Страницы 1 2
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………
Глава 1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ в бизнесе………………………
1.1. Понятие и сущность конкурентных преимуществ…………………
1.2. Теория развития конкурентных преимуществ по Майклу Портеру….
1.3 Теория развития конкурентных преимуществ по Филиппу Котлеру….
1.4 Классификация и факторы, влияющие на конкурентные преимущества…………………………………………
1.5 Ключевые факторы, влияющие на успех в конкурентной борьбе………
Глава 2. Анализ конкурентных преимуществ бизнеса компании ООО «НПЦ ЗОЖ»………………
2.1. Характеристика деятельности организации ООО «НПЦ ЗОЖ»……….
2.2. Анализ конкурентной среды организации ООО «НПЦ ЗОЖ»…………
2.3. Оценка конкурентных преимуществ и разработка мероприятий по их развитию……………
Заключение……………………………………………………………………
Список литературы………………………………………………………
ВВЕДЕНИЕ
В условиях постоянного увеличения количества организаций происходит обострение конкурентного соперничества между фирмами за своих постоянных клиентов. Возникает трудность в поиске и нахождении в организации новых конкурентных преимуществ с другими организациями, которые бы позволили закрепить свои позиции в конкурентной борьбе за клиентов.
Изучение конкурентных преимуществ имеет большое значение в управлении собственным бизнесом. Развитие любой организации прочно связано с конкуренцией и соперничеством на рынке с другими производителями, а также с поставщиками со схожей продукцией. Конкурентные преимущества должны подразумевать под собой узнаваемость и уникальность торговой марки и удовлетворять различные потребности клиентов. Умение правильно разработать и использовать свои конкурентные преимущества дает фирме возможность вступить в борьбу за твердую позицию на рынке.
Актуальность темы состоит в том, что в настоящее время рынок розничной торговли развивается с огромной скоростью, в связи с этим каждый день открывается огромное количество компаний, которые вынуждают другие фирмы искать и реализовывать ключевые конкурентные преимущества, чтобы продолжить эффективно работать и быть конкурентоспособными. В связи с этим знать сильные и слабые стороны организации очень важно, чтобы занять доминирующую позицию на рынке и быть конкурентоспособным предприятием.
Целью данной дипломной работы является проведение теоретических и практических исследований, изучении преимуществ организации и разработка рекомендаций по развитию конкурентоспособности организации ООО «НПЦ ЗОЖ» и выстраивании конкурентной тактики.
Для выполнения поставленных в дипломном проекте целей были поставлены следующие задачи:
-Изучение теоретических основ формирования конкурентных преимуществ.
-Рассмотрение различных стратегий по формированию и достижению конкурентных преимуществ.
-Исследование классификации конкурентных преимуществ организации.
-Выявить факторы, влияющие на успех конкурентных преимуществ.
-Рассмотрение и разработка рекомендаций по управлению конкурентными преимуществами в ООО «НПЦ ЗОЖ».
Объектом исследования выпускной работы является организация ООО «НПЦ ЗОЖ».
Предметом дипломной работы является анализ и разработка конкурентных преимуществ ООО «НПЦ ЗОЖ».
Информационной основой выпускной квалификационной работы являются такие методы, как сбор первичной и вторичной информации, изучение литературы, анализ практической деятельности фирмы, личные беседы со специалистами, а также экономико-математические методы.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в том, что полученные результаты выпускной квалификационной работы уточняют и дополняют существующие методы по развитию конкурентных преимуществ в компании ООО «НПЦ ЗОЖ».
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.
Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели, задачи выпускной квалификационной работы, представлен объект и предмет выпускной квалификационной работы, обоснована практическая значимость.
В первой главе «Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ в бизнесе» раскрыты понятия и сущность конкурентных преимуществ; приведены основные теории развития конкурентных преимуществ; приведена классификация и факторы, влияющие на конкурентное преимущество.
Во второй главе «Анализ конкурентных преимуществ бизнеса (на примере ООО «НПЦ ЗОЖ») дана общая характеристика компании, представлен анализ и оценка конкурентной среды организации; представлены рекомендации по развитию конкурентных преимуществ в ООО «НПЦ ЗОЖ».
В заключении представлены выводы и предложения по рассмотренной теме.
Глава 1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ в бизнесе.
1.1 Понятие и сущность конкурентных преимуществ.
Начиная исследование в сфере конкурентных преимуществ в фирме, главным этапом является определение используемых понятий – конкуренции и конкурентных преимуществ.
Конкуренция — означает соперничество между людьми для достижения какой-либо цели. Задача соперников на рынке состоит в том, чтобы клиент купил их товар. Ведущее звено конкуренции — формулирование спроса и стимулирование сбыта.
