Стратегия развития лучевой диагностики Чеченской республики (Республиканского Онкологического диспансера). Часть 2.

Страницы:   1   2

---

Глава 2. Управление человеческими ресурсами

2.1. Оценка кадрового потенциала

Стратегия –это умение выигрывать заранее!

Тот кто знает что делать- выигрывает единожды, кто знает зачем- всегда!

В качестве кадровой политики наиболее оптимальным считается выбор таких механизмов мотивации сотрудников, которые отсутствуют у конкурентов. Это могут быть и оптимизированные процессы труда, предоставление социального пакета, создание условий для непрерывного обучения и перспективы карьерного роста. Проведение грамотной кадровой политики достаточно значимо для учреждения в целом, т.к сохранение кадрового потенциала в областном центре весьма затруднительно, из-за наличия большого количества конкурентов. Ключевым моментом по-прежнему остается заработная плата, однако она не является единственным мотивирующим фактором. Здесь имеет значение и микроклимат, и психологический микроклимат в коллективе, и не менее важно, ощущение собственной значимости и ответственности в деле, которое выполняют сотрудники. В результате грамотного подхода к вышеперечисленным факторам за последние 3 года произошли положительные изменения в кадровом составе отделения: укомплектованность врачами составляет на сегодняшний день 100%, средним медицинским персоналом до 92% и младшим медицинским персоналом до 83%. При этом в аналогичных медицинских подразделениях города имеются существенные проблемы с дефицитом кадров (по городу до 50%, в области до 80%). Существенным моментом является то, что в последние годы отмечается рост заработной платы сотрудников отделения лучевой диагностики, на сегодняшний день превышая целевые показатели по дорожной карте.

Управление человеческим ресурсом является важнейшей единицей организации стратегии, поскольку совместная деятельность людей требует правильной координации для осуществления определенных задач организации. Питер Друкель: «Организация –не самоцель, она служит повышению эффективности бизнеса и улучшению его результатов».

Эффективное управление организацией зависит от двух критериев:

Результативность- способность ставить правильные цели и использовать наилучшие средства для их достижения.

Результативность лучевой диагностики (effective, effectiveness). Этот критерий применяют для выражения вероятности получения положительного результата при обследовании индивидуума или популяции в целом благодаря использованию данной лучевой технологии в усредненных условиях ее выполнения. Другими словами, результативность — это следствие того, что были выполнены необходимые исследования.

Эффективность- способность выполнять конкретную работу наилучшим, с точки зрения экономичности используемых ресурсов образом.

Эффективность лучевой диагностики (efficient, efficiency). Данный критерий характеризует мастерство, с которым используют ресурсы для решения данной проблемы, в частности диагностику считают эффективной, если наибольшее количество истинно положительных и истинно отрицательных результатов получают при минимальных затратах (финансов, времени, ресурсов). Эффективность — это следствие того, что правильно выполнены необходимые исследования

Действенность (сила) лучевой диагностики (efficacy) — это способность диагностического теста, примененного в оптимальных условиях, влиять на решение врача относительно диагностики заболевания и ведения больного (лечения, реабилитации), т. е. влиять на здоровье как индивидуума, так и населения в целом. Этот показатель иногда называют также внутренней оценкой метода исследования или идеальной эффективностью метода диагностики.

Понятно, что эффективность всегда будет ниже, чем действенность (сила) метода. Отмечу, что большинство лучевых диагностов работают именно на уровне эффективности процедуры. Для обозначения этого понятия используют также термин «реальная эффективность».

Два этих подхода должны быть взаимосвязаны, т.к недоучет первого факторы может привести к парадоксальному результату. Например, при монтаже дорогостоящего магнитно-резонансного томографа в отдаленной местности при отсутствии специалистов, которые могли бы на нем работать, а также при небольшой численности населения в регионе, не может быть получен высокий результат эффективности работы данного томографа.

На протяжении двух последних столетий менялись тенденции научных подходов к управлению человеческими ресурсами, наиболее значимыми ступенями которых стали:

Научное управление Фредерика Тейлора

Бюрократический подход Макса Вейбера

Система эффективного управления Анри Файоля

Школа человеческих отношений (хоторнские исследования)

И наконец современные тендеции в управлении, которые являются гибридом вышеуказанных школ.

— Для медицинской организации наиболее подходящей для понимания организационного поведения персонала является хоторнская система. Ее основные положения заключаются в следующем:

-Организация – это социальная, а не только технико-экономическая система

-Человека мотивируют не только деньги, но и множество разнообразных потребностей (например желание быть полезным пациенту)

-Люди зависят друг от друга: поведение человека часто определяется социальным контекстом (взаимоотношения в группе, психологический климат). В медицинской организации эта связь видна достаточно отчетливо: работа мультидисциплинарной бригады в операционной (врачи-хирурги, анестезиологи, медсестры, диагносты и проч.)

-Групповые нормы и установки, формирующиеся в неформальной группе, являются важнейшим фактором, определяющим производительность труда отдельных работников (Н-р: соревновательность подразделений)

-Руководство- это лишь один из факторов, оказывающих влияние на поведение и рабочие результаты, неформальная рабочая группа оказывает часто гораздо более сильное воздействие (например для молодых кадров, поведение их старших коллег по отношению к ним является значительным и определяет дальнейшее становление профессионализма)

-Требования к рабочему поведению являются гораздо более сложными, чем написано в должностных инструкциях.

-Распространение информации в организации затрагивает не только производственно-экономические аспекты работы, но и чувства людей.

-Для достижения высоких результатов и принятия взвешенных технологических, организационных или экономических решений важна командная работа.

-Удовлетворенность работников своим трудом ведет к возрастанию производительности.

-Руководство людьми требует обладания эффективными социальными навыками, а не только знаниями и умениями в конкретной профессиональной сфере.

