Стратегия развития лучевой диагностики Чеченской республики (Республиканского Онкологического диспансера)

Страницы:   1   2

---

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. Анализ внешних и внутренних факторов среды
• 1.1. Анализ деятельности РОД Чеченской республики
• 1.2. Основные показатели работы службы лучевой диагностики РОД ЧР
• 1.3. Проблемы службы лучевой диагностики
• 1.4. Постановка стратегических задач
• 1.5. Формирование стратегических целей
• 1.6. Определение стратегии развития компании
• 1.7. Система оценки стратегии и выработка главных целей компании
• 1.8. Анализ сильных и слабых сторон организации
• 1.9. Анализ конкурентов
• 1.10. Анализ спроса
• 1.11. Влияние экономических и технологических факторов PEST-анализа на деятельность ЛОКБ
• Глава 2. Управление человеческими ресурсами
• 2.1. Оценка кадрового потенциала
• 2.2. Принципы управления человеческими ресурсами
• 2.3. Изменение подходов к диагностической работе
• Глава 3. Эффективность систем управления
• 3.1.Повышение эффективности систем управления
• 3.2. Динамика развития платных услуг в РОД ЧР
• 3.3. Определение потребителей медицинских услуг
• 3.4. Маркетинг медицинских услуг
• Заключение
• Список литературы

 

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях функционирование крупных медицинских организаций невозможно без наличия сильной диагностической базы. Поэтому так важно в условиях социально-экономических преобразований и одноканального финансирования обеспечить такое управление службой лучевой диагностики, которое позволит максимально повысить уровень и качество диагностической работы, оставаться конкурентоспособными на рынке медицинских услуг, повысить показатели работы, и как следствие обеспечить удовлетворенность населения своевременностью и достаточным объемом выполнения медицинских диагностических услуг.

Предпосылками для начала реформирования процесса управления стало недостаточная эффективность существующей модели управления, заключающаяся как в недостаточном финансировании, так и в нормативных затратах по труду и по нагрузке.

На современном этапе развития здравоохранения лучевая диагностика воспринимается как индустрия оказания медицинских услуг, принципы применения которой должны быть подчинены концепции здравоохранения. Объективная оценка службы лучевой диагностики затруднена из-за присутствия в официальных документах учета и отчетности только общих сведений о кадровом составе, парке аппаратуры и количестве выполненных исследований (Зубарев А.В., Китаев В.В.,2001).

Отсутствие единых стандартов оценки эффективности деятельности, научно обоснованной потребности в диагностических методиках приводит к неэффективному использованию оборудования, удорожанию диагностического процесса, увеличению времени на установление диагноза. Построение службы лучевой диагностики, номенклатура рабочих мест однотипны. Отсутствует привязка медицинских технологий к клиническому направлению медицинской организации, а большинство врачей диагностического профиля не координируют процесс распознавания болезней и не отвечают за конечный результат (Семенов В.Ю., Портной Л.М., Крушинский А.Г., 2006).

Отсутствие оптимальной структуры штатов и средств, принципа этапности с разграничением уровней и унификацией методов на каждом этапе, необходимость создания учета и отчетности, позволяющей оценивать службу лучевой диагностики по конечному результату, определяет актуальность проблемы. В связи с вышеизложенным, возникает необходимость в систематизации методов лучевой диагностики, оптимизации организационной структуры службы в зависимости от поставленной задачи.

Известно, что требования общества к уровню и качеству медицинской помощи непрерывно возрастают, однако они не всегда отражают действительные, истинные потребности общества и могут быть либо завышены, либо неоправданно снижены. Оптимальный критерий требований – стандарт организации медицинской помощи населению, который изменяется во времени и не является постоянным для различных регионов страны. Таким образом, одна из главных задач управления в области организации здравоохранения – приведение требований общества в соответствие с уровнем стандартов.