Основной ошибкой при обсуждении данного понятия становится смешение терминов конкурентного преимущества и конкурентоспособности. Уточним данные понятия.
Конкурентоспособность товара – накопленная относительная оценка продукта, комплексный анализ его характеристик, относительно условий рынка или характеристик схожих продуктов. Настоящая конкурентоспособность продукции обуславливается только лишь при сравнении его характеристик, важных для потребителя, с аналогичных товаров конкурентов.
Конкурентоспособность – это качество объекта, характеризующееся степенью реального или возможного удовлетворение им определенной потребности потребителя по сравнению с другими объектами, находящимися на рынке. Конкурентоспособность позволяет выдерживать конкуренцию и закрепиться на рынке товаров или услуг.
Конкурентоспособность фирмы – способность противодействовать на рынке другим изготовителям и поставщикам схожей продукции как по уровню удовлетворения определенной потребности клиентов, так и по эффективному ведению бизнеса. В основном она оценивается экспертами, работающими в компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями. Конкурентные преимущества позволяют добиться большей лояльности клиентов, поэтому они и определяют стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентное преимущество – это отличительные свойства компании и её товаров в глазах потребителей.
Конкурентные преимущества можно расставить по степени их влияния на конкуренцию:
1. Борьба уже имеющихся конкурентов между собой;
2. Влияние государства на рынке;
3. Свойства покупателей;
4. Угроза появления новых конкурентов на рынке;
5. Влияние поставщиков комплектующих изделий.
В живую на рынке все преимущества действуют не по одиночке, а в тесной взаимосвязи, которая связаны с состоянием конъектуры рынка. В следствии анализ конкурентных преимуществ можно производить многими способами:
1.Изучать влияние действующих сил на конкуренцию, которое проявляется в состоянии конъюнктуры рынка;
2.Исследовать состояние и влияние каждой силы на конкуренцию в отдельности;
3.Изучив состояние и влияние каждой силы на конкуренцию, определить их причинно-следственные связи с состоянием экономической конъюнктуры.
Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:
1.На операционной эффективности, то есть выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и так далее);
2.На стратегическом позиционировании, то есть осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и так далее.
Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.
Наиболее цитируемыми авторами в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами являются М. Портер, Ф. Котлер. В следующем параграфе дипломной работы будут рассмотрены теории конкурентного преимущества Майкла Портера и Филиппа Котлера.
1.2 Теория развития конкурентных преимуществ по Майклу Портеру.
Чтобы одерживать победы на всём пути конкурентного соперничества любая организация должна иметь определенные преимущества по отношению к своим конкурентам. Почти во всех книгах по конкуренции, конкурентоспособности и конкурентным преимуществам есть отсылки на человека, заложившего фундамент изучения этих тем. Эта книга «Международная конкуренция» Майкла Портера.
Майкл Портер, изложил группу типовых стратегий, в которых суть идеи заключается в том, что каждая из тих стратегий связана с конкурентным преимуществом. Каждый бизнес, который хочет достичь конкурентного преимущества должен выбрать свою стратегию.
Изначально Майкл Портер считал, что существует всего два способа достижения конкурентного преимущества, которые формируют фундамент конкурентной стратегии компании: это лидерство в издержках и стратегия дифференциации.
Лидерство в издержках показывает, что компания в силе разрабатывать, выпускать и продавать свою продукцию с меньшими затратами, чем у конкурентов. Это позволяет компании держать цены на низком уровне с хорошим уровнем прибыли.
Дифференциация означает создание компанией уникальных особенностей товаров и особых потребительских свойств, которые важны покупателям, и из-за которых покупатель будет готов заплатить цену, большую чем у конкурента. Эта стратегия позволяет компании получать большую прибыль, при схожих с конкурентами издержках.
Майкл Портер утверждал, что эти стратегии подходят для фирм любых размеров. А выбор стратегии должен завесить от ресурсов и возможностей фирмы. Но со временем выяснилось, что почти во всех отраслях малый бизнес просто не имеет и не может получить необходимые ресурсы, чтобы противостоять большим корпорациям. Именно поэтому позже появилось еще одна стратегия развития конкурентного преимущества – стратегия лидерства в нише. Она имеет смысл для узких ниш и может в себе иметь несколько вариантов реализации: концентрация на издержках или на дифференциации.
Эти стратегии можно представить в виде таблицы (таблица 1). В основе этой матрицы Майкла Портера лежит два параметра: тип конкурентной стратегии и размер целевого рынка.
