Развитие конкурентных преимуществ организации (на примере НПО «Татэлектромаш»). Часть 3.

Страницы:   1   2   3

---

2.2. Выявление конкурентных преимуществ НПО «Татэлектромаш»

 

Всеми вопросами развития конкурентных преимуществ производственного холдинга занимается отдел маркетинга в подчинении коммерческого директора НПО «Татэлектромаш».

Основная цель НПО «Татэлектромаш» в области развития конкурентных преимуществ предприятия заключается в завоевании авторитета и признания среди клиентов, т.е. обеспечение стабильного положения холдинга на рынке тяжелой промышленности.

Для анализа существующих конкурентных преимуществ автор проводил исследование по следующим направлениям:

– маркетинговая политика НПО «Татэлектромаш»;

– количество сотрудников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш» и их заработная плата;

– ассортимент и цена продукции НПО «Татэлектромаш»;

– клиенты холдинга и качество их обслуживания;

– доля рынка, занимаемая НПО «Татэлектромаш»;

– определение конкурентов НПО «Татэлектромаш» на выбранном рынке и сравнение позиций.

Оценкой конкурентных преимуществ в НПО «Татэлектромаш» занимается отдел маркетинга холдинга.

Цели отдела маркетинга заключаются в следующем:

1. Расширение рынка сбыта НПО «Татэлектромаш»;
2. Максимизация прибыли НПО «Татэлектромаш»;

В функции отдела маркетинга входят следующие действия:

1. Исследование рынка;
2. Определение цен и ассортимента;
3. Позиционирование;
4. Сегментирование клиентской базы;
5. Маркетинговые коммуникации (организация PR, рекламы, промоакций);
6. Обратная связь с клиентами.

Для оценки эффективности маркетинговой деятельности НПО «Татэлектромаш» автором были изучены документы по расходованию бюджета на маркетинговые мероприятия НПО «Татэлектромаш» за 2014-2016гг. (см. табл. 2.2.1.).

Таблица 2.2.1. Расходы бюджета на маркетинговые мероприятий НПО «Татэлектромаш» за 2014-2016гг., тыс. руб.

 

Из таблицы 2.2.1. видно, что в НПО «Татэлектромаш» планируются маркетинговые мероприятия, но важно отметить, что выделенный норматив средств уменьшился на 7,9% с 295,5 тыс. руб. в 2014 году до 272,3 тыс. руб. в 2016 году.

Так в бюджет на маркетинговые мероприятия НПО «Татэлектромаш» ежегодно входят статьи расходов:

1. На рекламу, где отмечается снижение затрат на 18,8% с 123,3 тыс. руб. в 2014г. до 100,1 тыс. руб. в 2016г.
2. На анализ удовлетворенности покупателей, где так же отмечается уменьшение на 6,2% с 107,2 тыс. руб. в 2014г. до 100,6 тыс. руб. в 2016г.
3. На проведение маркетинговых исследований, где отмечается снижение на 8,6% с 105 тыс. руб. в 2014г. до 96,0 тыс. руб. в 2016г.

Для оценки эффективности маркетинговой деятельности НПО «Татэлектромаш» автором были изучены документы о количестве клиентов за 2014-2016гг. Основными клиентами холдинга являются промышленные, строительные, нефтегазовые компании и т.д. (см. табл. 2.2.2.).

Таблица 2.2.2. Количество клиентов НПО «Татэлектромаш» за 2014 — 2016гг., ед.

 

Из таблицы 2.2.2. видно, что количество клиентов НПО «Татэлектромаш» уменьшилось с 216 фирм в 2014 году до 183 фирм, т.е. на 15,3%. Это говорит о том, что в рамках проведенных рекламных мероприятий за отчетный период не удалось привлечь новых клиентов. Из этого можно сделать вывод, что у НПО «Татэлектромаш» существуют проблемы, связанные с маркетинговой политикой.

Важнейшим конкурентным преимуществом предприятия является качество обслуживания, поэтому в процессе работы был проведен анализ качества обслуживания клиентов НПО «Татэлектромаш». Изучив журнал претензий и благодарственных писем клиентов, который ведут специалисты отдела маркетинга, автором выявлена динамика благодарностей и претензий клиентов НПО «Татэлектромаш» за 2014-2016гг., которая представлена на рисунке 2.2.1. Данные рисунка 2.2.1. наглядно свидетельствуют о развитии деловой активности со стороны клиентов, поскольку за анализируемый период в НПО «Татэлектромаш» за 2014-2016гг. наблюдается положительная динамика претензий: в 2015г. – 62 претензии, увеличение составило 16,9% по сравнению с 2014г., в 2016г. – поступило 73 претензии от клиентов, увеличение составило 17,74% по сравнению с 2015г.

 

Показатели наличия благодарственных писем со стороны клиентов НПО «Татэлектромаш» за 2014-2016гг. несколько отличаются по характеру динамики. В 2015г. наблюдается снижение количества благодарственных писем со стороны клиентов: снижение произошло на 8 писем или 17,1%, тогда как в 2016г. происходит новое снижение количества благодарственных писем на 11 случаев или 28,2%.