-Управление современной медицинской организацией может обеспечивается за счет системы сбалансированных показателей- комплексом главных критериев оценки деятельности компании, увязанных с ее целями и стратегий.

В рамках этого подхода руководству компании предлагается поддерживать баланс между четырьмя направлениями деятельности:

-Взаимодействия с клиентами (пациентами, страховыми компаниями, компаниями поставщиками и т.д.)

-Внутренние бизнес-процессы

-Обучение и повышение квалификации персонала

-Финансы

Правильно разработанная сбалансированная система показателей предполагает поддержку организационной стратегии. Каждый показатель должен работать на стратегию.

Сбалансированная система показателей, предполагает выработку ключевых показателей деятельности компании, и давать информацию о степени успешности тех или иных направлений ее работы.

При этом число показателей желательно уложить в два десятка, чтобы не создавать слишком трудную для контроля систему. Можно предположить, что данный подход частично реализован в критериях эффективности деятельности сотрудников для эффективного контракта. Поэтому оценка деятельности персонала с учетом показателей эффективности может стать мощным инструментом для развития организации, но только при условии регулярной практики.

Для оценки критерия удовлетворенности персона работой необходимо внедрить анкетирование (можно на основе выявления стресса (таблица1), где наличие 10 пунктов из предлагаемой ниже анкеты будут свидетельствовать в низкой удовлетворенности персонала, либо анкетируя вопросы нерационального использования рабочего времени и т.д.). Для определения лояльности к организации, синдрома профессионального выгорания на основе стресс-провоцирующего фактора может использоваться таблица 2

Таблица 2.

 

В соответствии с финансовыми показателями деятельности сотрудника (с учетом критериев эффективного контракта) подобные анкеты позволят оценить удовлетворенность персонала результатами своей деятельности, и как следствие прогнозировать следующий этап, направленный либо на повышение планки показателей стратегических задач, либо на коррекцию проблем персонала.

С учетом вышеизложенного, для моего подразделения, для эффективной и результативной работы, и дальнейшего развития отделения в управлении человеческими ресурсами целесообразно изменить иерархию службы, разделив рабочие бригады на 3 потока:

1) основная работа (базовые, «рутинные» исследования, осуществляемые 3-мя взаимозаменяемыми бригадами)

2) оказание платных услуг (специально выделенные люди в обособленном от основного потока помещении, ведущие диагностическую работу, а также консультативные собеседования с пациентами (до и после исследования))

3)творческая группа- которая осуществляет определенную научно-практическую деятельность, связанную с внедрением новых методик, оценкой их клинической и экономической эффективности.

Регулироваться процесс должен в разрезе ежедневных рабочих совещаний, с оформлением в конце рабочего дня отчетов о проделанной работе. Кроме того ежемесячно следует проводить анализ деятельности отделения, проводить сравнение своих методик с методиками конкурентов –частников, внедрять в практику менее затратные, но клинически более значимые методы обследования.

Успешному осуществлению реформ в подразделении может способствовать внедрение принципов менеджмента и маркетинга – деятельности, направленной на совершенствование форм управления, повышение эффективности производства с помощью совокупности принципов, методов и средств, активизирующих трудовую деятельность, интеллект и мотивы поведения, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива.

2.2. Принципы управления человеческими ресурсами

Управление возникает тогда, когда происходит объединение людей для совместного выполнения какой-либо деятельности. Управляющая сторона (субъект управления), управляемые — объекты управления (коллективы, отдельные работники). Основу управленческой деятельности составляет способы воздействия управляющих на объекты управления. Анализ управления определяется принципами, методами, функциями и целями управления.

Выделяют следующие принципы управления:

• Организационные, координационные и оперативные, которые направлены на активизацию и усиление мотивации деятельности каждого сотрудника и всего коллектива. Среди них: власть и ответственность; единоначалие; единство руководства; централизация; линейное управление; порядок; стабильность; инициатива.
• Принципы развития, направленные на оптимизацию взаимоотношений и повышение эффективности коллективной деятельности. Это — дисциплина, справедливость, подчинение индивидуальных интересов общим, кооперативный дух, постоянство персонала, вознаграждения и др.
• Принципы повышения имиджа, авторитета, представительства учреждения.

Методы управления бывают организационно-распорядительные, экономико-хозяйственные, правовые и социально-психологические. К методам управления относят:

• методы подкрепления и стимулирования;
• методы регулирования поведения;
• методы по оптимизации трудового процесса и роста ответственности сотрудников;
• развитие инициативы сотрудников и повышение индивидуального мастерства.

Функции управления определяются уровнем системы управления. Система управления любого объекта имеет 3 уровня — стратегический, тактический и оперативный. На стратегическом уровне определяются цели и возможные результаты в перспективе. Тактический уровень позволяет оптимально определить конкретные задачи, организацию, поэтапное выполнение и контроль результатов. Оперативный уровень обеспечивает эффективное выполнение производственных процессов с оптимальным использованием имеющихся ресурсов. К этому уровню можно отнести учет, контроль и анализ деятельности уже функционирующих структур.

Среди функций управления главными являются следующие:

• Технические операции — производство. Для медицинских учреждений к производственным функциям относятся диагностика, экспертиза, реабилитация, меры профилактики и др.
• Коммерческие — покупка, продажа, обмен; для медицинских учреждений — это продажа отдельных видов медицинских услуг.
• Финансовые операции — привлечение средств и распоряжение ими для осуществления деятельности.
• Страховые — страхование и охрана имущества и лиц.
• Учетные — бухгалтерия, учет, статистика и др.
• Административные — перспективное программно-целевое планирование, организация, координация, распорядительные функции и контроль.

Целями управления могут быть: новаторские, решение, проблем, реализация конкретных обязанностей, самосовершенствование.