Таблица 1
Типы конкурентных преимуществ
| Тип конкурентного преимущества | ||
| Преимущество в затратах | Преимущество в продукте | |
Продолжение таблицы 1
| Широкий рынок | 1. Лидерство в издержках | 2. Дифференциация |
| Узкий рынок | 3. Фокус на издержках | 4. Фокус на дифференциации |
Конкурентное преимущество формируется на основе того, как гладко компания налаживает связь между своими потребителями и поставщиками. Компания может получить конкурентное преимущество, если хорошо наладить эти связи. Хорошие условия взаимодействия могут благополучно повлиять на поставки и тем самым снизить операционные расходы.
Майкл Портер приводит критерии фирм, которые, в основном, получают конкурентное преимущество:
1.Нахождение в развитых странах, которые позволят организации в быстром темпе найти ресурсы.
2.В странах, где находится фирма должна иметься вся необходимая информация о товарах и потребностях в них.
3.Если можно постоянно вкладывать и развивать фирму.
4.Если имеются схожие интересы у владельцев, персонала и менеджеров.
Подводя итог можно сделать вывод, что одной из главных задач организации является получение конкурентного преимущества перед её основными конкурентами. На вопрос как достичь этого преимущества ответил Майкл Портер. Он выделил несколько ключевых стратегий, которые помогут этого добиться.
Этими стратегиями являются:
1. Лидерство по затратам.
2. Дифференциация.
3. Фокусирование.
Подробнее эти стратегии будут расписаны ниже.
Стратегии достижения конкурентных преимущества по М. Портеру.
Достижение конкурентных преимуществ являются залогом успеха на рынке. Чтобы завоевать лучшую позицию на рынке, нужно использовать стратегию как основу в получении выгод от конкурентного преимущества.
Чтобы получить конкурентное преимущества организация может использовать следующие стратегии для достижения конкурентного преимущества:
1.Лидерство по затратам.
2.Дифференциация.
3.Фокусирование.
Лидерство по затратам. В этом случае уделяется внимание на сокращение издержек.
Это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
Для создания ценовых преимуществ практикуют:
Снижение издержек на единицу продукции за счёт роста объемов производства, таким образом, достигается экономия на масштабе.
Рациональное ведение дел, оптимизация внутрифирменных связей.
Экономия на разнообразии при производстве различных продуктов.
Интеграция распределительных сетей и оптимизация систем поставки;
Филиальная сеть, которая за счёт удобного географического размещения фирмы, позволяет снизить себестоимость продукции за счет использования местных особенностей.
Преимущества и недостатки этой стратегии:
Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли рынка. Компания, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним из следующих способов:
Создать производственные мощности экономически эффективного масштаба;
Снизить издержки на основе накопленного опыта;
Ужесточить контроль над производственными и накладными расходами; избегать мелких операций с клиентами;
Получить особые права доступа к источникам сырья;
Минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.
Применение этой стратегии дает компании следующие преимущества:
1.Защита от поставщиков;
2.Защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов);
3.Препятствие для вступления на рынок конкурентов;
4.Выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема дальнейшего повышения цены при сохранении размеров захваченного рынка.
Также существует опасность, что конкуренты воспользуются технологиями или методами управления издержками лидера и одержит победу.
Стратегия может быть эффективным ответом на действия конкурентов, но она не дает гарантии от поражения.
Стратегии дифференциации (differentiation strategy).
Когда продукту пытаются придать определённые отличительные черты, какие-то необычные функциональные свойства, уникальные характеристики, что может понравиться покупателю, имеет спрос, ценность для потребителя и за что он готов заплатить, даже если аналогичные продукты конкурентов будут стоить дороже.
Это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, её превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Иными словами, они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.
Только за счет ценовой стратегии невозможно создать конкурентное преимущество. Должен быть определенный лимит ценообразования ниже которого опускаться нельзя, чтобы избежать финансовых убытков и сохранить рентабельность. В то время как качество продукта можно совершенствовать до бесконечности, лишь бы он более выгодно отличался качеством от аналогичных продуктов.
Однако следует понимать, что стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации должны проводиться независимо друг от друга, необязательно реализовывать их одновременно. Чаще всего компании используют стратегию дифференциации для поднятия цен, ведь дифференциация ведёт к более высоким издержкам производства.
В результате прибыль немного возрастает, но не обязательно.
В то время как дифференциация с сохранением цен всегда способствует увеличению объема продаж за счёт количества реализованных продуктов или за счёт стабилизации покупательского спроса.
Стратегия дифференциации, её преимущества и недостатки.
Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах или их комбинации:
Престиж дизайна или бренда;
Особая технология;
Функциональные возможности;
Условия обслуживания потребителей;
Дилерская сеть;
Другие параметры.
В этой ситуации у потребителей формирует приверженность к определенной торговой марке, и продуктам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Также появляются финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
Но при всей привлекательности этой стратегии у нее есть ряд недостатков. Дифференциация требует определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим причинам:
Увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;
Увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;
Закупается более дорогое сырье;
Вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.
Стратегии фокусирования (focus strategy).
Это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.
Эта стратегия целесообразна, если есть цель удовлетворить какую-то необычную потребность определенной группы людей за счёт создания и продвижения на рынок специализированного продукта.
Также можно создать специфическую систему доступа к продукту, например, новаторскую систему продажи или доставки продукта и таким образом создать конкурентное преимущество.
Аналогично, эту стратегию можно «усилить» ценовой стратегией и стратегией дифференциации, но не делать их взаимосвязанными.
1.3 Теория развития конкурентных преимуществ по Филиппу Котлеру.
Филипп Котлер систематизирует фирмы в зависимости от их задач на рынке:
1. Лидер.
2. Претендент на лидерство.
3. Последователь.
4. Нишевик.
Любой из них предписывается определенная манера поведения на рынке.
Стратегия лидера рынка.
Почти все отрасли рынка удерживают компании-гиганты. Эти фирмы как правила задают пример своим соперникам. В основном они добиваются этого путем измены своей ценовой политики, производя новые товары, увеличивая количество рекламы для продвижения. Фирме, которая находится на лидирующих позициях никогда нельзя отпускать хватку и терять свою бдительность, так как компании-конкуренты могут воспользоваться этим и ослабить её позицию на рынке. Лидирующая позиция на рынке ставит компанию в положение, в которой она должна «вести войну» на всех фронтах.
Для начала фирме нужно разработать варианты, с помощью которых она сможет повысить спрос на выпускаемые ею товары. Потом фирме необходимо составить план «атаки» и «защиты», с помощью которого она сможет защитить свою часть рынка.
Вероятные стратегии лидеров рынка.
1. Расширение рынка при расширении рынка обычно заполучает влияние лидирующая компания. Возможные пути:
А) Новые покупатели. Любая товарная категория содержит в себе потенциал для «вербовки» новых клиентов: это в основном покупатели, которые не до конца информированы о товаре или которые не в силах купить его из-за высокой цены.
Б) Новые методы использования продукта. Расширить рынок можно путем разработки и рекламе новых методик применения товаров.
В) Повышение интенсивности использования продукта.
Оборона доли рынка осуществляется путем ведения «атаки» и «защиты». Лидирующая компания в своем арсенале имеет несколько защитных стратегий.
1. Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.
2. Защиты флангов. Подразумевает контратаку на различные выпады конкурентов для подавления их конкурентного преимущества.
3. Упреждающие оборонительные действия. Лидирующая компания не принимает прямых действий, но может нанести упреждающий удар своим конкурентам, сбивая их планы. Примером может служить дезинформация своих конкурентов, которая не позволит им нанести какой-либо удар. Компания, которая имеет богатые ресурсы может постоянно наносить такие удар, тем самым ожидая отступление компании конкурентов.
4. Контратака. Лучший способ нанести результативную контратаку – это вторгнуться на территорию конкурента. Так же еще возможна политическая или экономическая контратака конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника.
5. Мобильная защита. Лидирующая организация расширяет свой рынок путем диверсификации. Компания разрабатывает новые товары, которые будут удовлетворять многим потребностям, ведет научные исследования и разработки по всей технологической цепи.
6. Вынужденное сокращение. Подразумевает собой переброс всех основных сил и ресурсов на более перспективный продукт.
Расширение зоны влияния на рынке, даже если размеры рынка не меняются.
Издержки, которая понесет компания при увеличении зоны влияния на рынке может сильно превысить получаемый доход организации. Чтобы организация пошла на этот шаг, она должна принять во внимание три фактора:
• Первый фактор – возможность возникновения конфликтов с правительством и антимонопольной организацией
• Второй фактор – значительное увеличение издержек. Компания должна проанализировать все плюсы и минусы при расширении зоны влияния.
• Третий фактор — последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли.
Стратегия претендентов на лидерство.
Начинающие организации в погоне за увеличение своей доли на рынке могут нанести удар по лидерам рынка и другим конкурентам. Основной целью всех претендентов на лидерство зачастую является увеличение своей доли на рынке.