Основные причины недовольства клиентов НПО «Татэлектромаш» указаны на рисунке 2.2.2.

Оценка качества обслуживания нужна не просто для того, чтобы видеть, какой сервис имеет место в реальности, но и для того, чтобы поддерживать одинаково высокий уровень качества. Это свидетельствует о наличии в НПО «Татэлектромаш» факторов, сдерживающих процесс привлечения новых клиентов.

 

Итак, основными причинами недовольства клиентов НПО «Татэлектромаш» является следующее: невыполнение условий поставки – 12%, недостаточная оперативность решения проблем клиентов – 22% и некачественное обслуживание – 66%;

В таблице 2.2.3. представлена информация о количестве сотрудников в отделе маркетинга НПО «Татэлектромаш» и их уровне заработной платы.

Таблица 2.2.3. Уровень зарплат сотрудников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш»

 

Как видно из таблицы 2.2.3. произошло снижение количества работников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш» на 13,3%, с 15 до 13 человек (2 уволились по собственному желанию), также за отчетный период наблюдается снижение заработной платы с 24 тыс. руб. до 20 тыс. руб., т.е. на 16,7%. Все это негативно отразилось на мотивации сотрудников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш» выполнять свою работу, что в свою очередь плохо сказалось на уровне маркетинговой политики.

Далее рассмотрены штат и уровень зарплаты работников маркетингового отдела у конкурентов, что представлено в таблице 2.2.4. На основе данных, приведенных в таблице 2.2.4. видно, что зарплаты работников маркетингового отдела у конкурентов увеличились: в АО «ОМК» на 13,3%, в группе «ЧТПЗ» на 20,0%, так же у каждого предприятия вырос штат маркетингового отдела: у АО «ОМК» на 5 человек (+41,7%), у группы «ЧТПЗ» – на 3 человека (+37,5%).

Таблица 2.2.4. Уровень зарплат сотрудников маркетингового отдела основных конкурентов НПО «Татэлектромаш»

 

С целью выявления конкурентных преимуществ НПО «Татэлектромаш» автором были определены основные конкуренты исследуемого предприятия. Основными конкурентами для НПО «Татэлектромаш» являются фирмы, имеющие большой опыт работы на рынке тяжелой промышленности, способные оказывать аналогичные услуги, производить и реализовывать аналогичную продукцию.

Поскольку НПО «Татэлектромаш» представляет собой крупный производственный холдинг, производящий различные виды продукцию и по сути является единственным производителем по некоторым позициям в республике Татарстан, то выборка фирм конкурентов производилась не только в регионе, в котором работает НПО «Татэлектромаш», но и в целом по Российской Федерации.

Далее автор производит выборку фирм, производящих аналогичную продукцию (трубы, арматура, металлоконструкции и т.д.), которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов для исследуемого предприятия по республике Татарстан и в целом по России (см. табл. 2.2.5.).

Таблица 2.2.5. Перечень конкурентов НПО «Татэлектромаш»

 

В таблице 2.2.5. представлен перечень производителей аналогичной продукции:

1. В Российской Федерации, к ним относятся: АО «ОМК», ОАО «Альтитуда», НПО «Промет», АО «КТЦ «Металлоконструкция», Группа «ЧТПЗ», ООО «Абсолют Группа Металла», ЗАО «Волгопромкомплект», АО «ВМЗ», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», Компания «Арматура-А», ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод», ЗАО «Росэнергомаш».
2. В Республике Татарстан, к ним относятся: ООО «Ак Барс Металл», Завод металлоконструкций «Набережные Челны», ОАО «Елабужская Стальконстркция», ОАО «Альметьевский трубный завод», ООО «АЭМ Трейд», ООО «Инвэнт-Электро», ООО «Энергоспецмонтаж-К», ООО «Альтехмаш».

Всего получилось 20 фирм, производящих и торгующих аналогичной продукцией. Полученный список автор предлагает систематизировать, выявляя те компании, которые действительно могут повлиять на успешность бизнеса, переманивая клиентов.

С этой целью автором был выделен круг конкурентов по схожему количеству видов производимой продукции и величине доли рынка. Перечень предприятий по схожему количеству видов производимой продукции представлен в таблице 2.2.6.

Таблица 2.2.6. Перечень конкурентов НПО «Татэлектромаш»

 

Как видно из таблицы 2.2.6. всего получилось 4 фирмы, к ним относятся: АО «ОМК», Группа «ЧТПЗ», ООО «Абсолют Группа Металла», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», из них две являются прямыми конкурентами НПО «Татэлектромаш», поскольку предлагаемые ими товары аналогичны товарам предприятия, их предложение соответствует масштабам предложения предприятия, их предложение осуществляется на тех же сегментах, что и продукция исследуемого предприятия, такими предприятиями являются: АО «ОМК» и Группа «ЧТПЗ».

На рисунке 2.2.3. представлена доля рынка, занимаемая НПО «Татэлектромаш» и его прямыми конкурентами. Анализ доли рынка проводился путем изучения сайтов компаний, опросов клиентов и заказчиков продукции на рынке тяжелой промышленности.