Наиболее значимыми проблемами в организации службы лучевой диагностики в Чеченской республики являются: недостаточно высокий уровень оснащенности медицинских организаций аппаратурой, длительное ожидание исследования для пациентов с учетом территориальной программы госгарантий (сроки ожидания медицинской помощи, оказываемой в плановой форме, в том числе сроки ожидания оказания медицинской помощи в стационарных условиях, проведения отдельных диагностических обследований, а также консультаций врачей-специалистов, при этом сроки ожидания оказания специализированной (за исключением высокотехнологичной) медицинской помощи не превышают 30 дней со дня выдачи лечащим врачом направления на госпитализацию, сроки проведения консультаций врачей-специалистов — 10 рабочих дней со дня обращения); высокая стоимость для пациентов высокотехнологичных видов лучевой диагностики; отсутствие системы отбора и направления пациентов на обследование; необоснованное направление пациентов на лучевые исследования; низкий уровень знаний этих видов лучевой диагностики у врачей поликлиник и стационаров; недостаточный уровень профессиональной подготовки врачей лучевой диагностики по высокотехнологичным видам лучевой диагностики.

Это влечет за собой повышение требований к качеству профессиональной деятельности специалистов лучевой диагностики.

 

Глава 1. Анализ внешних и внутренних факторов среды

1.1. Анализ деятельности республиканского онкологического диспансера Чеченской республики

Республиканский онкологический диспансер Чеченской республики является крупнейшим многопрофильным учреждением Чеченской республики, выполняя весь спектр медицинских услуг пациентам различных клинических групп.

С первых дней основания республиканский онкологический диспансер стала выполнять организационно-методические функции. Одной из главных задач являлась работа по повышению квалификации и подготовке кадров.

На протяжении многих лет укреплялась материально-техническая база больницы, возрастал профессиональный уровень специалистов. Из хирургической службы были выделены специализированные отделения. Больница постоянно пополняется молодыми специалистами. Коечная мощность больницы сегодня: 210 коек, 2 отделения химиотерапии, по 30 коек, отделения паллиативной терапии на 40 коек, 90 коек хирургического отделения и 20 коек дневного стационара. Хирургическая служба представлена 3 специализированными отделениями. Больница оснащена современным лечебно-диагностическим оборудованием, по многим позициям аппаратурой экспертного класса. По целевым программам здравоохранения были приобретены: компьютерный томограф, рентгенхирургический комплекс, современные цифровые рентген-аппараты, современные операционные комплексы, видеоэндоскопические стойки, 64-х срезовый компьютерный томограф позволяет проводить высокоточную раннюю диагностику повреждений и патологических изменений органов и систем, проводить контрастные малоинвазивные исследования, позволяя за 4-5 минут просканировать большие анатомические области. Новые операционные комплексы улучшили качество оказания оперативной помощи и расширили её возможности. За последние годы преобразился и сам облик здания больницы. Был проведён капитальный ремонт в отделениях урологии, гинекологии, неврологии, торакальной хирургии и рентген-хирургии. Завершилась облицовка фасадов больницы современными энергосберегающими материалами, что в свою очередь позволило сократить расходы на энергоресурсы.

В настоящее время в больнице работают 533 сотрудника: в том числе врачей — 81, средних медработников — 162. Среди врачей: 2 доктора медицинских наук, 6 кандидатов медицинских наук, 2 врача, награжденных нагрудным знаком «Отличник здравоохранения». Ежегодно в стационаре РОД ЧР проходит лечение около 25 тысяч больных, выполняется более 2 тысяч операций, в том числе более 1000 миниинвазивных вмешательств, проводятся порядка 40 тысяч консультаций пациентов в поликлинике.

Больница оказывает высококвалифицированную специализированную (в том числе и высокотехнологичную) и экстренную помощь населению города и республики с использованием самых современных медицинских технологий. Сочетание высокой технической оснащённости учреждения и высокой квалификации её сотрудников делает Республиканский онкологический диспансер Чеченской республики – флагманом здравоохранения области.