Любая организация, имеющая определенные ресурсы, может совершить атаку либо на лидеров рынка и компании, примерно равного размера с ними, либо на маленькие местные компании, которые имеют трудности и не справляются со своими задачами. К основным наступательным стратегиям относят:
1. Прямая лобовая атака. Суть данной атаки заключается на атаки сильных сторон организации. Обычно она идет по нескольким направлениям.
2. Атака, идущая через фланги. Особенность данной стратегии заключается в том, что атака наносится в основном по слабым сторонам организации, либо через нанесение ударов сразу по нескольким сторонам , конкурент будет вынужден защищаться зразу со всех сторон и это привести к тому, что у него не хватит имеющихся ресурсов для обороны.
3. Атака из-за фланга. Компания маневрирует и опережает конкурента, выбирая в качестве цели легкие рынки – например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить текущие товары, предлагая их модернизировать.
4. Технологический скачок. Эта стратегия характерна для IT-сферы. Суть заключается в создании новых технологий, значительно опережающих по уровню конкурентов.
К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии можно отнести:
1. Создание скидок на товары.
2. Удешевление стоимости товаров (возможна снижение себестоимости товара).
3. Продажа эксклюзивных престижных товаров по более высокой цене.
4. Расширение ассортимента товаров.
5. Производство и выход на рынок новых товаров или модификаций.
6. Оказание новых или более качественных услуг.
7. Создание новых каналов логистики для распределения продукции.
8. Уменьшение издержек производства.
9. Расширение каналов продвижения продукции.
Стратегия последователя.
Американский экономист Теодор Левитт говорил, что стратегия копирования товара эффективна не меньше, чем стратегия разработок новых товаров. Бизнес, который с нуля создает новый инновационный продукт тратит очень много своих ресурсов на создание товара и его продвижение на рынке. Благодаря своим затратам компания получает лидирующую позицию на рынке. Но конкуренты всегда смогут полностью или частично воссоздать эту новинку. Эта экономия на различных исследованиях и разработках помогает конкуренту получить большую прибыль просто хорошо скопировав новый продукт.
Почти все фирмы любят идти по стопам за лидером, а не состязаться с ним. Последователи, обычно, не желают получать чужих клиентов. Они чаще всего предлагают клиентам такие же условия, которые были скопированы и лидирующей организации. Каждая ведомая организация должна при своих низких цен на производство поддерживать качество продукции и обслуживания. Но это не всегда значит, что ведомая организация просто копирует лидирующую организацию.
Основные виды стратегии последователей:
1. Организация-последователь полностью копирует продукт лидера и реализует свой товар неофициально через сомнительных дилеров.
2. Организация-последователь также копирует продукт лидера, но делает в нем несколько незначительных отличий.
3. Организация последовательно копирует лишь некоторые характеристики товара, но меняет упаковку, цену.
4. Организация-последователь дорабатывает или изменяет продукцию лидера.
Стратегия «нишевика».
Прямой альтернативой предыдущей стратегии является стратегия «нишевика». В этом случае маленькие предприятия не лезут, а избегают конкурентной борьбы с более крупными организациями. Они занимают доли рынка, которые не интересны большим организациям.
Такие компании в рамках небольших ниш могут приносить большой доход. Из-за того, что такие компании можно сказать живут сами по себе они очень хорошо узнают все потребности своих целевых потребителей. Это даст им большое преимущество, если возникнут другие компании, которые хотят занять эту нишу.
Основной момент заключается в узкой специализации. «Нишевикам» нужно самим создавать ниши, расширять их и брать под защиту.
Компании, которые хотят работать в определенной нише выбирают одну из следующих ролей:
1. Специализация по конечным пользователям
2. Специализация по вертикальному уровню производства;
3.Специализация в зависимости от размеров клиентов;
4. Специализация на особых клиентах;
5. Географическая специализация;
6. Продуктовая специализация (один продукт или товарная линия);
7.Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками;
8. Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;
9. Специализация на определенном соотношении цены и качества;
10. Специализация на обслуживании;
11. Специализация на каналах распределения.
1.4 Классификация и факторы, влияющие на конкурентные преимущества.
Организация конкурентных преимуществ организации и управления ими исполняется по функциям управления схожим с управлением других различных объектов.
Факторы, которые формируют конкурентные преимущества фирмы делятся на внутренние и внешние. Внешние факторы в небольшой степени зависят от действий организации. Внутренние же полностью определяются действиями и руководителями фирмы.
Ниже перечислены основные конкурентные преимущества, которыми может достичь фирма. В таблице 2 перечислены основные внешние факторы, которые организация может иметь, и условия их использования.