 

Как видно из рисунка 2.2.3. наибольшую долю рынка (37%) занимает АО «ОМК», 22% от общей доли рынка принадлежит группе «ЧТПЗ», а НПО «Татэлектромаш» занимает 18% от общей доли рынка, ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ОАО «ММК») – 14% и ООО «Абсолют Группа Металла» – 9%.

Далее с целью выявления конкурентных преимуществ предприятия автор проводит сравнение цен на продукцию НПО «Татэлектромаш» и его конкурентов по 5 направлениям ассортимента его и конкурентов (см. табл. 2.2.7.).

Таблица 2.2.7. Цены на продукцию НПО «Татэлектромаш» и его конкурентов

 

Из таблицы 2.2.7. видно, что НПО «Татэлектромаш» обладает самой низкой ценой среди конкурентов. Цена на весь ассортимент продукции дешевле в среднем на 5%, чем у конкурентов. Самой дорогой является продукция АО «ОМК», где наличие высокой цены предприятие объясняет тем, что при производстве используются экологически чистые технологии, что так же позитивно сказывается на имидже компании АО «ОМК». Группа «ЧТПЗ», в свою очередь имеет среднюю цену на рынке по всем видам производимой продукции и сохраняет «золотую середину» между НПО «Татэлектромаш» и АО «ОМК».

Далее в таблице 2.2.8. автор проводит сравнение регионов сбыта продукции НПО «Татэлектромаш» и его конкурентов.

Таблица 2.2.8. Регионы рынков сбыта НПО «Татэлектромаш» и его основных конкурентов

 

Таким образом, из таблицы 2.2.8. следует что НПО «Татэлектромаш» охватывает 4 региона сбыта:

– Приволжский федеральный округ

– Центральный федеральный округ

– Южный федеральный округ

– Уральский федеральный округ

НПО «Татэлектромаш» использует выборочную стратегию сбыта. В то время как конкуренты НПО «Татэлектромаш» работают на больших регионах сбыта продукции.

Далее автором был проведен сравнительный анализ фирм методом 4P, но с добавлением еще одного критерия оценки — люди (people).

Оценка производилась группой экспертов по 5 бальной шкале, где 5 — явный лидер в отрасли; 4 — выше среднего уровня, показатели стабильные; 3 — средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам; 2 — показатель ниже среднего; 1 — критический показатель, полное несоответствие отраслевым стандартам (см. табл. 2.2.9.).

Таблица 2.2.9. НПО «Татэлектромаш» и его конкуренты, баллы

 

Из таблицы 2.2.9. можно сделать вывод, что общий вес конкурентных преимуществ НПО «Татэлектромаш» составляет 3,6 балла, тогда как у его конкурентов АО «ОМК» и Группа «ЧТПЗ» — 4,5 и 3,9 баллов соответственно.

Лидирующие позиции занимает АО «ОМК», в данном предприятии эффективно работает товарная, ценовая и сбытовая политика, отлично развит кадровый потенциал и продвижение продукции на рынке так же находиться на высоком уровне. На 2 месте, по сумме набранных баллов, находится Группа «ЧТПЗ», данное предприятие ведет довольно успешную рекламную политику и обладает хорошим имиджем среди клиентов, персонал предприятия не может похвастаться большим количеством высококвалифицированных сотрудников, но имеет хорошую мотивацию к труду, в связи с достаточно хорошим уровнем кадровой политики. НПО «Татэлектромаш» по сумме баллов занимает последнее место. На основе проведенного исследования автором были сделаны следующие выводы:

1. В группе продукт (product) предприятие НПО «Татэлектромаш» набрало наименьшие количество баллов по следующим позициям: престиж торговой марки (3 балла) и качество обслуживания (3 балла). АО «ОМК» и Группа «ЧТПЗ» набрали по этим позициям по 4 балла. По позиции широта ассортимента НПО «Татэлектромаш» имеет самый высокий балл – 5. По позициям: качество продукции, технический уровень, уникальность дополнительных услуг предприятие имеет по 4 балла и схоже с конкурентами. По позиции гарантийное обслуживание опережает Группу «ЧТПЗ» на 1 балл и составляет 4 балла.
2. В группе цена (price) НПО «Татэлектромаш» конкурентным преимуществом является низкая стоимость продукции (5 баллов), в то время как его конкуренты набрали по 4 балла. Низший балл предприятие получило по следующим критериям: скидки (2 балла), условия и порядок расчетов (предоплата, кредит, сроки оплаты) (3 балла). Абсолютным лидером в этой позиции является АО «ОМК» (5 баллов), так как предприятие, в отличии от НПО «Татэлектромаш» предоставляет большой набор скидок для существующих клиентов и ведет успешную маркетинговую политику по привлечению новых клиентов. Группа «ЧТПЗ» набрало 4 балла и занимает второе место. Так же важно отметить, что оба предприятия, в отличии от исследуемого предприятия, предоставляют своим клиентам отсрочку в платежах.
3. В группе регион и каналы сбыта (place) НПО «Татэлектромаш» имеет высший балл по критерию виды доставки продукта (5 баллов), связано это с тем, что предприятие находится в самом центре России. Но при этом критерий регион сбыта имеет низкий балл – 3. Абсолютным лидером по остальным критериям является АО «ОМК», так — как дольше существует на данном рынке и занимает большую долю рынка (47%), доля рынка НПО «Татэлектромаш» и Группа «ЧТПЗ» 23% и 30% соответственно.
4. В группе продвижение на рынке (promotion) НПО «Татэлектромаш» имеет проблемы по следующим факторам: участие в выставках (3 балла), упоминание в СМИ (3 балла). Конкуренты НПО «Татэлектромаш» по этим позициям получили по 4 балла, так чаще участвуют в региональных и международных выставках, в связи с чем и чаще упоминаются в СМИ. Особое внимание стоит уделить сайту компании, по которому НПО «Татэлектромаш» получило всего 3 балла. Связано это с тем, что сайт компании давно не обновлялся.
5. В группе люди (people) НПО «Татэлектромаш» является абсолютным лидером по уровню образования персонала (5 баллов), в то время как АО «ОМК» имеет 4 балла, а Группа «ЧТПЗ» – 3 балла. Наименьшие количество баллов НПО «Татэлектромаш» имеет по критерию мотивация персонала (2 балла).