Целям и функциям управления соответствует определенная установка (техническая, коммерческая, административная, финансовая, учетная, страховая). Каждая установка ориентируется на группу качеств и знаний, определяемых такими параметрами, как физическое здоровье, умственные способности (рассудительность, гибкость ума, уровень кругозора), нравственные качества (энергия, сознание ответственности, чувство долга, чувство достоинства, доброта, тактичность, честность), специальные (профессиональные) знания и опыт работы.

Процесс управления включает: планирование, организацию, распорядительность, координацию, контроль, анализ, оценку эффективности, принятие решения, подбор персонала, мотивацию и оптимизацию индивидуальной деятельности, представительство и ведение переговоров и сделок.

Алгоритм (последовательность управленческих решений:

• Постановка цели и задачи (программно-целевое планирование).
• Сбор необходимой информации.
• Моделирование и предварительная экспертиза возможных решений;
• Принятие управленческого решения;
• Организация исполнения;
• Контроль исполнения;

Оценка эффективности и корректировка результатов и методов в управлении учреждениями здравоохранения. Важным является замена роли организатора, которая была типичной в условиях централизованного управления, на роль менеджера, управленца.

Для реализации вышепоставленных задач необходимо будет предпринять ряд шагов:

1) Приведение штатного расписания отделения в соответствии с прогнозируемым потоком пациентов, введение 2-х сменной работы.

2) Определить приоритетные направления диагностической работы на основе общей структуры заболеваемости, а также с учетом монополии на отдельные диагностические методики.

3) правильно расставить кадры с учетом их профессиональных и морально-деловых качеств

4) постоянно совершенствовать технологии процесса, при возможности корректируя расходы, с целью снижения себестоимости процесса.

5) постоянно обновлять парка аппаратуры и его программного обеспечения

6) создать единую информационную платформу для всего оборудования диагностического подразделения.

2.3. Изменение подходов к диагностической работе

Развитие инновационного подхода имеет огромное значение для прогнозирования перспектив роста медицинской организации, предоставляющей медицинские услуги. Нельзя забывать, что современная радиология стоит очень дорого. По некоторым данным, в значительном удорожании услуг здравоохранения в Западной Европе за последние десять лет примерно наполовину виноваты новые технологии визуализации. Этому способствуют недостаточная информация об их эффективном применении и непонимание того, что затраты на них оправданы только тогда, когда приводят к сокращению смертности и заболеваемости, сохранению трудоспособности, улучшению качества жизни. Согласно тому же источнику, в 20–50% случаев новые технологии используются нерационально. Поскольку рассчитывать на вложение таких средств при сложившейся в РФ экономической ситуации не приходится, рациональное использование имеющегося диагностического оборудования приобретает особое значение.

Для нашего диагностического подразделения инновацией в процессе работы могла бы стать организация приема врача, обладающего достаточно значительными знаниями по возможностям методов лучевой диагностики и наиболее грамотному их применению в условиях РОД ЧР, а также для обеспечения до- и последиагностического консультирования пациентов, как на договорной основе, так и за счет средств граждан. Важный критерий применения того или иного метода для стандартного диагностического метода– рентабельность. Этот критерий недостаточно учитывается в условиях нашего формально «бесплатного» здравоохранения. Именно это дает некоторым врачам возможность применять дорогие методы там, где они совершенно неэффективны. Между тем, например, в Японии магнитно-резонансная ангиография не используется для массового скрининга аневризмы церебральных артерий, и дело не в недостатке аппаратуры, а в том, что такой скрининг признан по результатам специальных исследований нерентабельным. Он высокозатратный, но его применение мало влияет на смертность от аневризм и на частоту церебральных осложнений. Рентабельность неравнозначна простой экономии средств без учета эффективности. Не обязательно идти от недорогостоящих методов к более дорогим. Первичное использование дорогого метода оправдано, если более дешевые неинформативны, а для установления диагноза после них все равно придется обращаться к дорогим. Точно так же дорогой метод может быть рентабельным, заменяя еще более дорогой без существенной потери диагностической информации. Например, рентабельность применения МРТ как единственного, исчерпывающего все возможности визуализации метода обосновывают на Западе сокращением времени обследования и общих расходов на него за счет отказа от других диагностических методов. Особую осторожность необходимо соблюдать при назначении рентгенологического исследования пациентам молодого возраста из-за действия ионизирующего излучения на генетический код, особенно если половые органы попадают в зону прямого облучения. Проведение радиологических исследований у лиц молодого возраста должно тщательно обосновываться, если их нельзя заменить методами визуализации без воздействия ионизирующего излучения. Задача врача консультанта определится с наиболее эффективным по информативности и наименее затратным для учреждения и наиболее безопасным для пациента методом диагностической визуализации. При разработке региональной стратегии нельзя забывать и о таком понятии, как пациентоориентированность – оценка потребностей каждого отдельно взятого пациента для предоставления высококачественных услуг по конкуренто-способным ценам.

Решаемые вопросы касаются в основном сервиса: насколько качественно предоставляются услуги? Насколько довольным уходит клиент после окончания диагностического процесса? Достаточно ли комфортным было его пребывание в отделении? Каково отношение персонала к пациентам и потенциальным клиентам? Для реализации «пациентоориентированной» политики в диагностической отделении необходимо постоянно работать с персоналом по нижеперечисленному плану:

— Обучение уверенному, позитивному, уважительному поведению всех сотрудников отделения через коллективные занятия на постоянной основе;
— Практика обсуждения конфликтных ситуаций во время общих пятиминуток по отделениям и нахождение нужного подхода к конфликтным пациентам (этика, деонтология);
— Разработка философии общения;
— Разработка мероприятий по поддержанию уважительного, уверенного поведения между отделениями;
— Внедрение единой форма для медперсонала и бейджи с именем и названием отделения;
— Проведение корпоративных мероприятий на постоянной основе;
— Информирование больных о пользе процедур с помощью видеозаписей и настенных стендов;
— Организация досуга больных через интеллектуальные игры, конкурсы и другие мероприятия;
— Написание корпоративной книги стандартов обслуживания.

