. В. Черняева // Государственное управление. Электронный вестник. – 2023. – № 97. – С. 214-230.
7. Веретенникова Е.Г., Мирошниченко И.И., Калугян К.Х. Анализ достижения KPI подразделениями организации с использованием Microsoft Power BI // Системный анализ в проектировании и управлении. 2021. Т. XXV. № 1. С. 455–463.
8. Виханский О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник 3-е изд. М.: Гардарики, 2018. — 528 с.
9. Волосникова Е.С. Взаимосвязь мотивации личности и эмоционального интеллекта // Молодежь XXI века: образование, наука, инновации. — — № 1. — С. 22-23.
10. Гвоздев А.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2020. — № 6. — С. 21-25.
11. Горбач Н. С. Мотивация в психологии: история и современное состояние проблемы // Молодой ученый. — 2021. — № 3 (345). — С. 42-44. 0
12. Диянова З.В., Щеголева Т.М. Общая психология. личность и мотивация: Учебное пособие. — Москва, 2020. – 477 с.
13. Душкин А.С., Мартынов М.А. Психология кадрового менеджмента: учебно-методическое пособие. — Санкт-Петербург, 2020. – 244 с.
14. Едиханова Ю.М. Формирование мотивации достижения успеха персонала организации посредством психологического тренинга // Научно-методический электронный журнал Концепт. — 2020. — № 12. — С. 77-83.
15. Жаксиликова У.И. Мотивация сотрудников во время кризиса «covid-19», при работе онлайн // Молодой исследователь: вызовы и перспективы.-  — С. 135-140.
16. Жердева А.Л. Мотивация персонала организации к обучению как основной фактор достижения стратегических целей компании // ЛУЧШАЯ НАУЧНАЯ СТАТЬЯ 2020. — — С. 43-45.
17. Казакова Н.В. Система мотивации персонала в России: структура и особенности // Контентус. — 2019. — № S11. — С. 22-27.
18. Каменева Е.Ю. Мотивированный персонал как залог хорошего бизнеса // От синергии знаний к синергии бизнеса:цифровая трансформация. — 2020. — № 6. — С. 58-60.
19. Каменская В.Г. Психология конфликта. Психологическая защита и мотивации в структуре конфликта: учебное пособие. — Москва, 2020. – 322 с.
20. Карпова Е.А. Мотивационное пространство личности: компромиссы, противоречия, потенциальные возможности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2018. — №7. — С. 44-51.
21. Кендысь, А. В. Обзор понятия и видов коммуникативных способностей в психолого-педагогической литературе / А. В. Кендысь, Ю. А. Лях // Тенденции развития науки и образования. – 2023. – № 96-1. – С. 138-145.
23. Кононов А.В., Новикова И.В. Современные требования к системе мотивации проектного персонала // Наука. Образование. Инновации. — — № 7. — С. 62-66.
24. Лашкина К.А. Проблема мотивации профессиональной деятельности в психологии // Инновационная наука. — 2020. — № 5. — С. 152-154.
25. Лобанова Т.Н., Захарова Л.Н. Психология труда индустрии 4.0 // Организационная психология. — Т. 10. № 1. С. 194-207.      1
26. Макеева М.Д., Ожигова Л.Н. Мотивация личности в процессе профессионального обучения в вузе // Педагогическое мастерство и современные педагогические технологии. — 2020. — № 4. — С. 14-18.
27. Маслова В.М. Управление персоналом. М.: Изд-во «Юрайт», 2017. — 492 с.
28. Мешков А.В., Бондарева И.А., Вродолазская Н.В., Ярошенко А.В., Проскурякова Е.А. Инструменты мотивации персонала на современном инновационном предприятии // Инновационные перспективы Донбасса. — 2020. — С. 225-227.
29. Михалевич Л.Ю., Михалевич Н.В. Специфика построения эффективной системы мотивации для проектной команды // Нейро прожект менеджмент. — 2020. — № 6. — С. 115-117.
30. Мотивация и рефлексия личности: актуальные вопросы теории и практики: сборник научных трудов по материалам Всероссийских психологических чтений / под ред. Е. Н. Ткач. — Хабаровск, 2020. – 200 с.
31. Напреев Д.Б. Взаимосвязь ценностных ориентаций и мотивации личности // Молодежь XXI века: образование, наука, инновации. — — № 4. — С. 77-78.
