РАЗВИТИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В БИЗНЕСЕ (НА ПРИМЕРЕ «ООО» НПЦ ЗОЖ). Часть 2

Страницы 1 2

---

Глава 2. Анализ конкурентных преимуществ бизнеса (на примере «ООО» НПЦ ЗОЖ»)

2.1. Характеристика деятельности организации «ООО» НПЦ ЗОЖ.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «НПЦ ЗОЖ» организация, занимающаяся оптовой и розничной торговлей. Организация имеет свой магазин где реализован широкий ассортимент медицинского оборудования.
Организационная форма управления – Общество с ограниченной ответственностью (ООО).
Организационно-правовая форма — Общество с ограниченной ответственностью.
Организация была учреждена в 2016 году и пересоздана в 2018 году в Москве как общество с ограниченной ответственностью. ООО «НПЦ ЗОЖ» зарегистрировано по адресу: г. Москва, Волоколамское шоссе, 1.
Основная задача, которую преследует компания – это получение прибыли и удовлетворение потребностей потребителей. Организация, кроме этого, активно увеличивает свою прибыль и расширяет свою зону рынка сбыта продукции. С клиентами фирма строит доверительные отношения для долгосрочных взаимодействий. В 2019 году ООО «НПЦ ЗОЖ» открыла ещё один свой филиал в городе Орёл.
Основные задачи деятельность организации:
1. Основной задачей в экономическом плане является всегда получение стабильного дохода организации
2. Поиск и налаживание стабильных взаимоотношений с новыми поставщиками продукции.
3. Поиск и формирование прочных отношений с покупателями.
4. Разработка и продажа продукции, обладающих высокими конкурентоспособными свойствами.
Основной вид деятельности организации по ОКВЭД – это пункт 46.18 «Деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле прочими отдельными видами товаров». Также фирма ведет ещё несколько дополнительных видов деятельности. Все они представлены в таблице 5

Таблица 5

Дополнительные виды деятельности ООО «НПЦ ЗОЖ»

 

Общество с ограниченной ответственностью «НПЦ ЗОЖ» — это торговая компания. Ведет свою деятельность по адресу: город Москва, улица Крутицкий вал, дом 3. Комфортное расположение организации около центра Москвы позволяет компании привлекать потребителей, улучшать количество продаж, но значительным минусом считается огромная арендная плата за аренду помещения – 200 тысяч рублей в месяц. Большая стоимость аренды сильно влияет на конечную цену продаваемого продукта.

Компания ООО «НПЦ ЗОЖ» имеет линейную структуру управления (рис.1).

Рисунок 1. Организационная структура организации

Линейная структура организации подразумевает, что в каждом отделе подразделении всегда есть один главный руководитель. Это означает, что главы всех отделов наделены  особыми полномочиями и единолично управляют своими подчиненными, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением конкретного объекта.

Особенностью линейной структуры ООО «НПЦ ЗОЖ» является то, что все решения и приказы передаются иерархическим образом. Это значит, что, например, работник отдела продаж напрямую находится в подчинении не у директора организации, а у руководителя отдела продаж. Руководитель отдела продаж как раз находится в подчинении у директора и выполняет его распоряжения. Так выстроен принцип единоналичия в данной организации.

Рассмотрим функциональные обязанности отделов и сотрудников в ООО «НПЦ ЗОЖ» , которые утверждены генеральным директором:

Функциональные обязанности директора организации (рис.2).

Рисунок 2. Функции директора

Функции отдела закупки и логистики(рис.3).

Рисунок 3. Функции отдела закупки и логистики

Функции отдела продаж (рис. 4).

Рисунок 4. Функции отдела продаж

Функции, которыми занимается склад (рис.5)

Рисунок 5. Функции склада

Функции отдела бухгалтерии (рис.6)

Рисунок 6. Функции отдела бухгалтерии

Организация ООО «НПЦ ЗОЖ» имеет большой ассортимент различных товаров. Основные реализуемые компанией группы товаров это косметические и ортопедические медицинские изделия. Ниже представлен основной ассортимент компании «НПЦ ЗОЖ» (табл.6).