В настоящее время ощущается острая нехватка квалифицированных специалистов, которые могли бы на достаточно высоком уровне, совместно с клиницистом, определится со всеми диагностическими задачами каждого конкретного пациента и иметь непосредственный контакт с проводящим его врачом. Совместное обсуждение вопросов, возникающих в процессе исследования, детальная информация радиолога о проводившихся лечебных вмешательствах, наличие архива медицинских учреждений- все это способствует объективной и всесторонней оценке картины и лучшему взаимопониманию имеющихся отклонений. На этом в перспективе и должна строится отрасль лучевой диагностики- комплексировании результатов обследований, и определения дальнейшего диагностического алгоритма.

 

Глава 3. Эффективность систем управления

3.1.Повышение эффективности систем управления

В целях повышения эффективности систем управления в качестве перспективных управленческих технологий необходимо использовать маркетинговые принципы, такие как развитие направлений деятельности, ориентированных на потребности основной группы пациентов, наращивание конкурентных преимуществ за счет инновационного развития службы лучевой диагностики, а также за счет сотрудничества с другими медицинскими учреждениями, внедрения систем управления качеством и их внутреннего контроля и т.д.)

При этом в основу совершенствования работы моего подразделения нужно положить процессный принцип управления, предусматривающий внутреннюю регламентацию процессов и процедур, определяющих эффективность диагностического процесса и оптимизацию использования кадровой и материально-технической ресурсной базы. При этом персонал воспринимается как наиболее ценный ресурс учреждения, нуждающийся в постоянных капиталовложениях для обеспечения нормальных условий работы и дальнейшего профессионального роста.

3.2. Динамика развития платных услуг в РОД ЧР

В последние полгода нами проводится работа по разработке комплексных медицинских услуг для пациентов Чеченской республики и города Грозного, а также внедрение данных пакетов услуг в программы ДМС (для стационарного профиля, когда находящийся в стационаре пациент получающий лечение в рамках одного стандарта, может во время пребывания в стационаре «купить» себе обследование и лечение иной патологии). Динамика роста платных услуг за последние 3 года указана в таблице №2

Таблица 2. Платные и ДМС услуги отделения лучевой диагностики за 2014-2015гг.

 

Финансовый анализ ситуации службы лучевой диагностики РОД ЧР можно обозначить следующим: На сегодняшний день финансовое обеспечение населения Чеченской республики в условиях Программы государственных гарантий оказания гражданам бесплатной медицинской помощи едва ли укладывается в 10-15% от необходимых затрат. (2)

Объем дохода получаемый МО в системы ОМС выражается формулой :D= N*t, где D-доход,

N— количество услуг,

t— тариф на оказанную услугу.

Т.е по логике деньги должны следовать за пациентом. Тарифы на оплату единиц объема медицинской помощи (медицинская услуга, посещение, обращение (законченный случай)), мероприятий, по диспансеризации и профилактическим осмотрам отдельных категорий граждан на 2015 год, применяемые, в том числе для осуществления межтерриториальных расчетов.

Как правило, для услуг, заказываемых в рамках Территориальной программы обязательного медицинского страхования, расчетные расходы превышают доходы, исчисленные исходя из нормативов финансовых затрат. Задача, которую должно решить медицинская организация совместно с финансирующей стороной, а также в условиях одноканального финансирования — нахождение баланса между общей суммой поступлений по финансовым нормативам и запланированными расходами. И так как для изменения доходной части у медицинской организации не очень много возможностей, необходимо детально оценить расходную часть. Одно из мероприятий, которое должно быть проведено медицинским учреждениям в данном случае, — это выявление зон неэффективности. В своем отделении такими зонами неэффективности я считаю старое оборудование, эксплуатация которого экономически нецелесообразна, т.к. расходы на функционирование этого оборудования (ремонты, ТО) несопоставимы с доходами получаемыми от его эксплуатации. При таком анализе рассматривается динамика расходов по сравнению с показателями предыдущего года в сопоставимых ценах. Если выявлен рост расходов, следует выполнить их постатейный анализ и сопоставление со средними расходами однотипных медицинских организаций. При обнаружении значимых отклонений следует проанализировать их причину и, возможно, перераспределить средства между статьями затрат, после чего согласовать эти изменения с финансирующей стороной. Финансирующая сторона, в свою очередь, заинтересована в сохранении утвержденной структуры тарифа, особенно — в сохранении контрольных значений по оплате труда (с учетом дорожной карты региона).

Финансирующая сторона при выборе медицинской организации для размещения федерального задания на предстоящий год оценивает планируемые показатели. Приемлемый для финансирующей стороны план должен предусматривать как минимум безубыточную деятельность медицинской организации. Следующим показателем при оценке показателей может стать соблюдение утвержденной структуры тарифа. Финансирующая сторона проводит сравнительную оценку эффективности (затрат и качества) медицинской организации с целью выбора тех организаций, которые при сопоставимом качестве медицинской помощи расходуют меньше средств на ее оказание или при одинаковых затратах добиваются более высокого качества. Таким образом, финансирующая сторона принимает решение об эффективности организации и производит размещение муниципального задания.