Таблица 2
Основные внешние факторы конкурентного преимущества фирмы.
| Внешние факторы | Способы достижения и использования |
| Конкурентоспособность страны. | Основать фирму в стране, имеющей большую конкурентоспособность или пытаться повысить этот показатель у своей страны. |
| Конкурентоспособность в отдельной отрасли. | Пытаться максимально занять эту отрасль и расширять её, либо переорганизовать деятельность организации в более конкурентоспособную отрасль. |
| Конкурентоспособность региона, где осуществляется деятельность компании. | Повышение конкурентоспособности своего региона, либо переход в более благополучный регион. |
Продолжение таблицы 2
| Поддержка бизнеса со стороны Государства и регионов. | Пересмотреть все законодательные акты по бизнесу, ориентируясь на нахождение дополнительных условия по ведению бизнеса. |
| Степень доступа к рынкам. | Создание и расширение путей по международному содействию и сотрудничеству. |
| Государственная система метрологии и стандартизации. | Стимуляция развития в данной сфере, повышение контроля за соблюдением всеобщих стандартов. |
| Уровень социальной поддержки населения. | Увеличение социальной поддержки населения путем увеличения расходов на здравоохранение и образование. |
| Уровень развития науки и НИОКР. | Улучшение концепции создания и внедрения новых технологий, увеличение финансирования науки и образования. |
| Уровень программного и информационного обеспечения управления. | Создание и улучшение национальных информационных центров. |
| Уровень интеграции внутри страны и за её пределами. | Развитие и создание международных документов и соглашений. Вступление в различные международные организации. |
| Уровень налоговых ставок | Пересмотр налогового законодательства. |
| Процентные ставки в стране и регионах | Пересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования |
| Уровень доступности использования природных ресурсов. | Улучшение добычи земных ресурсов, находящихся в собственности государства. |
| Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране | Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат |
| Географические условия. | Улучшение качества окружающей среды. Охрана природы. |
Продолжение таблицы 2
| Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране | Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения |
Влияние внешних факторов в небольшой степени зависит от самой компании. На эти факторы в основном влияет положение и конкурентоспособность страны. Внутренние факторы конкурентных преимуществ достигаются и реализуются руководством и персоналом (табл. 3).
Таблица 3
Внутренние факторы конкурентных преимуществ
| Внутренние факторы конкурентных преимуществ | Действия для достижения и использования конкурентных преимуществ |
| 1. Структурные | |
| 1.1. Миссия организации | Миссия организации должна служить «компасом» для бизнеса. Она задает общий вектор развития организации; формирует сферу деятельности; нормы поведения и обслуживания и создает корпоративную культуру. |
| 1.2. Организационная структура | Организационная структура должна создавать взаимосвязь между всеми подразделениями организациями. В рамках этой структуры должны распределяться все задачи, полномочия и ответственность. |
| 1.3. Специализация производства | Запуск процесса разделения труда на основе модели правильной рационализации процессов, применяя различные методики. |
| 1.4. Регулирование производственных процессов | Внести в текстуру компании ресурсы для автоматизации и учета непрерывности, равномерности протекания отдельных процессов. |
Продолжение таблицы 3
| 1.5. Персонал | Регулярно реализовывать подбор персонала, совершенствовать его умения и повышать квалификацию. Повышать мотивацию среди работников для обеспечения конкурентоспособности персонала. |
| 1.6 Информационная и нормативно-методическая база управления | При конструировании и расширении структур в систему управления информацией нужно вводить достоверную информацию, нормативные и методические материалы. |
| 1.7 Сила конкуренции на выходе и входе системы | Выбирая материалы, оборудование и комплектующих необходимо проводить анализ сил конкуренции и выбирать проверенных конкурентоспособных поставщиков. |
| 2. Факторы ресурсов. | |
| 2.1 Возможность использовать высококачественное недорогое сырье и также другим ресурсам. | Постоянно следить и анализировать работу по оптимизации ресурсов. Наблюдать за состоянием рынка, чтобы не упустить возможность получения доступа к качественным ресурсам. |
| 2.2. Учет и анализ использования всех видов ресурсов но всем стадиям жизненною цикла крупных объектов организации | Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества |
| 2.3 Оптимизация производительности применения ресурсов | Создание условий, при которых будет происходить постоянная оптимизация ресурсов. Так как цель конкуренции – сбережение ресурсов и повышение качества продукции. |
| 3. Технические | |
Продолжение таблицы 3
| 3.1 Патентованный товар | Продолжать работу по созданию и наращиванию числа изобретений и патентов. |
