Реферат на тему «Функции менеджмента»

Оглавление

Оглавление

Введение

1. Общая характеристика функций менеджмента

1.1. Функции менеджмента

1.2. Классификация функций менеджмента

2. Определение функций менеджмента

2.1. Планирование как функция менеджмента

2.2. Организация как функция менеджмента

2.3. Контроль как функция менеджмента

2.4. Мотивация как функция менеджмента

2.5. Координация как функция менеджмента

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Управление как сложное социальное явление можно охарактеризовать такими словами, как заказ, управление, целесообразность и решение. Управление подвержено влиянию социально-психологических отношений и мотивов участников производства, а это влияет на общую структуру управленческих отношений, особенно в процессе формирования рабочих коллективов и взаимоотношений между начальством и подчиненными.

Для более правильного понимания того, что такое менеджмент, необходимо соблюдать единство таких явлений, как кибернетика, экономика, социология и психология, поскольку для любого управленческого действия должны быть единые экономические, волевые, целевые и информационные точки. Но когда встает вопрос об изучении управления, необходимо проводить функциональное исследование, поскольку именно функции управления демонстрируют разновидности трудовой деятельности и их взаимодействие, которые создают предмет управления.

Цель данной работы провести изучение функций менеджмента.

Достичь поставленной цели возможно через следующие задачи:

• Рассмотреть общую характеристику функций менеджмента ;
• Изучить функции менеджмента;
• Дать определение функций менеджмента.

1.  Общая характеристика функций менеджмента

1.1. Функции менеджмента

Рассматривая процессный подход в управлении, можно понять, что этот подход рассматривает управление как процесс выполнения взаимосвязанных функций управления.

Функции управления — это особый вид управленческой деятельности, который осуществляется особыми приемами и методами, а также соответствующей организацией работы.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут выполняться независимо, быть как не связанными друг с другом, так и неразрывно связанными, более того, они кажутся взаимопроникающими. Другими словами, в системе управления все функции управления объединены в единый целостный процесс.

Функции управления определяются решаемыми задачами. Самый общий список этих задач [8]:

— выбор и обоснование целей организации (набор целей, приоритетов и др.);

— постановка задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей;

— определение необходимых ресурсов;

— построение структуры организации, вытекающей из системы целей;

— мотивация групп и конкретных сотрудников к выполнению порученной работы в определенные сроки;

— регулирование и контроль за решением поставленных задач. Помимо перечисленных функций многие авторы рассматривают коммуникативные и лидерские функции.

Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включая сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор вариантов действий, реализацию решений и анализ эффективности результатов.

Все функции управления взаимосвязаны и образуют систему. Ведь для того, чтобы спланировать работу предприятия, необходимо спрогнозировать его развитие.

В этом случае важную роль играет анализ выполнения плана в предыдущем периоде, сделанный на основе информации, полученной в результате контроля. Кроме того, мотивация исполнителей требует определенных ресурсов, которые необходимо предусмотреть на этапе планирования и т. д.

Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности. Осуществлением основных функций занимается весь аппарат управления, но решающее значение имеет деятельность руководителя, выполняющего различные роли в процессе работы. Эти роли взаимосвязаны.

Можно сказать, что основная проблема управления — это учет функций управления и ролей лидера.

Концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций объединила ряд управленческих теорий, в частности, школу научного менеджмента, теорию управления и поведенческую школу, изучающую тенденции человеческого поведения на основе развития потребностей и зарождающаяся теория мотивации. В дальнейшем развитии процессная модель управления уточнялась и расширялась, углублялась за счет применения в управлении методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Наиболее полное содержание управления как процесса отражает основные функции, выступающие в качестве общего условия управления социальными и социально-экономическими процессами.

1.2. Классификация функций менеджмента

Руководители любого предприятия в процессе своей работы решают большое количество задач за счет процесса управления. Процесс управления в менеджменте чаще всего рассматривается как непрерывный процесс реализации нескольких связанных функций.

Классификация функций управления организацией включает все функции, которые представляют роль, которую играет субъект (объект) управления в конкретной деятельности. Можно сказать, что функция — это то, за что менеджер может нести ответственность в любой конкретной ситуации. Подобные функции в управлении относятся к основным или базовым функциям.

Классификация функций управления организацией включает 5 основных функций: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

Классификация функций управления организацией представлена на Рисунке 1 [9].

Рисунок 1. Классификация функций управления организацией

2. Определение функций менеджмента

2.1. Планирование как функция менеджмента

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно [10]:

• распределения ресурсов;
• координации деятельности между отдельными подразделениями;
• координации с внешней средой (рынком);
• создания эффективной внутренней структуры;
• контроля за деятельностью;
• развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

• процесс целеполагания (определение системы целей);
• процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
• процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание — это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране) [2].