Медицинское страхование, введенное в Российской Федерации с 1993 года, не изменило сути деятельности медицинских организаций, но оно преобразило ее экономическую основу. Медицинские услуги стали своего рода «товаром», который покупает страховая организация для своих застрахованных. И, естественно, становясь посредником между медицинской организацией и пациентом, она обязана заботиться об интересах своих подопечных. К сожалению, в полной мере это реализовано только в добровольном медицинском страховании. В обязательном медицинском страховании до сегодняшнего дня страховая организация в большей степени является не покупателем медицинских услуг, а стороной, осуществляющей финансирование деятельности медицинских организаций, работающих в системе обязательного медицинского страхования. Здравоохранение изначально представляло собой одну из сфер деятельности, жестко регулируемых государством. Это связано с тем, что услуги и сама система напрямую связаны со здоровьем и жизнью человека и несет в себе социальную функцию. Однако опыт экономически развитых стран показывает, что здравоохранение функционирует на тех же принципах, что и другие отрасли экономики. Постепенно происходит изменение психологии людей, состояние общественного здоровья. Экономические предпосылки таковы, что государство не может полностью взять на себя расходы по здравоохранению, поэтому часть расходов, как и часть ответственности ложится на самих потребителей медицинских услуг. Если учесть, что значительная часть компьютерных диагностических методик недоступна для широкого пользования, станет ясно, что большинство лечебных учреждений работает в условиях дефицита КТ и МРТ, а имеющийся парк аппаратуры способен удовлетворить только наиболее острые запросы здравоохранения. Это обязывает использовать их тогда, когда они больше всего нужны.

Поэтому для нашего подразделения я сочла возможным привести как альтернативу дохода по ОМС- комплексную платную медицинскую услугу.

Расчет стоимости пакета комплексной услуги «экспресс –госпитализация» для гинекологического профиля:

Можно рассмотреть 2 варианта оказания этой услуги: первый в поликлинике (премиум)

И второй (vip) в дневном стационаре

Пакет №1 состоит из первичного осмотра гинеколога

Мазок на онкоцитологию

Лабораторные анализы (ОАК, ОАМ, хим.

коагулограмма)

УЗИ малого таза

МРТ малого таза

Пакет №2 «VIP» (проводится в условиях дневного стационара, с обязательным сопровождением пациента до палаты, затем из дневного стационара пациент автоматически переходит в стационар для оперативного лечения (при отсутствии клинических противопоказаний)

Осмотр гинеколога

УЗИ малого таза на месте

Мазки на онкоцитологию

МРТ малого таза

ФКС под наркозом

Рентгеновская остеоденситометрия (определение риска развития остеопороза)

Виртуальная колоноскопия

Лабораторные анализы (ОАК, ОАМ, хим. коагулограмма, группа крови и резус фактор)

3.3. Определение потребителей медицинских услуг

Для разумного планирования платных диагностических исследований в отделении прежде всего необходимо разобраться кто же является потребителем услуг медицинской организации?

Состав потребителей услуг медицинской организации может изменяться, но главная особенность остается неизменной: потребителей даже одной услуги может быть несколько, эти потребители выполняют различные функции, причем одну и ту же функцию могут выполнять несколько потребителей. И медицинская организация должна действовать таким образом, чтобы в той или иной степени удовлетворить разнообразные запросы всех своих потребителей. Особенно важен учет пожеланий потребителей при разработке маркетинговой стратегии плана маркетинговых мероприятий.

В первую очередь потребителем медицинских услуг, конечно же, является пациент. Однако пациент является лишь конечным потребителем медицинских услуг. В действительности же ряд подразделений медицинских организаций и даже целые медицинские организации могут никогда не иметь дела непосредственно с пациентом. Например, если в процедурном кабинете поликлиники медсестра берет кровь пациента на анализ, а сам этот анализ выполняется в городской бактериологической лаборатории, то в роли потребителя услуг бактериологической лаборатории выступает уже медицинская организация-заказчик услуги -ведь именно она выбирает поставщика, заказывает услугу, согласовывает цену на нее, использует результат анализа для диагностики заболевания. Существует еще ряд лиц и организаций, которые, действуя в интересах конечного потребителя-пациента, сами играют роли промежуточных потребителей медицинских услуг. Вот неполный перечень лиц и организаций, которые являются потребителями медицинских услуг:

• пациенты;
• финансирующие организации, оплачивающие медицинскую помощь в рамках территориальной программы государственных гарантий;
• страховые организации, оплачивающие медицинские услуги, оказанные застрахованным в рамках добровольного медицинского страхования;
• предприятия, на договорной основе заказывающие и оплачивающие определенные медицинские услуги для своих работников: профосмотры, вакцинацию;
• другие медицинские организации, заказывающие и оплачивающие услуги (например, диагностические или физиотерапевтические).

Пациенты хотят получить эффективные услуги, осуществляемые в удобное время вежливым медицинским персоналом. При этом запросы разных групп пациентов различны. Одни пациенты стремятся получить бесплатную медицинскую помощь в рамках территориальной программы государственных гарантий, при этом они готовы даже терпеть ряд неудобств, связанных с длительностью ожидания, очередями и ограничениями ассортимента медицинских услуг. Для других пациентов на первом месте стоит качество медицинской помощи и удобство ее получения (например, плановая госпитализация в удобное время, дополнительный комфорт в палате стационара, удобное время посещения поликлиники, минимизация потерь времени при ожидании приема врача). Эти пациенты готовы оплачивать высокотехнологичные дорогостоящие услуги, оказываемые сверх программы государственных гарантий. Некоторые из них используют возможности добровольного медицинского страхования и платных услуг. Медицинская организация, как правило, заинтересована в обеих группах пациентов. Тем не менее, и способы оплаты услуг, и финансовые стимулы организации к продвижению услуг, оказываемых каждой из этих групп, различны.

Услуги, оказываемые в рамках территориальной программы государственных гарантий, заказывают государственные организации, оплачивающие медицинскую помощь в рамках программы государственных гарантий. Поэтому продвижение таких услуг должно быть направлено на удовлетворение требований этих организаций. Оплата услуг производится по тарифам, установленным финансирующей стороной. Эти тарифы являются общими для всех однотипных медицинских организаций муниципального образования и рассчитаны на возмещение нормативных затрат на оказание медицинских услуг. Для пациентов эти тарифы совершенно не важны, так как они получают медицинскую помощь бесплатно.