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Сильными конкурентными преимущества НПО «Татэлектромаш» являются:

1. Высококвалифицированный персонал.
2. Широта ассортимента и качество изготавливаемой продукции.
3. Удобное расположение предприятия.
4. Низкая стоимость продукции.

Слабыми конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш» являются:

1. Недостаточно эффективная товарная политика, которая связана с низким качеством обслуживания и недостаточным вниманием к клиентам, что приводит к росту претензий, увеличению убытков, формированию неблагоприятного имиджа предприятия на рынке.
2. Недостаточно эффективная ценовая политика, которая связана с отсутствием системы скидок, способных привлечь новых клиентов НПО «Татэлектромаш».
3. Недостаточно активное продвижение продукции НПО «Татэлектромаш» на рынок. Маркетологи предприятия слабо занимаются вопросами рекламы и участием в выставочно-ярмарочной деятельности, что значительно снижает продвижение продукции.
4. Недостаточно развита сбытовая политика НПО «Татэлектромаш» на рынок так как предприятие уступает своим конкурентам по таким показателям как охват рынка и количество регионов сбыта.
5. Слабая маркетинговая политика, в связи с отсутствием мотивации у работников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш».

Таким образом, анализ конкурентных преимуществ НПО «Татэлектромаш» позволяет заключить, что производственный холдинг занимает недостаточно сильные конкурентные позиции по отношению к своим конкурентам и это подтверждает недостаточно эффективные управленческие решения в области развития конкурентных преимуществ НПО «Татэлектромаш».

 

2.3. Предложения по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш»

 

В данном разделе автором были составлены рекомендации по развитию конкурентных преимуществ НПО «Татэлектромаш».

Для устранения выявленных проблем и усиления конкурентной позиции НПО «Татэлектромаш» на рынке металлоконструкций, труб, арматуры и электродвигателей рекомендуются следующие предложения по управлению конкурентными преимуществами:

• для совершенствования сбытовой и ценовой политики НПО «Татэлектромаш» необходимо разработать бонусную программу лояльности для привлечения клиентов в новых регионах сбыта и удержания постоянных клиентов НПО «Татэлектромаш»;
• для совершенствования политики продвижения НПО «Татэлектромаш» проводить более активную рекламную деятельность через участие в выставках;
• для повышения мотивации работников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш» разработать критерии премирования сотрудников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш».

Для совершенствования сбытовой политики НПО «Татэлектромаш» и расширения географии сбыта металлоконструкций, труб, арматуры и электродвигателей необходимо использовать уже имеющиеся конкурентные преимущества НПО «Татэлектромаш»:

– использование «стартовых» конкурентных преимуществ – высокое качество продукции (металлоконструкций, труб, арматуры и электродвигателей) и возможность оказания услуг по доставке, консультированию;

– осуществленного анализа потребностей рынка традиционной зоны сбыта, т.е. определение потребностей в металлоконструкциях, трубах, арматуре и электродвигателях;

– создания качественной продукции промышленности, услуг и технологий, предназначенных для удовлетворения потребностей конкретных групп потребителей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от продукции конкурентов.

Для этого сформулированы стратегические приоритеты развития сбыта металлоконструкций, труб, арматуры и электродвигателей и поставлены следующие стратегические цели НПО «Татэлектромаш» (см. табл. 2.3.1).

Таблица 2.3.1. Стратегические приоритеты сбыта НПО «Татэлектромаш»

 

При совершенствовании ценовой политики НПО «Татэлектромаш» должна быть учтена важность для потребителей различных условий — системы скидок. Для этого необходимо разработать новую бонусную программу лояльности клиентов НПО «Татэлектромаш».