Таблица 6

Ассортимент ООО «НПЦ ЗОЖ»

По данным проведенного исследования, 23,1% населения в возрасте от 18 до 65 лет, проживающих в городах-миллионниках РФ, имеют опыт покупки или использования ортопедических изделий за последние три года.(рис. 7).

Рисунок 7. Опыт покупки или использования ортопедических изделий

Распределение ассортимента по отношению группы товаров к выручке. (рис.8.)

Рисунок 8. Ассортиментный перечень продукции компании

На сегодняшний день самый разнообразный ассортиментный ряд ООО «НПЦ ЗОЖ» приходится на ортопедические товары. Это объясняется тем, что категория товаров данной группы в настоящее время пользуется наибольшим спросом. Но, несмотря на это, не все виды данной группы одинаково реализовываются. Поэтому одним из способов найти максимально выгодное соотношение внутригруппового ассортимента по видам является осуществление тщательного анализа реализации товаров на основе опроса покупателей.

Очень большой процент молодежи огромное количество времени проводит дома за компьютером. Но делает, она это не правильно. Многие сидят согнувшись, увлеченные игрой, тем самым ухудшая свою осанку, а в последствии это все переходит в хронические заболевания. У пожилых людей это скорее всего связано со старыми болезнями и возрастом.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности компании ООО «НПЦ ЗОЖ». (табл. 7.)

Таблица 7

Основные финансовые показатели торговой организации ООО «НПЦ ЗОЖ».

 

Продолжение таблицы 7

Исходя из данных о финансовых показателей из таблицы 4 можно сделать выводы:

1. За отчетный период по отношению к 2018 году прибыль от реализации увеличилась на 6153 тыс. руб. с 19883 тыс. руб до 21443 тыс. руб. или на 7,8%.
2. Чистая прибыль возросла с 15906 тыс. руб до 17154 тыс. руб или на 7,9%.
3. Производительность труда уменьшилась на 8,51% .

Проанализировав данную таблицу в динамике объемов продаж и чистой прибыли за последние 3 года можно подвести вывод, что организация ООО «НПЦ ЗОЖ» является растущей и прибыльной организацией.

Для продолжения функционирования и увеличения своей прибыли необходимо преумножать объемы производства и продаж, развивать и продвигать другие виды своей продукции.

Исходя из таблицы 7 приведем рисунок 9, показывающий основные показатели фирмы в динамике за 3 года.

Рисунок 9. Показатели прибыли компании ООО «НПЦ ЗОЖ»

Исходя из данного рисунка можно сделать вывод о том, что цель организации ООО «НПЦ ЗОЖ» заключена в удовлетворении потребностей клиентов и  получение стабильного дохода.

Чтобы фирма могла и дальше развиваться и получать прибыль ей необходимо решить ряд задач:

1. Создание и развитие конкурентных преимуществ по отношению к своим прямым и потенциальным конкурентам. Это позволит компании всегда находиться на несколько шагов впереди своих конкурентов и завоёвывать их потребителей.
2. Принять попытки для нахождения и развития новых ниш.

3.Уменьшать существующие производственные издержки для увеличения прибыли.

4.Расширение своего ассортимента и налаживание новых связей с поставщиками.

Улучшить сервис взаимодействия с клиентами.

 

2.2. Анализ конкурентной среды организации.

Рассмотрим модель пяти сил конкуренции Майкла Портера.

Модель пяти сил конкуренции – это особая методика, которая была разработана Майклом Портером. Благодаря этой методике можно подробно оценить и проанализировать конкурентные преимущества организации, произвести оценку угроз конкуренции для товаров компании, понять важные стратегии для укрепления конкурентоспособности организации в будущем.[1]

Анализ конкурентных сил по Портеру будет проведён с помощью пяти таблиц, отражающий степень угроз для организации. В каждой таблице, оценивая параметры для оценки будут проставляться по 3-х бальной оценки. Общий анализ пяти сил Портера будет проходить в 4 шага: [2]

1.Оценка конкурентоспособности товара компании и уровня конкуренции на рынке.