Услуги, оказываемые второй группой пациентов, оплачиваются ими самостоятельно, по ценам, назначенным медицинской организацией. Эти пациенты имеют больше возможностей выбора медицинской организации, а часто — и метода лечения. Для них ценовая информация важна, но не она является главной.

Финансирующие организации, оплачивающие медицинскую помощь в рамках территориальной программы государственных гарантий, стремятся обеспечить максимально возможную помощь всему населению за счет использования ограниченных финансовых средств. Тарифы на оплату медицинских услуг либо назначаются самой финансирующей организацией, либо устанавливаются в процессе переговоров между финансирующей стороной и медицинской организацией. Перечень и объемы услуг, оказываемых в рамках территориальной программы государственных гарантий, также диктуется финансирующей стороной. Однако медицинским организациям получение муниципального задания выгодно, поскольку дает возможность оказания услуг в объемах, позволяющих, совместно с другими видами медицинской помощи, обеспечить безубыточную деятельность организации.

Страховые организации, осуществляющие добровольное медицинское страхование, стремятся к тому, чтобы их застрахованным были оказаны услуги высокого качества, в количестве, определенном программой добровольного медицинского страхования. Обычно цены, по которым страховая организация оплачивает медицинские услуги, представляют собой определенный процент цены платных услуг. В обмен на предоставленную страховой организации скидку медицинская организация получает дополнительный поток пациентов, направленных страховой организацией. Пациенты, воспользовавшиеся добровольным медицинским страхованием, в определенных пределах, ограниченных страховой суммой, нечувствительны к цене услуги, но выбор медицинской организации для получения услуг часто бывает включен в условия договора о добровольном медицинском страховании. Поэтому продвижение услуг в данном случае должно быть направлено как на страховые организации, так и на отдельных пациентов.

Предприятия заинтересованы, прежде всего, в сокращении трудопотерь, связанных с пропусками сотрудниками работы в связи с заболеваниями или с посещениями медицинской организации для прохождения плановых медицинских осмотров (которые являются обязательными для ряда работников, занимающих определенные должности). Именно поэтому традиционными формами услуг, оказываемых медицинской организацией по договорам с предприятиями и организациями являются медицинские осмотры, выполняемые для сотрудников предприятия, и профилактические прививки, осуществляемые на рабочем месте. Однако возможны и другие формы продвижения услуг медицинской организации, рассматриваемые далее.

Медицинские организации могут быть заинтересованы в оплате получения своими пациентами услуг в другой организации по двум причинам:

1. Организация не располагает необходимым оборудованием или.
2. Оплата услуг на стороне обходится дешевле, чем в самой организации.

В последние годы нередки случаи, когда медицинские организации распределяют между собой разные виды диагностических услуг. Например, в одной из двух расположенных по соседству медицинских организаций есть кабинет флюорографических обследований, а в другой — клиническая лаборатория. Услуги обоих подразделений получают пациенты обеих организаций, а организации оплачивают их друг другу. Кроме того, обе эти организации могут пользоваться услугами диагностического центра. Потребителем в каждом из случаев является организация, заказывающая и оплачивающая услугу, а поставщиком — организация, ее оплачивающая.

3.4. Маркетинг медицинских услуг

Рынок медицинских услуг имеет место тогда, кода существует потенциальная возможность для обмена (в теории маркетинг-это сфера существующих и потенциальных обменов). Рынок медицинских услуг определяется наличием двух сторон- нуждающихся в медицинских услугах и предлагающих их; а также наличием субъектов рынка- необходимых медицинских учреждений, где реализуются потребления медицинских услуг, и наличием свободы выбора взаимных предложений потребителей и производителей медицинских услуг.

Маркетинг в здравоохранении возможен лишь при наличии рынка медицинских услуг, рыночных отношений между пациентом и врачом, конкуренции врачей или медицинских услуг, производителей медицинских товаров и препаратов.

В системе организации здравоохранения имеется четкое закрепление пациента за лечебно-профилактическим учреждением по месту жительства, а система финансирования не учитывает стоимость медицинской услуги как товара, очевидно что в нашей стране имеется искаженный рынок медицинских услуг. Небольшой сектор реального рынка медицинских услуг охватывают платные услуги, несколько больший теневые платные услуги, основной же сектор- около 75%- это потенциальный рынок медицинских услуг на котором государство выступает в трех ролях: продавца медицинских услуг, фактического покупателя медицинских услуг и владельца медицинских учреждений.

Такое положение должно бы позволить государству гибко регулировать объемы, качество и стоимость медицинских услуг, однако в реальности мы имеем плохо регулируемый рынок с недостаточно развитым синергизмом в управлении.

Рыночный характер отношений в здравоохранении подтверждается наличием теневого рынка медицинских услуг, за счет существования спроса, опережающего возможности некоторых медицинских организаций. Также переход к рыночным отношениям в медицине сопровождается изменением психологических стереотипов и у персонала медицинских учреждений и у пациентов.

Маркетинг в здравоохранении имеет свои отличительные особенности, связанные со спецификой потребительского спроса. Его возможности обусловлены формой финансирования здравоохранения и оплаты медицинских услуг (частная, страховая ) а также формой собственности предприятия, производящего медицинские услуги (частная, государственная, ГЧП, концессиональные соглашения в рамках благотворительных фондов и т.д.)

Потребность в маркетинге медицинских услуг обусловлена тем, что потребительский спрос на медицинские услуги всегда был, есть и будет. Статистика показывает, что несмотря на проводимые в определенных областях здравоохранения программы, общество не становится здоровее. Снижение смертности от ряда заболеваний характеризуется определенными демографическими сдвигами (старение населения региона, снижение рождаемости), обуславливающих рост хронической патологии и инвалидности.