32. Незоренко Т.К. Управление персоналом. М.: Лаборатория книги, 2017. — 92 с.
33. Новикова Н.Г., Гнутова Е.А. Мотивация персонала, как фактор устойчивого развития интегрированных бизнес-структур в сфере торговли // Исследование, систематизация кооперация, развитие, анализ социально-экономических систем в области экономики и управления (искра-2020). — — С. 81-85.
34. Нургалиева Р.Н., Пузанкова М.П., Ганиева А.З. Мотивация через карьерные возможности как метод формирования внутренней мотивации // Общество, государство, личность: молодежное предпринимательство в поведенческой экономике. — 2020. — С. 110-116.
35. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум)/ Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2018. – 640 с.
36. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. М.: Изд-во «Юрайт», 2018. — 513 с.
37. Пикулёва ОА. Психология самопрезентации личности: гендерные и возрастные аспекты. Психологическая наука и образование. – 2017. — № 18(4). – с. 37–44.
38. Пинаева Е.П. Роль мотивации в системе управления персоналом//Достижения науки и образования. — 2020. — № 8 (62). — С. 39-40.
39. Пичугин В.Г. Психология влияния в управлении персоналом: учебное пособие. — Москва, 2020. – 411 с.
40. Саиева Л.М. Мотивация личности как ключевая проблема психологии // Мировая наука. — 2020. — № 6 (39). — С. 351-354.
41. Симоненко Н.Н. Управление стимулированием и мотивацией персонала организаций реального сектора экономики / Н. Н. Симоненко, В. Н.Симоненко, Е. Ю. Старкова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Комсом.-на-Амуре гос. техн. ун-т. — Владивосток: Издательский дом Дальневосточного федерального ун-та, 2018. — 199 с.
42. Султанов У.Б. Психологические проблемы профессиональной мотивации // Перспективные этапы развития научных исследований: теория и практика. — — № 8. — С. 24-27.
43. Тарасова Н.Е., Сенчукова А.В. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Журнал У. Экономика. Управление. Финансы. — 2020. — № 2 (20). — С. 176-182.
44. Тонян М.Н. Виды мотивации в управлении // Международная научно-практическая конференция «Связь теории и практики научных исследований». Сборник статей международной научно-практической конференции «Связь теории и практики научных исследований». — —  №4.  – 453 с.
45. Фофанова Г.А., Хихич К.С. Рабочая мотивация сотрудников с различными стратегиями самопрезентации // Журнал Белорусского государственного университета. Философия. Психология. — 2020. — № 1. — С. 70-76.
46. Цесельская Д.А. Мотивация труда в управлении организацией // Проблемы развития регионального сообщества. — 2020. — С. 236-237.
47. Чурсина Н.А. Формирование механизма мотивации и стимулирования труда на управленческом уровне // Вестник Луганского национального университета имени Владимира Даля.- — № 9 (27). — С. 275-278.
48. Шепырева Д.Л. Роль мотивации в управлении персоналом предприятия // Исследования молодых ученых. — 2020. — С. 244-249.
49. Шнейдер В.Ф. Проблема мотивации в психологии управления на современном этапе // Перспективы развития современных социально-экономических процессов. — — № 8. — С. 35-40.
50. Юлина Г.Н., Шергозиева А.А., Новикова С.А. Психологические аспекты формирования внутренней среды бизнеса организации // Экономика и предпринимательство. — — № 2 (115). — С. 866-868.
51. Arkin RM. Self-presentation. In: Vallacher RR, Wegner DM, editors. The self in social psychology // New York: Oxford University Press; 1986. p. 356–365.
52. Hackman JR, Oldham GR. Development of the job diagnostic survey // Journal of Applied psychology. – 1975. — № 60(2). – С. 159–167.
53. He J, van de Vijver FJR. Self-presentation styles in self-reports: linking the general factors of response styles, personality traits, and values in a longitudinal study // Personality and Individual Differences. – 2017. — № 81(6). – С. 129–134.
54. Lee S-J, Quigley BM, Nester MS, Corbett AB, Tedeschi JT. Development of self-presentation tactics scale. Personality and Individual Differences. 1999;26:701–722
55. Pinder CC. Work motivation in organizational behavior. New York: Psychology Press; 2014. — 600 p.

Страницы 1 2 3