В практике хирургической службы Республиканского онкологического диспансера Чеченской республики это сочетание лапароскопических технологий с внутрипросветной эндоскопической хирургией. В больнице проводятся самые современные, высокотехнологичные виды помощи с использованием видеоэндоскопических технологий, крове- и органосберегающих операций. Благодаря техническому оснащению по программам модернизации здравоохранения и постоянному повышению квалификации специалистов, за последние два года отработаны и успешно применяются методики сложных операций на поджелудочной железе и печени, ранее требовавшие направления пациентов в ведущие клинические центры страны. Такие операции стали возможны с применением ультразвукового и водоструйного «скальпелей», усовершенствованных эндоскопических методов хирургического вмешательства и оборудования, позволяющего уменьшить кровопотерю во время операции. Успешное внедрение в практику высокотехнологичных методик лечения в хирургии, урологии. Уровень лечебно-диагностического процесса по праву считается одним из лучших в регионе, научно-практические работы сотрудников больницы пользуются признанием и заслуженным авторитетом коллег не только в России, но и за рубежом.

Творческий союз науки с практическим здравоохранением способствует развитию и укреплению высокоспециализированной медицинской помощи населению республики, активному освоению и внедрению новейших высокотехнологичных методов диагностики и лечения, совершенствованию форм и методов работы, росту квалификации и профессионального мастерства медицинских кадров.

1.2. Основные показатели работы службы лучевой диагностики РОД ЧР

В настоящее время служба лучевой диагностики имеет свои подразделения в каждом корпусе учреждения, а также и в поликлинике, что делает ее территориально- громоздкой и вследствие этого, трудно управляемой структурой. Отделение располагается в отдельном здании (МРТ, УЗИ- и рентген кабинеты ), в хирургическом корпусе (на 1-м этаже приемного покоя располагаются рентген-кабинет и кабинет УЗИ. Смонтированный в 2015году МР- томограф с напряженностью поля до 1,5Тсл в отдельном здании. На 1- м хирургического корпуса располагаются 1 рентгенкабинет, 2 кабинета УЗИ, Отделение оснащено одним рентгендиагностическим комплексом с телеуправляемым столом-штативом, возможностью проведения дистанционной рентгеноскопии.

Ультразвуковая аппаратура: Всего в наличии 3 УЗ-сканеров, 2 с цветными доплерами, один из них один портативный, для выполнения исследований у постели больного.

Рентгеновские компьютерные томографы: РК томограф «Somatom Sensation» эксплуатируется с 2015 года, в сентябре 2016 году – закупается с128 срезовый «Phillips».

Магнитно-резонансный томограф «Siemens Espree» эксплуатируется с 2014года, в 2015 году произведен плановый ремонт охлаждающей головки магнита, системы магистралей и конденсаторов, магнит функционирует исправно . Кроме диагностических подразделений в отделении функционирует группа радиационного контроля, осуществляющая контролирующие функции за дозовой нагрузкой персонала и пациентов. В работе используется дозиметр измерения рентгеновского и гамма излучения ДКС-АТ 1121 и система ДТУ01-М с набором ТЛ-дозиметров 2006г.в.

На современном этапе развития медицинской биотехнологии произошли кардинальные изменения в области диагностической визуализации внутренних органов. По данным Всемирной организации здравоохранения, не менее 80–85% всех диагнозов устанавливают на основании результатов лучевой диагностики. Новые высокотехнологичные методы визуализации – такие, как компьютерная томография (КТ), магнитно-резонансная томография (МРТ), – резко расширили возможности диагностического подхода, сделав доступными визуализации практически все органы и системы человеческого организма. Рентгенография, ультразвуковое исследование (УЗИ) также широко используются и вносят свой вклад в постановку правильного диагноза.

Не менее важно охарактеризовать кадровый состав отделения. Всего в отделении 18 человека, из них врачи 6 человек, 3 из которых является врачами высшей категории. Через 2 года отделение пополнится 3 молодыми специалистами, активно перенимающих опыт у старших коллег, а также открытых для освоения новых методов, активно участвующих в проведении научно-практической работы.

В отделении трудятся 8 рентгенлаборанта, четверть из которых до 40 лет, 78% из которых имеют высшую квалификационную категорию.

Большим плюсом нашего подразделения является наличие одного квалифицированного инженера, осуществляющих первичную техническую поддержку программного обеспечения, а также первичный поиск технической неисправности дорогостоящей высокотехнологичной аппаратуры.