Бонусные программы лояльности клиентов обладают существенными преимуществами по сравнению с простыми скидками, которые ожидают клиенты НПО «Татэлектромаш». К таким преимуществам можно отнести:

• потребители видят ценность в накопленных бонусах, и это обуславливает эффект удержания. Если клиент знает что у него «на счету» в организации есть накопления, ему будет труднее отказаться от услуг компании в пользу другой;
• бонусные баллы – это отсроченные обязательства компании и стоят они значительно меньше в сравнении с реальной скидкой. Так как всегда остаются не потраченные клиентами бонусы, их количество варьируется в пределах 20-30%. Следовательно, «бонусный рубль» обойдется компании примерно в 70–80 копеек;
• скидки привлекают покупателя лояльного не к компании, а к низкой цене. Используя программу лояльности можно вознаграждать имеющихся и будущих «лучших клиентов» и со временем построить с ними взаимовыгодные отношения.

Для НПО «Татэлектромаш» была разработанная следующая программа лояльности – бонусная программа «ТЭМ».

Период ее действия – 1 год (с 1 августа 2017 по 30 сентября 2018 года).

Территория проведения бонусной программы:

• 4 федеральных округа (сегодняшний охват рынка холдинга НПО «Татэлектромаш»);
• и 3 ФО, которые ранее были не задействованы компанией (Северо-Западный ФО, Сибирский ФО и Дальневосточный ФО).

Участники бонусной программы «ТЭМ» – это клиенты НПО «Татэлектромаш», купившие продукцию холдинга в период проведения программы лояльности и прошедшие регистрацию в программе.

Для того чтобы воспользоваться преимуществами бонусной программы (получить бонусные баллы и обменивать их на скидки) клиент должен получить статус активного участника бонусной программы.

Для получения данного статуса достаточно пройти процедуру регистрации в кабинете участника. Существует несколько вариантов регистрации:

• самостоятельно зарегистрироваться на сайте компании НПО «Татэлектромаш» в кабинете участника;
• непосредственно в офисе продаж при совершении покупки продукцию холдинга (у менеджера по продажам).

Правила начисления бонусов отображено в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2. Правила начисления бонусов по программе лояльности «ТЭМ»

 

Дополнительные баллы будут начисляться при совершении следующих операций:

• 50 баллов за регистрацию в личном кабинете;
• 10 баллов за участие в интерактивных опросах;
• 100 баллов за «совет» (за каждого нового клиента, который пришел по вашему совету в компанию);
• 100 баллов в день рождения (дату основания компании клиента);
• 100 баллов за активное участие в программе более 6 месяцев.

Так же баллы будут начисляться за объемы покупок (см. табл. 2.3.3).

Таблица 2.3.3. Дополнительные баллы за объемы покупок в НПО «Татэлектромаш»

 

Бонусная программа «ТЭМ» дает возможность обменять накопленные баллы на скидки, как на основную продукцию холдинга – металлоконструкции, трубы, арматуру и электродвигатели, так и на услуги их монтажа (см. табл. 2.3.4).

Таблица 2.3.4. Обмен баллов, накопленных участниками программы лояльности

 

Обмен производится участником программы лояльности в кабинете участника или менеджером, курирующего данную программу.

Таким образом, разработанная программа лояльности «ТЭМ» будет способствовать:

• переводу клиентов в разряд «лояльных»;
• появлению новых клиентов НПО «Татэлектромаш»;
• постепенному охвату новых рынков сбыта (те регионы, с которыми раньше компания не работала (Северо-Западный ФО, Уральский ФО и Дальневосточному ФО);
• увеличение количества повторных покупок;
• возможность привлечения постоянного клиента к продвижению продукции НПО «Татэлектромаш».

Участие НПО «Татэлектромаш» в специализированных выставок позволит увеличить число клиентов и в результате – роста дохода и прибыли. Расширение выставочной деятельности НПО «Татэлектромаш» через участие в международных выставках по продаже металлоконструкций, труб, арматуры и электродвигателей» реализуется через следующие мероприятия:

• определение маркетологами НПО «Татэлектромаш» перечня международных выста­вок металлоконструкций, труб, арматуры и электродвигателей из перечня международных выставок, организующих продажу металлоконструкций, труб, арматуры и электродвигателей (см. табл. 2.3.5.).

Таблица 2.3.5. Перечень международных выста­вок металлоконструкций, труб, арматуры и электродвигателей на 2018г.

 

• составление маркетологами НПО «Татэлектромаш» графика участия в международ­ных выставках, утверждение графика руководителем НПО «Татэлектромаш»;
• изготовление выставочных экземпляров металлоконструкций, труб, арматуры и электродвигателей в цехах НПО «Татэлектромаш» под руководством главного инженера. Выставочные экземпляры изготавливаются по мере поступления заказов от коммерческого директора НПО «Татэлектромаш». Выставоч­ные экземпляры сопровождаются соответствующими спецификациями, черте­жами и т.д.;
• определение оборудования для выставки маркетологами НПО «Татэлектромаш (см. табл. 2.3.6.).

Таблица 2.3.6. Перечень оборудования для участия в выставке

 

• определение мобильных выставочных стендов, буклетов и баннеров спе­циализированным рекламным агентством на основании заказа, оформленного маркетологами НПО «Татэлектромаш» (см. табл. 2.3.7.).