2. Оценка «власти» покупателей на рынке.
3. Оценка давления со стороны поставщиков.
4. Получение итогового балла по таблицам и разработка работ по исправлению ошибок.

Шаг первый: Оценка конкурентоспособности товара компании и уровня конкуренции на рынке.

В своей работе Майкл Портер отображает три параметра которые должны влиять при анализе конкуренции на рынке:

1. Первая угроза исходит со стороны имеющихся «товаров-заменителей».
2. Вторая угроза со стороны количества конкурентов в отрасли.
3. Третья угроза заключается в появлении новых «игроков» на рынке, которые могут значительно повлиять на рынок.

Рассмотрим параметр угрозы со стороны «товаров-заменителей», (табл. 8.) которые способны обеспечить тоже самое качество продукции по более низким ценам.

Таблица 8

Угроза товаров-заменителей

Рассмотрим оценку уровня угрозы внутриотраслевой конкуренции (табл. 9.)

Таблица 9

Угроза внутриотраслевой конкуренции.

Сделаем оценку угрозы входа новых игроков на рынок. (табл. 10.)

Таблица 10

Угроза входа новых игроков на рынок.

 

 

Продолжение таблицы 10

 

Шаг второй:

Необходимо оценить рыночную власть покупателей на рынке. Нужно это для того, чтобы наглядно посмотреть, насколько потребители привязаны к товару компании и насколько большой риск потери своих клиентов.

Основные показатели, которые влияют на угрозу потери потребителей это:

1. Доля покупателей с большим объемом продаж.
2. Склонность клиентов к переключению на другие товары.
3. Влияние цены на спрос.
4. Качество товара.

Рассмотрим таблицу, показывающую оценку параметров, влияющих на рыночную власть покупателей. (табл. 11.)

Таблица 11

Угроза рыночной власти покупателей.

Продолжение таблицы 11

Шаг третий: Тут задача состоит в том, чтобы оценить угрозы для организации со стороны поставщиков. В следующей таблице (табл. 12.) рассматриваются важные параметры, которые влияют на выбор поставщика.

Таблица 12

Угрозы со стороны поставщиков.

Шаг четвертый: Объединение полученных результатов в таблицу.(табл 13.). Отмечание основных угроз и составление стратегий для укрепления своего положения и разработки конкурентоспособной стратегии.

 

 

Таблица 13

Результаты анализа и разработка стратегий

Исходя из вышеуказанной таблицы и итогов анализа, можно разработать направления по улучшению положения компании:

1. Необходимо укреплять положение уникальности товара и делать фокус на том рынке потребителей, для которых важны определенные, имеющиеся только в продукции товарах, характеристики. (Стратегия лидерства в определенной нише).
2. Сделать свою продукцию более популярной и востребованной, осведомляя потребителей об уникальных характеристик продукции.
3. Проверять рынок на наличие новых конкурентов в нише.
4. Уменьшать внутренние производственные издержки для конкуренции в ценовом сегменте.
5. Строить доверительные и долговременные взаимодействия с покупателями.
6. Создать специальные клиентские карточки, по которым постоянные клиенты смогут получать бонусы.

Для большой конкретики при оценке конкурентных преимуществ организации почти всегда используется SWOT-анализ. Эта методика начала быстро развиваться в 1980-х годах и применялась для разработки стратегий на основании, построенной матрицы. Само слово SWOT расшифровывается как:[3]

1. S – Streights. Подразумевает собой оценку сильных сторон продукта.
2. W – Weaknesses. Оценка слабых сторон продукта.
3. O – Opportunities. Возможности компании.
4. T – Threats. Угрозы для компании.

Рассмотрим SWOT-матрицу организации ООО «НПЦ ЗОЖ» (табл.14)

Таблица 14

Матрица SWOT-анализа компании ООО «НПЦ ЗОЖ»

Рассматривая матрицу SWOT-анализа для фирмы ООО «НПЦ ЗОЖ» можно подвести итог, что компания имеет большее количество сильных сторон по отношению к слабым.