Деятельность отделения регулируется следующими нормативными документами:

1. Приказ Минздрава РФ № 132 от 2.08.91 «О совершенствовании службы лучевой диагностики».
2. Приказ Минздрава РФ № 253 от 18.06.96 «О дальнейшем совершенствовании работ по снижению доз облучения при медицинских процедурах»
3. Приказ № 360 от 14.09.2001г. «Об утверждении перечня лучевых методов исследования

В Чеченской республике в течении года проводится 16166 рентгенологических исследований, 478243 флюорографических исследований, ок. 113тыс маммографий. 32990 компьютерных томографий (из которых 8779 исследований поведено в РОД ЧР), 5643 МРТ. Общее количество ультразвуковых исследований составило 432 598. Доля РОД ЧР в данной отрасли составляет ок. от 10-28% от отрасли, соответственно доля на рынке диагностических услуг достаточно высока. Примерное соотношение отражено в диаграмме 1 ниже.

Спектр методик оказываемых в отделении лучевой диагностики РОД ЧР настолько разнообразен, что позволяет удовлетворить запросы клиницистов всех направлений, и соответственно пациентов.

1.3. Проблемы службы лучевой диагностики

На сегодняшний день существует проблема отсутствия четкой информационной связи между разными кабинетами отделения, отсутствует возможность перераспределения потоков в процессе рабочего дня. В настоящее время министерством здравоохранения Чеченской республики и главным специалистом по лучевой диагностике и информационно-техническими компаниями ведется разработка единой информационной сети для всех компьютерных томографов и рентгенаппаратуры республиканского онкологического диспансера и Чеченской республики в виде системы обмена, архивирования и обработки диагностических медицинских изображений. Кроме того, имеющуюся на сегодняшний день модель управления нельзя считать правильно организованной эффективной, т.к. на рутинные (базовые )методики уходить львиная доля временных и человеческих ресурсов (до 85%). В свою очередь это не позволяет своевременно выделять время для разработки новых пакетов услуг и для внедрения новейших методик диагностики, проведения ряда научных работ. Ситуация усугубляется вследствие дефицита аппаратуры высокого класса. Учитывая, стремительно развивающийся рынок диагностической частной медицины, предлагающими клиентам различные диагностические услуги по достаточно низкой цене, весьма затруднительно победить в этой конкурентной борьбе, основываясь на предыдущем формате работы.

Кроме того, недооценка необходимости перемен для перспективного развития службы, а также сохраняющееся монополистическое влияние на ряд услуг позволяет ложно интерпретировать состояние службы лучевой диагностики как финансово благополучное и стабильное. Да, на сегодняшний день мы- лидеры, но что будет через 5-10лет?..

1.4. Постановка стратегических задач

Исходя из вышеперечисленного в предыдущей главе, стратегические задачи должны быть основаны на долгосрочном планировании и своевременной правки всех процессов управления и включать:

1. Сохранение высокого уровня конкурентоспособности учреждения на основе обеспечения высокого уровня качества диагностических методик, использования уникальных технологий диагностики и лечения.
2. Обеспечение населения Чеченской республики и города Грозного всеми теми видами и объемами медицинской помощи, которые отвечают его потребностям, а также расширение возможностей для обслуживания пациентов на платной и договорной основе
3. Обеспечение интегрированной медицинской диагностической помощи пациентам- организация единого (амбулаторно-стационарно-реабилитационного) диагностического процесса на всех этапах и под единым профессиональным руководством
4. Повышение компетентности сотрудников службы лучевой диагностики, как в профессиональном, так и в правовых аспектах
5. Обеспечить эффективное управление медицинской и предпринимательской деятельностью на основе оптимального развития и рационального использования имеющихся ресурсов, а также внедряя современные управленческие технологии

Для решения поставленных задач предполагаются следующие варианты развития организации

1. Структурная реорганизация- должна включить пересмотр состава и мощности подразделения в виде его централизации, переформирование штатного расписание в соответствии с имеющимися потребностями и для повышения эффективности имеющихся кадровых и материально-технических ресурсов (работа в 2- смены), а также с учетом прогнозирования пациентопотока, создание единого консультативно-диагностического сoll-центра, осуществляющего координационную функцию между субъектами отделения лучевой диагностики и взаимодействия с клиническими подразделениями.
2. Кадровая политика- должна быть основана на современных подходах к управлению человеческими ресурсами и включать в себя как изменение системы оплаты труда, так и определение потребностей в кадрах, оценке их значимости, качестве подготовки, а также роста эффективности труда на основе профессиональной подготовки и улучшения технико-технологической базы службы лучевой диагностики
3. повышение эффективности системы управления- заключается в реализации маркетингового подхода, принципов стратегического планирования, управления качеством, развитием предпринимательской деятельности, введением информационных баз для процессов организации внутри подразделения и для учреждения в целом.