Таблица 2.3.7. Перечень мобильных выставочных стендов, буклетов и баннеров для участия в выставке

 

Успешность участия НПО «Татэлектромаш» в выставках обеспечивается благодаря: правильному выбору необходимой ярмарки или выставки; взаимоувязке целей маркетинга и целей участия в ярмарке или выставке; удачному подбору экспонатов; организации на должном уровне подготовки к участию в выбранном мероприятии; обоснованному подбору персонала; организации на должном уровне презентации фирмы и ее экспонатов; обеспечению действенной коммуникационной политики в целях привлечения внимания к участию НПО «Татэлектромаш» в ярмарке или выставке; проведению на должном уровне анализа результатов участия НПО «Татэлектромаш» в работе данной ярмарки или выставки и разработке на этой основе рекомендаций по обеспечению более эффективной ярмарочной и выставочной деятельности НПО «Татэлектромаш».

С целью повышения качества обслуживания клиентов необходимо повышение мотивации сотрудников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш». Автором предложены критерии премирования сотрудников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш» в зависимости от индивидуальных результатов труда (см. табл. 2.3.8.).

Таблица 2.3.8. Критерии премирования сотрудников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш»

 

Процесс мотивации включает представление сотрудников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш» к награждению непосредственным руководителем путем представления заявки на поощрение специалисту по работе с персоналом, где с учетом потребностей работника и особенностей его личности выбирается соответствующий метод мотивации.

Внедрение критериев о премировании сотрудников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш» позволит мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие между ними, что приведет к повышению производительности труда и качественному выполнению функциональных обязанностей.

Затраты на внедрение предложений по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш» приведены в таблице 2.3.9.

Таблица 2.3.9. Затраты на внедрение предложений по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш», руб.

 

Таким образом, затраты внедрение предложений по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш» составят 284150 руб.

Источником средств на внедрение предложений по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш» будут собственные средства холдинга, формирующиеся из чистой прибыли прошлых лет.

Чтобы оценить эффективность разработанных предложений, автор воспользовался формулой расчета с помощью комплексной оценки возврата на инвестиции (ROI).

Индекс ROI показывает, насколько эффективно вложены деньги в предложения по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш» и какую долю они «создают».

Эффективность предложений по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш» целесообразно анализировать по данным до и после реализации предложений.

Выручка от реализации продукции НПО «Татэлектромаш» в 2016г. составила 930522,3 тыс. руб., а себестоимость составляла 750186,4 тыс. руб. Затраты на внедрение предложений по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш» составят 284,15 тыс. руб.

На основании полученных данных автор рассчитал индекс ROI:

ROI = (930522,3 – 750186,4 – 284,15) : 284,15 x 100% = 63,4%.

180051,75 Показатель ROI получился равным 63,4%. Это означает, что на каждый вложенный в реализацию предложений по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш» рубль руководитель получит 6,3 руб. прибыли.

Следовательно, все это говорит об эффективности разработанных предложений по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш».

 

Заключение

 

Конкуренция в самом общем смысле – это борьба между производителями за предпочтения потребителей, а конкурентоспособность — это все, что обеспечивает бизнесу сравнительные преимущества в глазах клиента (относительно конкурентов). Под конкурентоспособностью также понимается текущее положение организации на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка) и тенденции его изменения.

Конкурентное преимущество – это набор характеристик, свойств товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Долгосрочное конкурентное преимущество характерно следующими признаками: полезность, уникальность, ценность, защищенность. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Применение методик по анализу и выявлению конкурентных преимуществ является важным элементом для производственно — хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономике. Применение этих методик позволяет организациям подробнее рассмотреть свои возможности и увидеть приближающиеся угрозы, что в свою очередь дает возможность своевременно принять решения об оптимальных изменениях товарного ассортимента, необходимости освоения новых рынков, расширении и создании производственных мощностей и т.д.

Рынок тяжелой промышленности имеет ряд существенных отличительных характеристик, которые необходимо учитывать каждому предприятию данной отрасли для правильного позиционирования своих конкурентных преимуществ. Наращивание конкурентных преимуществ в данном сегменте может быть осуществлено за счет: увеличения доли оборудования, произведенного с применением инновационных разработок; проведения модернизационной политики в организации; увеличения доли оборудования со сроком эксплуатации менее 10 лет; увеличения уровня автоматизации производственного процесса; увеличения доли оборудования, технических средств, отвечающих требованиям международных стандартов; внедрения системы мониторинга производственных затрат в организации и др.

НПО «Татэлектромаш» является крупным предприятием по производству металлоконструкций, труб, арматуры и электродвигателей Республики Татарстан. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия показал, что 2015г. для рассматриваемого предприятия был более успешным по сравнению с 2014 и 2016гг., т.к. предприятие в тот год получило наибольшую прибыль, как от реализации продукции, так и чистой прибыли. Автором было выявлено, что основным негативным фактором падения рентабельности НПО «Татэлектромаш» стало снижение валовой и чистой прибыли в 2016г по сравнение с 2015г., поэтому компания должна акцентировать свое внимание на маркетинговой политике.

Сильными конкурентными преимущества НПО «Татэлектромаш» являются: высококвалифицированный персонал, широта ассортимента и качество изготавливаемой продукции, удобное расположение предприятия, низкая стоимость продукции.