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке [7]:

1. Разрабатывается миссия организации.
2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
4. Определяются стратегические альтернативы.
5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?».
6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

• тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
• политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
• процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
• правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

2.2. Организация как функция менеджмента

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация — это средство достижения целей организации.

Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два [1]:

организация — это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

2.3. Контроль как функция менеджмента

Контроль — это вид управленческой деятельности, задача которого — количественно и качественно оценить и зафиксировать результаты работы организации. Есть два направления [6]:

контроль для оценки результата;

контроль принятия мер по исправлению существенных отклонений от плана или корректировке самого плана.

Поэтому контроль — одна из ведущих функций управления после постановки цели. Если цель не отработана, то контролировать нечего. В этом отношении контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

неопределенность, сложность и динамизм окружающей среды;

предотвращение возникновения кризисных ситуаций за счет выявления несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут ощутимый вред предприятию;

поддержание успеха за счет сравнения фактических результатов и запланированных показателей, а также оценки темпов продвижения предприятия к поставленным целям.

Содержание функции управления в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирование, организация, мотивация). В то же время принятая система контроля повлияет на содержание систем планирования, организацию деятельности и мотивацию.

Тесная взаимосвязь функции управления с функцией планирования проявляется в формулировании целей и ориентиров, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что сроки выполнения обеих функций должны совпадать. Это означает, что по срокам реализации управление должно быть трех видов: стратегическое, тактическое и оперативное.

Связь между контролем и функцией организации прослеживается при решении проблемы централизации — децентрализации и установления субъекта и объекта управления. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее использование децентрализации на разных уровнях иерархии.

Субъекты и объекты контроля (отделы, кадры) должны быть четко указаны в положениях об отделах и должностных инструкциях.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера-Лоулера, являются необходимым условием мотивации персонала, поскольку именно результат (степень достижения цели) приводит к удовлетворенности работой, и человек будет стремиться повторить производственное поведение. это привело к этому чувству. Поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы управления.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды — залог успеха организации.

2.4. Мотивация как функция менеджмента

Человеческое поведение всегда мотивировано. Он может работать усердно, с энтузиазмом и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. В поведении человека могут быть любые другие проявления. Всегда нужно искать мотив для поведения.

Мотивация — это процесс поощрения себя и других к действиям для достижения личных и организационных целей.

Традиционный подход к мотивации основан на убеждении, что сотрудники — это просто ресурсы, активы, необходимые нам для эффективной работы.

После промышленной революции наше общество стало более сложным. Технический прогресс в корне изменил отношение к работе и повседневной жизни. В результате, менеджер сталкивается с проблемой ежедневной мотивации деятельности сотрудников, то есть как направить их энергию на выполняемую работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививали работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовали условия, в которых человек мотивирован работать над чужим заданием. Этот интерес рос с расширением личных свобод подчиненного, превращением его в частичного со-предпринимателя. Чем свободнее стал человек, тем важнее понимать, что его мотивирует, что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший знания и умения в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта, желает применить свои умения в работе. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворения и, соответственно, степень выраженности мотивов. В этом случае работник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Вот как это работает. Там, где управление и организация работы предоставляют сотрудникам такие возможности, их работа будет высокоэффективной, а их мотивация к работе будет высокой. Это значит, что мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, дать им возможность реализовать себя в процессе работы.

Различные теории психологического и организационно-экономического направлений можно разделить на две группы:

содержательные теории мотивации, основанные на выявлении внутренних мотиваций человека (потребностей), которые заставляют людей действовать именно так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);

процедурные теории мотивации более современны, основаны, прежде всего, на том, как люди ведут себя с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Эти теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не исключают друг друга. Учитывая, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что не существует единого наилучшего способа (теории) для мотивации. То, что лучше всего мотивирует одних, совершенно не подходит для других.

Иерархия потребностей по Маслоу выделяет пять из множества потребностей [5]:

физиологические потребности,

потребности в безопасности и уверенности в будущем,

социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

потребности в уважении;

потребности самовыражения.

Согласно теории Маслоу, все потребности могут быть организованы в строгую иерархическую структуру. Этим он хотел показать, что потребности более низких уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека до того, как потребности более высоких уровней начнут влиять на мотивацию.

В итоге вывод: если вы лидер, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку эти потребности меняются со временем, нельзя ожидать, что мотивация, сработавшая однажды, будет работать эффективно все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. По мнению Маслоу, по-видимому, нет четкого представления о ступенчатой ​​иерархической структуре потребностей. Полного подтверждения не получила и концепция важнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматической активации потребностей следующего уровня как фактора мотивации человеческой деятельности.