Одним из главных правил маркетинговой деятельности является многоканальность сбыта и реализации товара (услуг). Наличие многих групп потребителей разного пола, возраста, социального положения, заинтересованных в данном виде услуг, может поддерживаться на основе постоянного психологического воздействия на потребителя (реклама).

Медицинские услуг, как и любой товар, имеют свои стадии жизненного цикла, знание которых имеет важное значение в маркетинге:

• Стадия введения услуги на рынок;
• Стадия роста потребности;
• Стадия зрелости и насыщения;
• Стадия упадка потребности.

Существуют 3 типа маркетингового контроля: контроль исполнения годового плана, контроль прибыльности и контроль исполнения стратегических установок.

Медицинские учреждения при маркетинге медицинских услуг должны учитывать: возможности потребителя (количество, концентрация, платежеспособность, структура заболеваемости); возможности лечебного учреждения (оснащенность, состояние кадров, лицензирование услуг, фондовооруженность новой техникой, опыт коммерческой деятельности); качество, уровень и доступность медицинских услуг (набор услуг, их количество, дополнительные, желательные и обязательные услуг, возможности совершенствования и обновления услуг, их новизна, практический и медицинский эффект и др.); конкуренцию (количество аналогичных услуг, их качество и эффективность, оснащенность новейшей техникой, профессиональный уровень специалистов и их авторитет в других учреждениях).

Стратегия маркетинга (поведение на медицинском рынке) подразделяется на стратеги в отношении продукта (услуги) и стратегии в отношении рынка. Направлениями стратегии маркетинга для медицинских учреждений могут быть следующие:

• Повышение качества потребительских свойств товара (услуги). Например, для центров диагностики — это использование приборов с высокой разрешающей способностью и высокой точностью для оценки анатомических повреждений и функциональных нарушений, высокоточные специализированные протоколы.
• Престижность медицинской организации и закрепление ее в качестве лидера по данной услуге, производству.
• Продажа товара (услуг) с сопутствующими нужными услугами (комплексные услуги, услуги с сопровождением (например, такси).
• Наличие новизны, повышающей узнаваемость продукта, улучшающей возможность использования и эстетическое восприятие, усиливающей эффективность и др.

Главная особенность маркетинга на рынке медицинских услуг заключается в сочетании всестороннего изучения данного рынка с учетом его демографических, экономических, социальных, валеологических параметров, с активным воздействие на этот рынок и как следствие формирование потребностей пациентов в медицинских услугах.

Стратегия расширения рынка предполагает оказание прежних услуг новым потребителям

Это может быть как привлечение к сотрудничеству новых страховых организаций, осуществляющих добровольное медицинское страхование

Стратегия расширения ассортимента услуг. Эта стратегия предполагает оказание новых услуг уже имеющимся потребителям. Например, медицинской учреждение, заказывающее ряд диагностических услуг на стороне, может вложить средства в покупку соответствующего оборудования и оказывать эти услуги своим пациентам самостоятельно. В ряде случаев эта стратегия оправдана, и более того — необходима: в условиях быстро развивающихся медицинских технологий невозможно сохранить высокий уровень в глазах пациентов, не внедряя хотя бы часть этих технологий. Однако, выбирая данную стратегию, надо помнить о существовании различных вариантов оказания медицинской помощи и рассчитывать возможные финансовые последствия. Возможно, медицинской организации окажется дешевле оплачивать диагностические процедуры соседям, чем покупать дорогостоящее оборудование.

Маркетинговый комплекс в данном случае еще более усложняется. Прежде всего, изменяется ассортимент услуг, что требует значительных затрат средств и времени. Место оказания услуг может и не меняться (если только для новых услуг не потребуется введение дополнительных площадей), но усилия на рекламу придется потратить. Как правило, внедрение новых услуг само собой несколько изменяет уровень сервиса, но это тоже может потребовать дополнительных усилий.

Наконец, наиболее сложный, но и наиболее эффективный в случае успешного решения вариант маркетинговой стратегии — это диверсификация. Диверсификация связана с предложением новых услуг новым потребителям

• поликлиника предлагает страховым организациям, занимающимся добровольным медицинским страхованием, включить ее в список организаций, предлагаемых для обслуживания застрахованных, мотивируя это своими расширившимися диагностическими возможностями.
• Стационар, купивший новое диагностическое оборудование, предлагает заключить договоры на диагностические услуги всем медицинским учреждениям города.

Для обеспечения сотрудничества с иными медицинскими организациями необходимо:

1) Совершенствовать диагностический процесс

2) Оптимизировать интеграцию стационара и амбулаторно-поликлинического звена

3) Развивать партнерские отношения со стационарами, а также с ведущими научными институтами России.

4) Формировать новую модель психологического климата между пациентом и персоналом лечебного учреждения

5) Регулярно проводить оценку удовлетворенности населения оказанной помощью

6) Обеспечивать экспертный контроль

7) Постоянно анализировать информацию о качестве медицинской помощи, ее своевременности и объеме

8) Обеспечивать эффективный и безопасный диагностический процесс на основе имеющихся стандартов, а также с учетом доказательности медицины.

При выборе стратегии расширения ассортимента услуг предельно важным является информирование врачей собственной организации об имеющихся возможностях. К сожалению, такой информацией врачи располагают не всегда. Очень часто терапевты, неврологи, другие специалисты просто не знают, например, обо всех услугах, предоставляемых физиотерапевтическим отделением собственной больницы, нефрологи не всегда осведомлены о возможностях отоларингологического отделения и так далее.

Нелепо ожидать получения врачом информации о собственной организации через Интернет, гораздо проще оповестить всех сотрудников сразу на общей конференции о вновь появившихся возможностях, что и реализуется в Липецкой областной клинической больнице на еженедельных общебольничных конференциях и рабочих совещаниях, а также при проведении межотделенческих ординаторских занятиях.