| 3.2 Оборудование | Повышать долю современного технологического оборудования, уменьшать его «моральный» износ. |
| 3.3 Качество производимой продукции | Создавать условия и применять методы стимулирования для улучшения качество продукции для удержания конкурентного преимущества. |
| 4. Управленческие | |
| 4.1 Менеджеры | Повышать общую долю высокопродуктивных конкурентоспособных менеджеров. |
| 4.2 Степень выполнения устава организации | По результатам выполнения устава организации должны создаваться действия и мероприятия по улучшению действующих процессов. |
| 4.3 Организация поставок материалов и ресурсов по методу «JIT» — точно в срок. | Для реализации данного метода необходимо иметь в компании высокую дисциплину на всем цикле движения материалов по цепи. |
| 4.4 Развитие системы конкурентоспособности организации. | Чтобы внедрить и удерживать это конкурентное преимущество необходимо иметь квалифицированный персонал и применять научные методы управления. |
| 4.5 функционирование системы управления качеством в организации | Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления |
| 4.6 Проведение полноценной сертификации, выпускаемой продукции. | Проведение сертификации должна соответствовать международным стандартам. |
Продолжение таблицы 3
| 5. Рыночные | |
| 5.1 Возможность доступа к рынку, необходимых фирме материалов. | Для достижения этого преимущество нужно изучить возможность легкого входа на рынок, и следить за уровнем рыночной инфраструктуры. |
| 5.2 Лидирующая позиция на рынке товаров. | Необходимо мониторить и принимать меры для удержания всех достигнутых конкурентных преимуществ компании |
| 5.3 Эксклюзивная продукция организации | Для достижения этого конкурентного преимущества необходимо разрабатывать продукцию, которая будет на несколько уровней выше, чем у конкурентов с их товарами-заменителями. |
| 5.4 Эксклюзивность каналов распределения | Чтобы реализовать данное конкурентное преимущество создается высоким уровнем логистики на всех её уровнях. |
| 5.5 Эксклюзивность рекламы товаров организации | Для создания и сохранения данного конкурентного преимущества необходима высокая квалификация работников рекламы и средства на её реализацию. |
| 5.6 Эксклюзивность системы стимулирования сбыта и послепродажного сервиса. | Для реализации данного преимущества нужно иметь в организации экономистов и менеджеров, имеющих высокую квалификацию. |
| 5.7 Изучение политики ценообразования. | Необходимо проводить анализ спроса и предложения. Иметь квалифицированных специалистов. |
| 6. Эффективность функционирования организации (показатели) | Финансовые показатели определяют основное качество функционирования организации. Поэтому важно повышать каждый показатель для удержания конкурентных преимуществ. |
Продолжение таблицы 3
| 7. Эффективность использования капитала | Все показатели эффективности использования капитала должны подсчитываться индивидуально. Это коэффициент финансовой устойчивости, доходности, использования основных и оборотных средств. |
| 8. Финансовая устойчивость функционирования организации | Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше качество товаров. |
Приведенные в таблицах 2 и 3 внутренние и внешние факторы, используемые для достижения конкурентного преимущества компании, считаются максимально вероятными для организации в общем. Для определенной компании численность конкурентных преимуществ может быть любой.
Влияние каждого конкурентного преимущества возможно продумать и рассчитать численно, и провести анализ в динамике. Но объединить все без исключения преимущества в общий единый коэффициент вряд ли получится.[1]
Подводя итог, можно сделать вывод, что чем больше количество конкурентных преимуществ имеет фирма по отношению к своим нынешним и потенциальным конкурентам, тем выше у неё показатель конкурентоспособности, устойчивости и результативности.
Чтобы улучшать конкурентные преимущества, повышая конкурентоспособность организации в целом, следует увеличивать уровень управления организацией, разрабатывать и внедрять новые технологии для оптимизации работы на всех узлах производства.[2]
1.5 Ключевые факторы, влияющие на успех в конкурентной борьбе.
Ключевые факторы, влияющие на успех в конкурентной борьбе, обычно называют такие факторы, которые следуют из условий рынка и могут в последствии дать компании преимущества перед её соперниками.[3]
Коротко говоря, это те факторы, на которые организация должна уделять наибольшее количество времени, потому что именно они показывают успешность фирмы на рынке и её конкурентные возможности, непосредственно влияющие на её доходность.
Например, в отрасли производства напитков можно выделить несколько ключевых факторов:
- Запуск производственных мощностей на максимум, чтобы добиться снижения издержек на производство продукции.
- Создание большой сети оптовых покупателей и дистрибьюторов. Это позволит организации охватить большую территорию для доступа к максимальному количеству торговых точек.
- Применение хорошо продуманной рекламной компании. Это нужно в первую очередь для того, чтобы заставить потребителей покупать напитки именно данной компании.