Особенно удачно данные механизмы могут быть реализованы на примере республиканского онкологического диспансера Чеченской республики, и в частности отделения лучевой диагностики, в связи с наличием исходно высокого кадрового и материально-технического потенциала.

1.5. Формирование стратегических целей

Наиболее важно на начальном этапе планирования определить главные стратегические цели. Для нашего учреждения это цели 2-х категорий- финансовые и социально-значимые.

1) Финансовое благополучие подразделения в условиях ОМС (т.е доходы и расходы должны быть соотносимы, а лучше профицитны)

2) Социальные: Удовлетворенность населения качеством оказания медицинской помощи и удовлетворенность персонала качеством условий труда.

Решениями задач для отделения лучевой диагностики являются:

• повышение эффективности бизнес-процессов в радиологии и улучшение их качества;

2) внедрение информационные технологий для дальнейшего развития службы лучевой диагностики (PACS, RIS, поддержка принятия решений, телерадиологии и проч).

3) внедрение механизмов маркетинга может помочь найти подход к пациенту и упростить взаимодействие радиологов и клиницистов.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность, отражаемая в показателях величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж по отношению к конкуренту, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдачи от единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимающих площадей, количества единиц техники и т.п.,
• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области научно-исследовательской работы, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;
• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т. п.;
• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих повышение квалификации работников, количество прогулов, текучесть кадров и т.д.;
• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;
• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Резюмируя вышесказанное можно обозначить этапные предпосылки достижения цели.

• Выбор стратегии

— выдвижение различных вариантов стратегии,

— определение мероприятий для каждого варианта.

— развитие и анализ каждого варианта (издержки, степень успеха, время, риск и т.д.),

— выбор лучшего варианта стратегии для достижения намеченной цели.

• Провозглашение выбранной стратегии

— доведение до уровня понимания и осознания каждым служащим выбранного варианта стратегии.

лояльность и поддержка этой стратегии служащими компании.

• Постоянное приспособление и регулирование

— к изменяющимся возможностям компании и внутренним и внешним

угрозам,

— к альтернативам сильных сторон компании, преимуществам и слабым сторонам компании.

• Настойчивость в осуществлении выбранной стратегии

— компетентное формулирование, адаптация и приспособление стратегии,

— долгосрочное обязательство управления.

Одним из видов маркетинговой стратегии в современном здравоохранении должна стать стратегия социально-этического маркетинга, которая предполагает ведение лечебно-профилактической деятельности, продажи товаров и услуг для отдельных специальных групп населения (пенсионеров, ветеранов войны и труда, блокадников, одиноких, малообеспеченных, многодетных, лиц с социально значимыми заболеваниями и др.). В коммерческой деятельности должна обязательно быть предусмотрена программ спонсорства, бесплатности, снижения цен, благотворительности, честности, этической направленности. Благоприятный имидж медицинской организации, ее искренняя благотворительность создают психологическое доверие и, в конечном счете — медицинский и экономический эффект.

1.6. Определение стратегии развития компании

Основным вопросом при формировании стратегии является вопрос «как?»

• как развито дело?
• как удовлетворить своих клиентов?
• как обогнать конкурентов?
• как ответить на изменяющиеся рыночные условия?

Вопрос «как» в стратегии специфичен для различных компаний и связан исключительно с ситуацией в компаниях и целями её деятельности.

В мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в различных пределах: в широком или узком смыслах, в связанные или несвязанные отрасли, посредством создания совместных предприятий и приобретения других компаний, стратегических альянсов или открытия новых направлений деятельности. Даже когда компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, существующие рыночные условия обычно предлагают достаточно свободы для принятия решения, чтобы избежать точного копирования стратегий конкурентов.

Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиента сочетаниях многочисленных свойств товаров/услуг, а третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей. Поэтому содержание описания стратегии компании должно в большей степени наводить на размышление, чем быть застывшей формулой.

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии — главные задачи по выбору направления развития компании.

Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план. Организационные цели — часть стратегического плана, которые зачастую подробно расшифровываются и доводятся до работников и менеджеров.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала, и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения.

Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
• определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;
• мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
• увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
• увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных
  результатов;
• создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения стратегии;
• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
• использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;
• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Осуществление стратегии — комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

1.7. Система оценки стратегии и выработка главных целей компании

Ричард Румельт предложил следующую систему оценки стратегий:

• Последовательность: стратегия не должна содержать
  противоречивых целей и программ;
• Согласованность: стратегия должна предлагать адаптивную
  реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные
  изменения;
• Преимущества: стратегия должна обеспечивать возможности
  для творчества и/или поддержки конкурентного
  преимущества в избранной сфере деятельности;
• Осуществимость: стратегия не должна предполагать
  чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести
  к возникновению неразрешимых проблем.

Важнейшим в планировании стратегии является определить те цели, которые будут работать на перспективу развития организации в целом, и как следствие эти цели должны быть, по сути, критериями эффективности деятельности организации.

Система главных целей является важнейшим элементом стратегического планирования по следующим причинам:

Главные цели количественно задают основные ориентиры развития бизнес- организации на всех этапах

Главные цели охватывают все ключевые направления развития бизнес-организации, соответствующие ее объективным потребностям

Главные цели являются основой планирования целевых параметров стратегических задач развития компании.

Существуют определенные трудности, связанные с выработкой главных стратегических задач: 1) отсутствие ряда данных для оценки и прогнозирования рынка медицинских услуг в условиях несовершенной конкуренции

2) отсутствие четких критериев обоснования социально-значимых задач и их вариабельность.

Для создания системы главных целей В.В. Портных предлагает подход в виде ступенчатой структуры планирования организации, основанный на «обусловленности возможностей развития бизнес-организации как факторами внешней среды (рынка), так и на базировании дальнейшего развития компании на настоящем уровне, характеризующемуся позициями бизнес-организации на рынке и ее эффективностью» и соответственно выделяются 4 уровня планирования:

1- оценка рынка (комплексный анализ факторов внешнего окружения организации)

2-прогноз рынка (прогнозная оценка факторов рынка)

3-оценка компании (текущие ключевые показатели стратегического авития компании)

4-определение главных целей (ключевые ориентиры «на перспективу».

Первый уровень в свою очередь состоит из оценки емкости рынка, анализа конкуренции, оценки прибыльности компании и оценка общего объема прибыли рынка компании. И основными механизмами, позволяющими осуществить процедуры первого уровня, являются методики и технологии сбора, обработки и анализа информации о рынке, его емкости, конкуренции, прибыльности и прибыли. При этом как информационные источники используются и внешние (пресса, статистика государственного уровня, информация от конкурентов и потребителей),и внутренние источники (внутренние обзоры рынка, экспертное мнение сотрудников, результаты внутренней аналитики и др.)

При проведении оценки рынка возникает ряд проблем, осложняющих ее проведение:

а) трудности в определении границ рынка и типа сегментов (решение –специальная маркетинговая процедура по выявлению рыночных сегментов)

б) проблема определения конкурентов (при наличии на рынке многих неизвестных игроков. В наше время, при активном развитии малых частных медицинских организаций, крупное государственное учреждение не считает необходимым собирать информацию о данных компаниях, т.к. не считает их потенциальными конкурентами. При этом суммарный объем рынка медицинских услуг, оказываемых данными компаниями может быть весьма значителен, а по некоторым из них мелкие компании могут быть и монополистами.)