Большее количество угроз фирмы стоит отнести к внешним макроэкономическим показателям. Такие угрозы могут быть практически у любой компании в любой отрасли, и организация с очень маленьким шансом может на это повлиять.

Из-за хороших отношений с своими партнерами и поставщиками компания сможет укрепить свою долю на рынке, увеличить количество своего ассортимента.

Одной из основных задач компании ООО «НПЦ ЗОЖ» заключается в формировании для каждой категории товаров особенную стратегию, исходящую из её позиционирования.

Для осуществления этой задачи можно использовать всевозможные способы анализа с использованием матриц и с внедрением различных показателей. Изучим наиболее известную из них – метод БКГ. Метод БКГ расшифровывается как метод Бостонской консалтинговой группы, еще он известен под названием матрицы «рост-доля рынка».[4]

Для этой матрицы характерно использование двух критериев: доля рынка, показывающая коэффициент конкурентоспособности относительно самого сильного конкурента и темп роста целевого сегмента, служащая для оценки привлекательности фирмы.

Из этого всего выходит таблица, которая имеет два входа и которая разделена на 4 квадрата.(рис. 10). Каждый сегмент подразумевает под собой кардинально разную ситуацию на рынке, и нуждающуюся в определенном подходе при выборе конкурентной стратегии.

Рисунок 10. Матрица «БКГ»

БКГ-анализ должен происходить исходя из двух основных посылок:

1. Опыт.
2. Жизненный цикл товара.

Исходя из посылок опыта, значительная доля рынка будет сигнализировать о наличии конкурентных преимуществ в издержках. Это также будет работать и наоборот – маленькая доля рынка будет означать повышенные издержки. Поэтому у самого сильного конкурента будет наивысшая прибыль при средней цене на рынке и у него будет высокие финансовые потоки.

Деятельность на растущем рынке сигнализирует о повышении необходимых финансовых ресурсах (расширение площади, ассортимента, производства; затраты на производство). А товары которые относятся к медленно растущей отрасли не в такой степени нуждаются в финансовых средствах.

Если два этих фактора исполняются, то можно выделить четыре группы рынков товара, которые соотносятся с разными стратегическими задачами и разным финансированием. Рассмотрим поподробнее эти группы:

1. Группа «Дойные коровы». Находится она в матрице в столбце «медленный рост» и строке «высокая доля». Особенностью данной группы являются товары, которые способны принести больше денег, чем необходимо для сохранения их доли рынка. Стратегической целью для данной группы является – «сбор урожая». Заключается в поиске путей для расширения своей деятельности, при минимальных значениях риска.
2. Группа «Собаки». Также эта группа может называться «мертвый груз» Находится на пересечении «медленного роста» и «малой доли». Это самая неудобная позиция. Такие компании почти всегда находится в плохом положении по своим производственным и общим издержкам и шанс на увеличение своей доли рынка у них обычно небольшой. Стратегией может являться деинвестирование и обычное существование без расширения доли рынка.
3. Группа «Знаки вопроса». Также может называться: «проблемные дети» или просто «проблемы». Находится на пересечении «быстрого роста» и «малой доли». Товары этой группы могут «выстрелить» из-за расширения рынка, но в любом случае им необходимы большие инвестиции для поддержания этого роста. Поэтому руководителю необходимо самому выбрать дальнейшую стратегию: финансировать эту группу товаров и увеличивать долю рынка или прекратить их финансирование.
4. Группа «Звезды». Находится на пересечении «быстрого роста» и «высокой доли». Это товары лидеры. Они приносят высокую прибыль из-за своей конкурентоспособности, но также требуют значительного финансирования для дальнейшего роста.

Положение группы при БКГ-анализе позволяет произвести оценку финансирования и возможный потенциал товара.

При анализе ассортимента организации «ООО НПЦ ЗОЖ» БКГ-анализ помог разделить имеющийся ассортимент по группам.