Слабостями НПО «Татэлектромаш» являются:

1. Недостаточно эффективная товарная политика, которая связана с низким качеством обслуживания и недостаточным вниманием к клиентам, что приводит к росту претензий, увеличению убытков, формированию неблагоприятного имиджа предприятия на рынке.
2. Недостаточно эффективная ценовая политика, которая связана с отсутствием системы скидок, способных привлечь новых клиентов НПО «Татэлектромаш».
3. Недостаточно активное продвижение продукции НПО «Татэлектромаш» на рынок. Маркетологи предприятия слабо занимаются вопросами рекламы и участием в выставочно-ярмарочной деятельности, что значительно снижает продвижение продукции.
4. Недостаточно развита сбытовая политика НПО «Татэлектромаш», так как предприятие уступает своим конкурентам по таким показателям как охват рынка и количество регионов сбыта.
5. Слабая маркетинговая политика, в связи с отсутствием мотивации у работников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш».

Таким образом, анализ конкурентных преимуществ НПО «Татэлектромаш» позволяет заключить, что производственный холдинг занимает недостаточно сильные конкурентные позиции по отношению к своим конкурентам и это подтверждает недостаточно эффективные управленческие решения в области развития конкурентных преимуществ НПО «Татэлектромаш».

Для устранения выявленных проблем и усиления конкурентной позиции НПО «Татэлектромаш» на рынке металлоконструкций, труб, арматуры и электродвигателей рекомендуются следующие предложения:

• для совершенствования сбытовой и ценовой политики НПО «Татэлектромаш» необходимо разработать бонусную программу лояльности для привлечения клиентов в новых регионах сбыта и удержания постоянных клиентов НПО «Татэлектромаш»;
• для совершенствования политики продвижения НПО «Татэлектромаш» проводить более активную рекламную деятельность через участие в выставках;
• для повышения мотивации работников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш» разработать критерии премирования сотрудников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш».

Бонусные программы лояльности клиентов обладают существенными преимуществами по сравнению с простыми скидками, которые ожидают клиенты НПО «Татэлектромаш». К таким преимуществам можно отнести: эффект удержания клиента, т.к. ему будет труднее отказаться от услуг компании в пользу другой. Используя программу лояльности можно вознаграждать имеющихся и будущих «лучших клиентов» и со временем построить с ними взаимовыгодные отношения.

Так как наибольший эффект для производственного холдинга приносит участие в выставках, то необходимо развивать именно выставочную деятельность, как вид рекламы НПО «Татэлектромаш». В целях увеличения прибыли и повышения эффективности рекламной деятельности предлагается расширение выставочной деятельности НПО «Татэлектромаш» через участие в международных специализированных выставках, для увеличения количества клиентов и продаж металлоконструкций, труб, арматуры и электродвигателей.

Данное предложение позволит НПО «Татэлектромаш» оптимизировать свою рекламную деятельность и более эффективно использовать выставку как инструмент коммуникационной политики.

Внедрение критериев мотивации сотрудников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш» позволит установить четкую взаимосвязь премирования с индивидуальными результатами труда работника, внедрить четкие основания поощрений и взысканий, повысить информированность персонала о системе мотивации, что в свою очередь будет способствовать развитию заинтересованности персонала в повышении качества обслуживания и эффективности труда, снижению потерь, связанных с некачественным выполнением функциональных обязанностей, повышению имиджа холдинга в мнении клиентов.

Ожидаемые результаты от внедрения разработанных предложений по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш»: постепенный охват новых рынков сбыта; появление новых клиентов; повышение качества обслуживания клиентов; рост производительности труда сотрудников отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш»; оптимизация своей рекламной деятельности и более эффективное использование выставки как инструмент коммуникационной политики.

 

Список использованной литературы

 

I. Нормативно-правовые материалы:

1. О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках: закон Российской Федерации от 22.03.1991 г. № 948-1 в ред. ФЗ РФ от 26.07.2006 г. № 135-ФЗ//Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации.-1991.-№ 16.-Ст.499; СЗ РФ.-2006.-№ 31(ч.1).-Ст.3434.