в) проблемы отсутствия информационных данных о емкостях рынков и их прибыльности (может быть связан и с вышеозначенным пунктом, и с общим отсутствием информации, особенно при развитии новых медицинских услуг или их пакетов)

г) недоверие к результатам оценки рынков (несвоевременные прогнозы, спланированные по «старым» данным. м.б. преодолено за счет расширения информационного поля и его постоянного обновления)

2-й уровень— прогноз рынка, формируется из ряда последовательностей:

а) прогноз емкости рынка

б)прогноз конкуренции

в)прогноз прибыльности рынка

г) прогноз общего объема прибыли организации

Вся процедура прогноза рынка по сути состоит из следующих этапов:

1. определение прогнозных дат
2. разработка технического задания по прогнозированию рынка в таблицах
3. выбор исполнителей
4. согласования технического задания с исполнителями
5. утверждение методологии оценки бюджета и сроков проекта

Т.о все вышеперечисленное можно сформулирвать в «дорожную карту» проекта

3-й и 4-й уровни «оценка стратегических показателей компании» и «выработка главных стратегических целей» являются взаимосвязанными и как правило основаны на оценке чистой прибыли компании.

Доля РОД ЧР в данной отрасли составляет ок. 25-29% от отрасли, соответственно доля на рынке диагностических услуг достаточно высока. Спектр методик, оказываемых в отделении лучевой диагностики РОД ЧР, включает несколько направлений:

Рентгенология- внедрено и активно используется 36 методик, включая ирригоскопию, рентгеноскопию желудка в положении Транделенбурга.

Ультразвукавая диагностика- проводятся исследования органов брюшной полости, почек, малого таза, суставов и мягких тканей- всего по 38 методикам. За последние полгода спектр методик расширился за счет внедрения обследований трансабдоминальных и интравагинальных исследований малого таза, допрерометрических исследований брюшной аорты и ее крупных ветвей.

Рентгеновская компьютерная томография- в отделении проводятся исследования всех анатомических локализаций, как с пероральным, внутривенным, так и с болюсным контрастированием, общи числом до 44 методик.

Магнитно-резонансная томография – в нашем отделении имеется возможность осуществлять все современные, востребованные клиницистами исследования (головной мозг, все отделы позвоночника, печень, МРХПГ, МР-урография, бесконтрастные и контрастные исследования сосудов), с учетом различной спецификации количество вариантов исследований практически ограниченно только противопоказаниями со стороны пациента. В кабинете МРТ осуществляются исследования по 50 номенклатурам (в соответствии с приказом МЗ №1664 «о классификации медицинских услуг»).

Количество выполняемых исследований за последние 5 лет отражено в таб.1.

Таблица 1

 

Таким образом, имеющиеся технические возможности, высочайшая квалификация персонала позволяет провести весь спектр исследований практически всех анатомо-функциональных изменений у большинства пациентов.

При таком относительно благополучном положении дел на сегодняшний день, нельзя забывать о перспективах дальнейшего развития и удержания лидирующей позиции на рынке диагностических медицинских услуг. Мелкие конкуренты в лице частников, менее крупных медицинских учреждениях города и республики стремятся к увеличению количества диагностических исследований по каждому из наших направлений, и прогрессивно общая доля на рынке увеличивается. Об этом можно судить и по плавному снижению общего количества исследований в моем отделении за последние 2 года. Для развития здравоохранения области это можно рассматривать как положительную динамику- рутинные исследования становятся доступнее пациентам на местах вследствие реализации определенных программ модернизации (в частности появление аппаратуры в мелких ЦРБ, поликлиниках республики), однако финансовое состояние поликлинического звена нашего учреждения ухудшается, т.к. количество оплаченных фондом медицинских услуг снижается. В перспективе выравнивание финансирования возможно за счет правильного внедрения комплексных услуг «ОМС+», по сути являющихся, платной услугой

1.8. Анализ сильных и слабых сторон организации.

SWOT-анализ. Следующим этапом стратегического планирования является «Анализ внешней и внутренней среды организации», который необходим для выработки конкретных задач в условиях влияния внешней и внутренней среды.

«SWOT» анализ Республиканского онкологического диспансера Чеченской республики

 

Для разработки SWOT- анализа необходимо также учитывать наличие конкурентов в данной сфере (конкретно в сфере медицинских диагностических услуг).