Согласно теории Маслоу, невозможно было учесть индивидуальные особенности людей, и в конце концов, менеджер должен знать, что конкретный сотрудник предпочитает в системе вознаграждения. Разные люди любят разные вещи.

Теория потребностей Макклелланда. Эта теория фокусируется на потребностях высших уровней, согласно которым существует три типа потребностей: сила, успех и вовлеченность.

Потребность во власти — это желание влиять на других людей. Это не обязательно карьеристы, стремящиеся к власти в негативном смысле, это скорее необходимость проявить свое влияние.

Потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в участии аналогична мотивации Маслоу, поскольку сотрудники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т. д.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации на основе потребностей.

Герцберг выделил две категории факторов:

гигиена — политика компании, условия труда, заработок, межличностные отношения и степень прямого контроля над работой;

мотивация — успех, продвижение, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности для творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивация сопоставима с потребностями более высоких уровней Маслоу.

В рамках процедурных теорий анализируется, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как он выбирает определенный тип поведения. Процедурные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями [11].

Существует три основных процедурных теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Основная идея теории ожиданий — надежда человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению того, чего он хочет. Ожидание — оценка человеком вероятности определенного события. Теория ожиданий подчеркивает важность трех отношений: затраты труда — результаты; результаты — награда; награда — валентность (удовлетворение наградой).

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение своих целей, отвечает теория справедливости. Дело в том, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает неуравновешенность и несправедливость, значит, человек испытывает психологический стресс. В этом случае необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс, чтобы восстановить справедливость. Это можно сделать, изменив уровень затраченных усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые чувствуют, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно или стремиться к увеличению своего вознаграждения.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность работы на том же уровне или увеличивать ее.

Основное следствие теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут верить в то, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться к снижению интенсивности труда.

Напрашивается вывод, что продуктивный труд приносит удовлетворение. Ученые считают, что ощущение выполненной работы приводит к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности. Практика управления подтверждает эту идею: высокая производительность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

В связи с тем, что существуют разные способы мотивации, менеджер должен [4]:

Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудников. Эти критерии, вместе взятые, образуют некую личную философию, лежащую в основе поведения. Развивая личную философию, менеджеры могут создать рабочую среду, поощряющую мотивацию сотрудников. Эта среда, или организационный климат, будет иметь значительное влияние на отношение сотрудников, влияет на сотрудников, которым намного легче и менее болезненно воспринимать правила и положения организации;

Во-вторых, создать атмосферу, способствующую мотивации работников;

В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, потому что для того, чтобы сотрудник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники осведомлены об ожиданиях своих руководителей, но им также необходимо рассказать о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с менеджером показывает, что они одинаково доступны для всех сотрудников. Обратная связь обеспечивает прочную основу для мотивации.

2.5. Координация как функция менеджмента

Координация (от латинского co — совместно, ordinare — упорядочить) — обеспечение координации действий всех уровней управления, поддержание, поддержание и улучшение режима работы предприятий (организаций) и обеспечение его непрерывности и непрерывности.

Координация как функция управления — это вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственных и экономических организациях — участников реализации той или иной задачи.

Координация гарантирует, что различные части организации взаимодействуют для выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет, кто что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает свои собственные результаты труда другим участникам деятельности и использует их результаты.

Необходимость выполнять функцию существовала всегда. Если руководство не создаст формальные механизмы координации, люди не смогут работать вместе. Без надлежащей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица могут легко сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом [3].

Основная задача координирующей функции — добиться согласованности в работе всех частей организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, поскольку зависит от согласованных процессов.

Заключение

Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Классификация функций управления организацией включает все функции, которые представляют собой роль, исполняемую субъектом (объектом) управления в определенной деятельности. Можно сказать, что функция является тем, за что может отвечать управленец в каждой определенной ситуации. Такого вида функции в управлении относятся к основным или базовым функциям.

Классификация функций управления организацией включает 5 базовых функций: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.

Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Контроль — это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов.

Список используемой литературы

1. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.
2. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.
3. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
4. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
5. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
6. Зенгер, Х. 36 стратагем для менеджеров; пер. с нем / Х. Зенгер. – М.: Олимп-Бизнес, 2017. – 210 с.
7. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.
8. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.
9. Лапыгин, Ю. Н. Теория менеджмента: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М.: Рид Групп, 2019. – 336 с.
10. Летуновский, В.  Наука  побеждать.  Менеджмент  по  Суворову /В. Летуновский. – М.:  Альпина  паблишерз,  –183с.
11. Розин, М. Успех без стратегии: технологии гибкого менеджмента / М. Розин. – М.: Альпина паблишерз, 2018. – 332 с.