II. Специальная литература:

1. Антонов, Г.Д. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, В.М. Тумин, О.П. Иванова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 300 с.
2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 396 c.
3. Бекетов, И.В. Понятие конкурентоспособности и его эволюция / И.В. Бекетов // Маркетинг в России и за рубежом. — — №6. — С.83-86.
4. Ветцель, К.Я. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие. / К.Я. Ветцель. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2012. – 214 с.
5. Горбашко, Е.А. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика / Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева. – М. : Юрайт, 2014. – 448 с.
6. Давлетов, И.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / И.И. Давлетов, Т.М. Свечникова, В.П. Черданцев, С.А. Черникова. – Пермь: Изд-во ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, 2015. – 96 с.
7. Завьялов, Ф.Н. Ранговая оценка конкурентоспособности массового потребительского товара (на примере рынка хлебобулочных изделий Ярославской области) / Ф.Н. Завьялов, О.В. Каплина, Д.А. Зайченко // Маркетинг в России и за рубежом. — — № 3(47). — С. 90-103.
8. Зубов, В.А. Базовые принципы конкурентоспособности российской экономики / В.А. Зубов // Современная конкуренция. — — №2 (2). — С.42-50.
9. Квасникова, В.В. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум: Учебное пособие / В.В. Квасникова, О.Н. Жучкевич. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 184 с.
10. Конина, Н.Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире / Н.Ю. Конина. – М. : Проспект, 2012. – 368 с.
11. Конкурентоспособность регионов: теоретико-прикладные аспекты / под ред. Ю.К. Перского, Н.Я. Калюжновой. — М. : ТЕИС, 2010. – 441 с.
12. Косорукова, И. Управление стоимостью бизнеса и его конкурентоспособностью / И. Косорукова // Современная конкуренция. – 2012. — №2 (2). — С. 81-93.
13. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. / Пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2014. — 718 с.
14. Лифиц, И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг / И.М. Лифиц. – М. : Юрайт, 2012. – 448 с.
15. Мокроносов, А. Г. Конкуренция и конкурентоспособность : учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. – Екатеринбург : Изд-во Урал ун-та, 2014. – 194 с.
16. Парамонова, Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли / Т.Н. Парамонова, И.В. Красюк. – М. : КноРус, 2010. – 120 с.
17. Парменков, К.Н. Управление процессом развития конкуренции и монополизации в условиях повышения конкурентоспособности России / К.Н. Пармененков. — М. : ИНФРА-М, 2010. — 80 с.
18. Поздняков, В.Я. Экономика фирмы: организация послепродажного обслуживания продукции: Учебное пособие / В.Я. Поздняков, Е.П. Моргунова, А.С. Табачун. — М. : ИНФРА-М, 2011. — 108 с.
19. Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. / М. Портер. – Издательство: Альпина Паблишер 4-е издание, 2016 г. – 45 с.
20. Романова, А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения / А.И. Романова // Современная конкуренция. – 2013. — №5 (5). — С.78-85.
21. Рычков, С.Ю. Исследование конкурентоспособности: маркетинговые аспекты. / С.Ю. Рычков. – Казань: Центр инновационных технологий, — 220 c.
22. Старцев, П.В. Анализ подходов к сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентное преимущество». / П.В. Старцев. // Российское предпринимательство. − 2014. − №16 (262). − С.4-15.
23. Стрельников, М.Ю. Конкурентоспособность российских интеграторов на примере лидирующих компаний по видам конкурентных стратегий. / М.Ю. Стрельников. // Менеджмент в России и за рубежом. − 2014. − № 1. − C.136-140.
24. Суетина, Т.А., Повышение конкурентоспособности предприятия с помощью системы бережливого производства / Т.А. Суетина, Г.С. Рахимова // Российское предпринимательство. − 2014. − №16 (264). − С.72-80.
25. Тарануха, Ю.В. Конкурентное поведение фирмы в условиях гиперконкуренции. / Ю.В. Тарануха. // Менеджмент в России и за рубежом. − 2014. − №2. − С.22-30.
26. Фасхиев, Х.А. Как оценить и управлять качеством и конкурентоспособностью товаров и услуг / Х.А. Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом. − 2014. − №3 (101). − С.88-102.
27. Фасхиев, Х.А. Системный подход к управлению уровнем конкурентоспособности предприятия / Х.А. Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом. − 2014. − №6 (104). − С.87-104.
28. Фатхутдинов, Р.А. Концепция новой теории управления конкурентоспособностью и конкуренцией. / Р.А. Фатхутдинов. // Современная конкуренция. − 2013. − №1 (1). − С.73-87.
29. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. – 3-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. — 544 с.
30. Филобокова, Л.Ю. Управление конкурентоспособностью малого предпринимательства инструментарием финансового бенчмаркинга: особенности, методические подходы. / Л.Ю. Филобокова. // Управление финансами. – 2014. − №3. – С.27-35.
31. Холопов, А.Е. Российская экономика. Пути повышения конкурентоспособности / А.Е. Холопов. — М. : Журналист, 2010. — 690 с.
32. Царев, В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий / В.В. Царев, А.А. Канторович. — М. : Юнити-Дана, 2010. — 800 с.
33. Чурсин, А.А. Теоретические основы управления конкурентоспособностью / А.А. Чурсин. – М. : Спектр, 2012. – 524 с.
34. Шахин, А. Проблемы повышения конкурентоспособности российской экономики / А. Шахин // Современная конкуренция. — — №3 (3). — С.51-60.
35. Шмелева, А.Н. Конкурентоспособность организации как элемент инновационной организационной культуры / А.Н. Шмелева // Корпоративная культура. – 2012. – №2. – С. 12-18.

III. Текущий архив

37. Годовой отчет НПО «Татэлектромаш» за 2014-2016гг.
38. Отчеты отдела маркетинга НПО «Татэлектромаш» за 2014-2016гг.
39. Устав НПО «Татэлектромаш».
40. Штатное расписание НПО «Татэлектромаш» за 2014-2016гг.

---

Страницы:   1   2   3