Если брать за пример текстильную отрасль, то там самое важное значение закрепляется за рисунком и дизайном товара (чтобы покупателю понравился сам товар) , низкий уровень затрат на производство продукции ( это необходимо для того, чтобы установить «привлекательные» цены для клиентов и как следствие получить больше прибыли).
Важной аналитической задачей компании является выявление факторов успешной конкурентоспособности на основе прогноза развития как отрасли в целом, так и её прямых конкурентов. Каждое руководство компании должно понимать свою отрасль деятельности достаточно хорошо, чтобы понимать какой фактор является более важным, а какой нет для достижения успеха в конкурентной борьбе.[4]
Если руководство организации не правильно оценило важность факторов в долгосрочной перспективе, то они могут совершить ошибку и выбрать неверные или менее важные стратегии для достижения успеха в конкурентной борьбе. Если компания правильно определила для себя ключевые факторы и на этой основе правильно сформировала свою стратегию, то она может достичь значительного успеха в конкурентной борьбе, обеспечивая себе преимущества перед своими конкурентами. [5]
В каждой отрасли ключевые факторы успеха отличаются друг от друга. И с течением времени они могут меняться в связи с изменением ситуаций в какой-то конкретной отрасли.
В таблице 4 представлены основные виды ключевых факторов, влияющих на успех в конкурентной борьбе. В основном в одной конкретной отрасли встречаются обычно три или четыре ключевых фактора. И среди этих трех или четырех факторов обычно только один или два являются главными и имеют наибольшее значение.
Таким образом руководство должно воздержаться от желания ввести в список ключевые факторы, которые имеют вторичное значение, так как основной целью является определение какой ключевой фактор представляется более важным, а каком менее важным.
Включение в перечень КФУ всех факторов, имеющих хоть какое-то значение, затрудняет выполнение основного предназначения КФУ, а именно привлечения внимания руководства к ключевым факторам, которые являются определяющими для успеха в конкурентной борьбе в долгосрочном плане.
Таблица 4
Виды ключевых факторов успеха
| Вид ключевых факторов | Что в себя включает: |
| Факторы, зависящие от технологий | 1. Проведение научных исследований |
| 2. Внедрение инноваций в производство | |
| 3. Производство новых товаров | |
| 4. Применение современных технологий | |
| Факторы, зависящие от производства | 1. Снижение общей себестоимости |
| 2. Повышение качества товаров | |
| 3. Полное использование производственных мощностей | |
| 4. Выгодное местоположение | |
| 5. Доступ к свободной рабочей силе | |
| 6. Повышение производительности труда | |
| 7. Повышение уровня выпуска продукции | |
| 8. Выполнение специальных заказов | |
| Факторы, зависящие от реализации товаров | 1. Наличие сети оптовых покупателей и диллеров |
| 2. Наличие точек в различных магазинах | |
| 3. Наличие «фирменных» магазинов | |
| 4. Уменьшение расходов на поставку | |
| 5. Скорость доставки | |
| Факторы, зависящие от маркетинга | 1. Квалификация сотрудников |
| 2. Технический сервис для клиентов | |
| 3. Аккуратное оформление заказов | |
| 4. Разнообразие ассортимента | |
| 5. Искусство продаж | |
| 6. Привлекательный дизайн | |
| 7. Гарантии для покупателей | |
| Факторы, зависящие от профессиональных навыков | 1. Индивидуальный талант |
| 2. Контроль за качеством | |
| 3. Профессиональная компетентность | |
| 4. Владение методикой | |
| 5. Создание эффективной рекламы | |
| Факторы, связанные с организационными возможностями | 1. Уровень информационных систем |
| 2. Способность адаптироваться на изменяющийся рынок | |
| 3. Большой опыт | |
| Другие факторы | 1. Личная репутация компании |
Продолжение таблицы 4
| 2. Общие издержки | |
| 3. Расположение | |
| 4. Дружелюбность персонала | |
| 5. Открытость выхода на рынки |
Вывод к Главе 1:
В данной главе были приведены основные понятия конкуренции и конкурентного преимущества. Были рассмотрены различные точки зрения Майкла Портера и Филиппа Котлера за получением конкурентного преимущества. Исходя из вышенаписанного, можно сделать вывод о том, что способов достижения конкурентных преимуществ существует огромное количество.
Главная задача каждой организации состоит в том, что её управленцам и руководителям следует правильно отличать и грамотно выбирать «первичные» — главные, и «вторичные» факторы достижения успеха своего предприятия. И на основе своего выбора создавать оптимальную стратегию по достижению конкурентных преимуществ и укреплению своего положения по отношению к своим конкурентам.
Страницы 1 2