1. «Дойные коровы» — включает в себя в основном ортопедические товары (процентная доля в ассортименте – 62,6%, в товарообороте – 39,9%)
2. «Собаки» — включает воздухоочистители (процентная доля в ассортименте – 5,7%, в товарообороте – 0,5%)
3. «Знаки вопроса» — включают пептидные крема (процентная доля в ассортименте – 27,2%, в товарообороте – 11,7%).
4. «Зведы» — включают косметику (процентная доля в ассортименте – 4,5%, в товарообороте – 22,8%).

Оптимальной стратегии для группы товаров косметика является сохранения этого сектора в группе «Звезды». Эта ассортиментная группа проявляет высокий процент рентабельности – 3,7% и приносит организации ООО «НПЦ ЗОЖ» примерно 16% прибыли, 8,5% товарооборота по количеству и 22,4% стоимости. Чтобы сохранить эту группу ассортимента в позиции «Звёзд» необходимо постоянно поддерживать финансами, которые могут приходить из других групп – «Дойные коровы».

Для группы «Собаки» можно выделить следующую стратегию.

Основная ассортиментная группа «Собак» составляет воздухоочистители. Эта группа имеет малые доли товарооборота и ассортимента, но приносит компании «НПЦ ЗОЖ» почти 14% прибыли. Поэтому эту группу стоит оставить на своём месте.

Следующая группа это «Знаки вопроса». Можно выделить несколько путей развития. Первый это добавить финансирования и надеяться, что товар «взлетит» и расширит долю рынка и переместится в группу «Звезды». Второй вариант заключается в том, чтобы ничего не делать по отношению к ней, но есть вариант, что она перейдет в группу «Собак». Из всего товарного ассортимента «Знаков вопроса» инвестиции заслуживают только группа пептидных кремов, так как она подает большие надежды на переход в группу «Звезд».

Долю торгового ассортимента, вошедшего в группу «Дойных коров» в основном составляют ортопедические товары, которые занимают в общем 62,7%. Этот процент очень велик и резонно будет часть этого ассортимента профинансировать и вывести в группу «Звезд».

Реализация данных стратегий должна привести компанию к повышению основных экономических показателей. Рассчитать эту величину можно как разницу прибыли, полученной до применения данных стратегий компании ООО «НЦП ЗОЖ» и после их внедрения.

2.3 Оценка конкурентных преимуществ и разработка мероприятий по их развитию.

Рассматривая деятельность компании ООО «НПЦ ЗОЖ» можно сделать вывод о том, что организация уже пришла к моменту, когда она довольно прочно держится на своём рынке и имеет стабильную прибыль, которую она может вложить в расширение.

На основании полученных результатов при рассмотрении и анализе конкурентных преимуществ организации ООО «НПЦ ЗОЖ» можно составить список преимуществ и недостатков, по которым можно разработать мероприятия для улучшения деятельности компании и повышения её эффективности.

Рассматривая сильные стороны SWOT-анализа можно подвести итоги:

1. Компания имеет широкий товарный ассортимент.
2. Полностью настроенную систему поставок и сбыта продукции.
3. Грамотный и обученный персонал.
4. Компания наладила хорошие взаимоотношения с клиентами и настроила для себя большую базу постоянных покупателей.
5. Компания предоставляет на выбор большой ассортимент по широкому ценовому диапазону. Это позволит покупателю самому выбрать подходящий под его затраты товар.

Основные слабые стороны компании, выявленные в предыдущих пунктах в результате SWOT-анализа:

1. Слабое использование возможностей для продвижения компании (нет сайта).
2. Возможное увеличение издержек, в связи с увеличением цен у поставщиков.
3. Слабая борьба за потребителя из-за конкурентного давления.
4. Нет бренда.

Рассмотрим возможные мероприятия, которые можно применить для решения данных слабых сторон компании ООО «НПЦ ЗОЖ».

Первой значимой проблемой организации является то, что  у компании нет своего собственного сайта. Компания получает своих клиентов методом интернет-рассылки, смс-рассылки. Также большая часть клиентов идут через «сарафанное радио».