Так, планируя расширение деятельности по договорам с предприятиями, медицинская организация может провести информационную кампанию, уведомив руководителей предприятий письмами, по электронной почте, при помощи телефонных звонков или рекламной кампании в средствах массовой информации об имеющихся возможностях. В ряде случаев прямые переговоры с руководителями предприятий особенно эффективны.

Следует уведомить об имеющихся возможностях и страховые медицинские организации, а также другие медицинские организации. В ряде случаев даже медицинские организации, оказывающие аналогичные услуги, предпочитают покупать часть услуг на стороне, чтобы сократить время ожидания услуги пациентами.

Не менее значима для нашего учреждения и разработка качественной рекламной стратегии для выхода проекта на прибыльный уровень. В первую очередь следует сделать акцент на печатные носители, размещенные в виде плакатов и баннеров на улицах, в других отделениях больницы и поликлиники, для того чтобы ожидающие очереди пациенты например, физиотерапии были проинформированы о возможностях отделения лучевой диагностики Республиканского онкологического диспансера Чеченской республики. Возможно также осуществлять рассылку рекламных листовок, смс-оповещений, рассылка по электронной почте уже постоянным пациентам нашего учреждения с информированием о проводимых акциях и скидках на исследования, которые потенциально могут заинтересовать данную категорию больных. Большую роль в поиске новых клиентов имеет и традиционная реклама в СМИ и Интернете. Кроме этого, для новых клиентов большое значение имеют отзывы людей, уже бывших клиентами центра. Именно поэтому качеству обслуживание придается такая значимость.

 

Заключение

Комплексный подход, описанный в работе, позволит решить накопившиеся проблемы по рациональному использования человеческих, материально-технических ресурсов отделения лучевой диагностики, повышения ресурсного потенциала в плане укрепления материально-технического звена, развития кадров, обеспечения устойчивого финансирования. Все рекомендательные механизмы могут быть внедрены в работу отделения лучевой диагностики, без существенных финансовых затрат со стороны организации и на основе имеющегося кадрового состава отделения.

Реализация мероприятий приоритетных направлений развития отделения лучевой диагностики Республиканского онкологического диспансера Чеченской республики позволит повысить доступность проведения диагностических видов исследования наиболее нуждающимся в них контингентам пациентов и более рационально использовать дорогостоящее медицинское оборудование, и как следствие, повысит удовлетворенность населения качеством медицинских услуг.

Приоритетные направления стратегического развития службы лучевой диагностики должны включать: создание комплексной системы отбора и направления пациентов на различные виды лучевой диагностики (осуществляется на платформе соll-центра и врача-консультанта); оснащение в соответствии с уровнем медицинской организации а также с порядками оказания медицинской помощи (в соответствии с ФЗ РФ №323). Не менее важным должно быть повышение квалификации врачей лучевой диагностики и лечащих врачей в соответствии с определенными приоритетами; определение на уровне управления здравоохранения государственного заказа (квот) для нашей медицинской организации для оказания высокотехнологичных видов медицинской помощи с применением методов лучевой диагностики, а также адаптации системы здравоохранения к современным требованиям и рыночным условиям общества и внедрение эффективных методов оплаты медицинской помощи.

Решение проблемы развития медицинской организации должно быть направлено не только на оптимизацию использования имеющихся кадровых ресурсов, но и на изменение принципов работы в медицинских коллективах, формирование кадровой политики на уровне каждого учреждения, развития систем подготовки специалистов и руководителей. Понятно, что переход на современную модель управления человеческими ресурсами в здравоохранении может быть осуществлен при условии сущностной реорганизации всей системы управления отраслью здравоохранения. Развитие рыночных механизмов, повышение самостоятельности организаций в сочетании с разумным государственным регулированием, создание мотивационных условий, обеспечивающих эффективное использование и развитие кадрового потенциала, повышение профессионального самосознания работников и престижа медицинской профессии – все это может гарантировать приобретение организацией конкурентных преимуществ за счет эффективного использования и интенсивного развития кадрового потенциала.

 

Список литературы

1. А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд «Стратегический менеджмент», М., 1998
2. П. Ф. Друкер «Менеджмент в некоммерческой организации», М., 2007
3. И. Ансофф; «Стратегическое управление». Москва. Экономика 1989г.
4. Козловский и др. Журнал «Главврач» 2003-2004гг, Издательский дом «Просвещение».
5. Портных В.В. «Стратегия бизнеса» //М:из-во «Дашков и К».-2013-273стр.
6. Габуева Л.А. «Экономика здравоохранения», М.,2012
7. Окушко Н.Б., Исакова Л.Е., Седачева Л.А. «Бизнес-планирование в медицинской организации», М.,2012
8. Электронный ресурс Администрации Чеченской республики. Диагностическая служба в лечебно-профилактических учреждениях Омска / Г. В. Федорова, А. В.Редькин // Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. – 2009. – № 1. – С. 51-53.
9. Редькин, А. В. Медико-социальные аспекты проблемы потребности населения крупного города в методиках ранней диагностики социально значимых заболеваний / А. В. Редькин // Сб. докл. науч.-практ. конф. – Омск, 2006. – С. 7-10.
10. Редькин, А. В. Особенности основных организационных позиций в современной проблеме повышения уровня оснащенности диагностической техникой клинических учреждений / А. В. Редькин // Сб. докл. науч.-практ. конф. – Омск, 2006. – С. 13-15.
11. Редькин, А. В.Социальные проблемы клинической диагностики. Омск 2012- с 14-19
12. Редькин, А. В. Медико-социальные проблемы современной клинической диагностики / А. В. Редькин, Г. В. Федорова // Бюллетень национального НИИ общественного здоровья. – М., 2007. – С. 141-144.
13. Федорова, Г. В. Совершенствование диагностических систем как способ повышения качества медицинской помощи населению / Г. В. Федорова, А.

---

Страницы:   1   2