1.9. Анализ конкурентов

Конкуренты — другие медицинские организации, производящие аналогичную медицинскую услугу, представленную на рынке. Чтобы потребитель купил услугу у данного поставщика, а не у конкурентов, необходимо учитывать следующее:

• уникальность услуги;
• гарантированное качество;
• престижность (имидж) медицинской организации;
• близкое расположение медицинской организации к потребителю медицинских услуг;
• простоту исполнения;
• низкую стоимость;
• возможность приобрести в данной медицинской организации, вместе с конкретной услугой, сопутствующие ей услуги и товары медицинского назначения.

Для Республиканского онкологического диспансера Чеченской республики потенциальными конкурентами являются все крупные медицинские организации города Грозного, а также частники, владеющие инновационными технологиями в сфере диагностических услуг.

1.10. Анализ спроса

Для составления стратегии продвижения медицинских услуг на рынок необходимо взаимодействие трех основных элементов: спроса, предложения и цены. Поэтому медицинская организация должна анализировать спрос на медицинские услуги, так как анализ спроса покажет, какие медицинские услуги и в каком объеме могут быть предоставлены потребителю.

Наиболее простой метод прогнозирования спроса — нормативный. В основе метода лежат нормативы потребления медицинских услуг населением и нормативы обеспечения населения этими услугами. Достоинство метода заключается в том, что он не требует громоздких расходов, статистика по нему обычно имеется.

Метод анкетирования (при проведении достаточного объема анкетных опросов), позволяет дать объективную информацию о спросе на услуги и учитывает особенности потребителя, которому услуги планируется предлагать.

Существуют несколько ценовых методов продвижения услуг, предлагаемых на рынок:

• Метод высоких цен. Характеризуется установлением максимально высоких цен на предлагаемые услуги (с большой нормой рентабельности). Используется в случаях, когда на рынок выводится новая услуга, ранее не используемая в практике здравоохранения, или в случае отсутствия аналогичных услуг у конкурентов (иных медицинских организаций на данной территории);
• Метод низких цен (услуги продаются по цене с нулевой рентабельностью, или даже ниже себестоимости). Используется в случаях, когда аналогичного рода медицинские услуги широко представлены на рынке другими конкурентами. Может применяться непродолжительное время с целью переориентации потенциальных потребителей на эту медицинскую организацию или в случаях, когда оказание таких услуг (нерентабельных) повлечет за собой предложение услуг с более высокой нормой рентабельности;

• Метод завоевания рынка. Характеризуется тем, что на момент вхождения в рынок устанавливается минимальная цена, которая постепенно повышается до уровня цен конкурентов;
• Метод конкурентных цен. Характерен тем что изначально цена устанавливается на уровне аналогичных цен, предлагаемых конкурентами.

В Республиканском онкологическом диспансере Чеченской республики формирование спроса должно проводится на основании метода высоких цен для новых методик и методе завоевания рынка (для длительно существующих методик).

1.11. Влияние экономических и технологических факторов PEST-анализа на деятельность ЛОКБ

Основное влияние внешних факторов среды на организацию отображается в PEST-анализе (анализе политических, социальных, экономических и технологических факторов внешней среды).

Для своего подразделения я хотела бы особо выделить экономические факторы и технологические.

В экономических факторах наибольшую угрозу для диагностического направления имеют уровень и динамика инфляции (т.к. расходные материалы для диагностики — большая часть стоимости услуги, при высокой инфляции- соответственно себестоимость услуги увеличивается, что приводит к снижению спроса, соответственно и емкость рынка сокращается). Стабильность национальной валюты также позволяет закупать новейшее диагностическое оборудование, развивать новые технологи и методики, что в целом приводит к высокой конкурентоспособности, а также к расширению рынка медицинских услуг.

Не менее значим и объем валового внутреннего продукта (ВВП), при росте которого можно прогнозировать высокий спрос на ряд услуг в том числе дорогостоящих, соответственно емкость рынка и прибыльность могут увеличиваться.

При значительном влиянии технологических факторов- возможно появление новой диагностической аппаратуры, высокая скорость разработки новых программных продуктов к оборудованию, активное внедрение новых технологий и инноваций в диагностику и лечение пациентов положительно сказывается на росте и емкости рынка (за счет широкого спектра новых услуг), и его прибыльности (снижение расходов (н-р трудозатрат) за счет новых технологий, как следствие увеличение количества услуг при тех же кадровых мощностях организации).

---

Страницы:   1   2