Создание своего сайта или интернет-магазина позволило бы компании увеличить свой поток клиентов и открыть для себя новый вид сбыта продукции.

Для создания сайта есть три основных пути:

1. Создание сайта на конструкторе.
2. Создание сайта при помощи CMS.
3. Заказать сайт у веб-разработчиков.

Второй проблемой является отсутствие собственного бренда у компании. Бренд это узнаваемость компании, благодаря ему будет формироваться дополнительная ценность компании, за которую потребители будут готовы переплатить. Создание собственного бренда дело не быстрое. В создании бренда может помочь вышеуказанный этап создания сайта. Также есть другие пути создания бренда:

1. Реклама в соц.сетях.
2. Реклама на тв, в журналах.
3. Участие в выставках.
4. Создание маркетинговой политики.

Проблема слабой борьбы за потребителя из-за конкурентного давления из-за конкурентов решается путем задействования маркетинговой политики (метод снижения цен).

Проводя анализ пяти сил Майкла Портера выявилось также несколько моментов, на которые компания должна обратить свое внимание:

1. Уровень угрозы, который идет со стороны конкурентов, имеющих товары-заменители средний. Это означает, что некоторые компании имеют похожие товары, но с большими визуальными и техническими отличиями.
2. Внутриотраслевая конкуренция отличается средней угрозой. Тут подразумевается, что рынок, на котором находится компания, является не особо конкурентным. Есть также схожие товары различных компаний.
3. Слабой стороной компании является высокая угроза со стороны новых организаций, которые хотят «войти» в рынок. В этой отрасли очень низкие барьеры для входа в отрасль, но для таких компаний очень высокий риск на провал.
4. Угроза потери текущих клиентов средняя. Это означает текучесть обычных клиентов. Постоянные клиенты вряд ли уйдут к конкуренту, а обычные клиенты при существовании более выгодного предложения могут купить товар у поставщика.
5. Средняя угроза нестабильности поставщиков. Это означает, что с поставщиками завязаны прочные отношения, и если потерять их, то это, конечно, плохо отразится на компании, но не убьет её.

Исходя из этого,  можно разработать направления по улучшению положения компании:

1. Необходимо укреплять положение уникальности товара и делать фокус на том рынке потребителей, для которых важны определенные, имеющиеся только в продукции товарах, характеристики. (Стратегия лидерства в определенной нише).
2. Сделать свою продукцию более популярной и востребованной, осведомляя потребителей о уникальных характеристик продукции.
3. Проверять рынок на наличие новых конкурентов в нише.
4. Уменьшать внутренние производственные издержки для конкуренции в ценовом сегменте.
5. Строить доверительные и долговременные взаимодействия с покупателями.
6. Создать специальные клиентские карточки, по которым постоянные клиенты смогут получать бонусы.

Вывод к Главе 2:

В главе 2 были рассмотрены организационная структура организации, основные экономические показатели в динамике за 3 года, перечень торгового ассортимента.

Была рассмотрена и проанализирована конкурентная среда с помощью трех методов анализа:

1) Была использована модель пяти сил Майкла Портера, которая показала угрозы и их влияния на компанию.

2) Была использована SWOT-матрица, которая выявила основные сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности.

3) Также был проведен БКГ-анализ, который позволил разделить торговый ассортимент на основные группы и дать заключение по ним.

В завершающим пункте второй главы были представлены выводы о положении компании в конкурентной среде, конкурентных преимуществ и недостатков. Разработаны методические рекомендации по устранению слабых сторон компании и улучшению конкурентных преимуществ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части были рассмотрены основные понятия и сущность конкуренции и конкурентных преимуществ организаций.

Из первой главы были подведены следующие итоги:

Все конкурентные преимущества должны гарантировать неповторимость компании и исполнять все потребности потребителей, способность компании грамотно позиционировать свои конкурентные преимущества позволяет её крепко держаться в борьбе за доли рынка. Большое количество сильных конкурентных преимуществ по сравнению с нынешними и потенциальными конкурентами, позволяет компании повысить свою конкурентоспособность, живучесть, эффективность. Поэтому компании необходимо повышать уровень своих  работников и научного  управления, для создания новых конкурентных преимуществ.

Во второй главе, в качестве объекта исследования была рассмотрена компания ООО «НПЦ ЗОЖ». На основе этой компании был проведен анализ её конкурентной среды и конкурентных преимуществ.

Были проанализированы сильные и слабые стороны, основные возможности и угрозы компании ООО «НЦП ЗОЖ».

Анализ сильных и слабых сторон был проведен в SWOT-матрице.

При анализе были выявлены основные наиболее слабые стороны компании, такие как:

1. Слабое использование возможностей для продвижения компании (нет сайта).
2. Возможное увеличение издержек, в связи с увеличением цен у поставщиков.
3. Слабая борьба за потребителя из-за конкурентного давления.
4. Нет бренда.

На основании данных слабых сторон были предложены следующие меры по их разрешению:

1. Создание своего сайта или интернет-магазина.
2. Создание узнаваемого бренда и активная реклама на различных площадках, таких как:

1) Социальные сети.

2) Реклама на тв, в журнала.

3) Участие в выставках.

4) Проведение маркетинговой политики.

3.Продумать и внедрить систему бонусов и акций, которые бы позволили привлечь к себе новых клиентов и повысить лояльность старых.

Разработать систему мотивации и штрафов для своих сотрудников.

Далее был проведен анализ угроз по модели пяти сил Майкла Портера.

По данным, полученным из этого анализа, были оценены основные угрозы внешней среды организации и предложены меры для укрепления позиции компании:

1.Необходимо укреплять положение уникальности товара и делать фокус на том рынке потребителей, для которых важны определенные, имеющиеся только в продукции товарах, характеристики. (Стратегия лидерства в определенной нише).

2.Сделать свою продукцию более популярной и востребованной, осведомляя потребителей о уникальных характеристик продукции.

Проверять рынок на наличие новых конкурентов в нише.

4.Уменьшать внутренние производственные издержки для конкуренции в ценовом сегменте.

5.Строить доверительные и долговременные взаимодействия с покупателями.

6.Создать специальные клиентские карточки, по которым постоянные клиенты смогут получать бонусы.

В конце, можно подвести итог, что выбор и грамотное построение конкурентных преимуществ компании  дает её большой простор для своих действий на рынке, укрепляет её положение на рынке и повышают привлекательность организации для будущих клиентов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

1. Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.: Феникс, 2016. – 87 с.
2. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2017. – 136 с.
3. Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2017. – 104 с.
4. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2017. – 137 с.
5. Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2018. – 114 с.
6. Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2017. – 116 с.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2017. – 62 с.
8. Рубин Ю.Б. Конкуренция. М.: Синергия Принт. 2018.
9. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд. — М.: Юнити-Дана, 2015. – 577с.
10. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. — М.: Альпина Паблишер, 2016.
11. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: Новости, 2017
12. Андреев А. Г. Лояльный потребитель — основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинговые исследования. — 2018. — №2. — С. 16.
13. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: Новости, 2019
14. Андреев А. Г. Лояльный потребитель — основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинговые исследования. — 2017. — №2. — С. 16.
15. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг, № 4. – 2018. – с. 18-21.
16. Бабошин А.В, Конкурентное позиционирование: Как нейтрализовать или использовать конкурента. М.: Маркет ДС, 2019.
17. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс и др. М.: Вильяме, 2018.
18. Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг, №2. — 2017. — с. 23.
19. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2018.
20. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2018.
21. Рубин Ю.Б. Стратегии конкурентных действий// Современная конкуренция. 2017. № 4 (46). С. 119-143.
22. Рубин Ю.Б. Система конкурентных действий участников рынка // Современная конкуренция. — 2018. — № 3(45).
23. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. 12-е изд., Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2019. — 928 с.
24. Волков А.В., Светуньков С.Г. Методологические проблемы измерения конкуренции // Современная конкуренция. 2018. № 6 (42). С. 54-64.

---

Страницы 1 2