Реферат на тему «Модели цифровой зрелости управления талантами»

Содержание

Введение

Уровень и проблемы цифровой зрелости управления талантами в бизнесе

Заключение

Список литературы

Введение

Процесс цифровой трансформации (ЦТ) в экономике, активно развернувшийся в последние годы и затрагивающий практически все сферы современного бизнеса, на самом деле протекает достаточно неоднозначно. С одной стороны, по оценкам International Data Corporation (IDC), уже к концу 2019 г. расходы на ЦТ возрастут в мире до 1,7 трлн долл., а к 2021 г. более 50% мирового ВВП будет связано с цифровизацией. С другой стороны, несмотря на то что около 90% бизнес-лидеров признают первостепенность этого процесса для будущего бизнеса и изменения отраслевой структуры, только половина из них реально его понимают и готовы к его внедрению.

Даже в развитых странах только в последние 2–3 года отмечаются качественные сдвиги и компании находятся в разной степени «цифровой зрелости». Внимание теоретиков, экспертов и практиков бизнеса сосредоточено на выявлении и исследовании ключевых факторов этой зрелости и проблем цифровизации не только с учетом применения новых технологий, но прежде всего с учетом организационно-управленческих аспектов этого процесса.

Целью данной работы является выявление этих проблем с трех точек зрения: во-первых, с точки зрения восприятия ЦТ бизнесом и понимания сущности цифровой зрелости, во-вторых, стоящих при этом управленческих задач, в-третьих, определения направлений дальнейшего исследования проблем организации и менеджмента в процессе ЦТ.

Уровень и проблемы цифровой зрелости управления талантами в бизнесе

Важным критерием качества процесса ЦТ в бизнесе становится уровень «цифровой зрелости», а его повышение —  стратегией бизнеса. Такая зрелость определяется компанией Deloitte как постепенный и целенаправленный процесс организационного обучения, обусловливающий реакцию на возникающую и изменяющуюся цифровую конкурентную среду. Компания Gartner Consulting определяет ее как способность выявлять, создавать и участвовать в создании, предлагать, монетизировать и адаптироваться в условиях цифровой эры.

Иначе говоря, это уровень системного понимания всех процессов, ключевых аспектов, компетенций, связанных с ЦТ и использованием цифровизации в разработке стратегий, бизнес-моделей, систем взаимодействия с партнерами и т. д. Анализируя эту зрелость и «цифровую готовность» разных компаний, специалисты отмечают во многих случаях очевидное отставание организационной культуры, организационного поведения и обучения от операционных процессов и технологий [7].

Даже в наиболее развитых странах мира процесс ЦТ только разворачивается в полном объеме, и особенно это стало заметно с 2017 г. При этом большинство компаний пока находятся в его середине и сталкиваются с целым рядом проблем.

Компания Deloitte определяет уровень цифровой зрелости пятью ключевыми факторами: 1) взаимоотношения с потребителями, которые рассматривают компанию как своего цифрового партнера; 2) стратегия, обеспечивающая новые конкурентные преимущества; 3) цифровые технологии; 4) их использование в операционных процессах; 5) организационная культура

Рис. 1 Матрица цифровой зрелости

Другая консультационная компания, Gartner, расширяет этот набор, говоря уже о девяти критериях: 1) уровень омни-(мульти)канальности в работе с потребителями; 2) развитость самих каналов; 3) степень использования новых бизнес-моделей; 4) степень изменения цепочек ценностей; 5) степень создания новых ценностей с помощью цифровых ресурсов; 6) степень значимости этих ценностей для организации; 7) степень поддержки ИТ; 8) способность и готовность организации осуществлять цифровой бизнес; 9) приоритетность цифровизации в стратегии компании

Последние исследования этой компании, основанные на опросах CIO, показали, что в 2019 г. происходит существенный сдвиг — 3 3% исследованных компаний переходят в стадию зрелости (в 2018 г. их было 14%) и 13% начинают получать реальные плоды от ЦТ (в 2018 г. — только 3%).

Модель цифровой зрелости —  это инструмент, с помощью которого можно оценить уровень навыков и компетенций организации и указать на потребность в изменении и улучшении. Такая модель может быть представлена матрицей (рис. 1) или, например, схемой, предложенной компанией IDC (рис. 2). На их основе можно проанализировать результаты ряда других крупномасштабных исследований, проведенных в последнее время.

Рис. 2 Схема модели цифровой зрелости компании IDC Communications

Так, недавние исследования компании Cisco показали, что примерно 4 из 10 топ-игроков по доле рынка в каждой отрасли будут вытеснены за счет внедрения цифровизации в течение ближайших нескольких лет. При этом примерно треть опрошенных занимают выжидательную позицию по ЦТ, и только четверть сообщили, что их стратегия цифровой конкуренции носит проактивный характер и направлена на увеличение стоимости за счет новых бизнес-моделей. Подход таких компаний: 1) позволяет за счет гибкости повышать производительность, снижать затраты на технологии, ускорять реакции на запросы клиентов; 2) изменяет (дифференцирует) ожидания пользователей, продукты и услуги; ускоряет инновации, коммуникации и знания; 3) определяет бизнес-модели и трансформирует отрасли, будущий рост и инновации.

Согласно докладу компании IDG Communications, Inc., обобщившему мнения более 700 топ-менеджеров, выявлено следующее.

• Более половины (52%) считают, что ЦТ —это средство для повышения производительности, 49% —  для совершенствования управления через лучшую работу с данными и информацией, 46% — для улучшения обслуживания клиентов, 39% — д ля безопасного и оптимального доступа к новым активам, 37% —  для улучшения бизнес-процессов, 33% —  для генерирования новых прибылей, 31% — для роста и создания новых продуктов, 27% —  для глобализации бизнеса.
• В компаниях уже используются следующие технологии цифровизации: искусственный интеллект (в 56%), компьютерное обучение (в 55%), интернет вещей (в 50%), виртуальные сети (в 45%), аналитика больших данных (в 59%), мобильные технологии (в 59%), частные облачные технологии (в 53%), публичные облачные технологии (в 45%), API (Application Programming Interface) (в 40%).
• В компаниях осуществлены следующие шаги по созданию цифрового бизнеса: стратегии защиты данных (в 27%), оценка информационных компетенций (в 24%), разработка цифровых стратегий (в 23%), кадровая стратегия (в 19%), оценки успеха цифровизации (в 15%).
• Только 7% компаний в достаточно полном объеме уже внедрили цифровизацию в свои бизнес-системы и сейчас поддерживают их; 37% компаний начали процесс глубокой интеграции цифровых технологий в свои бизнес-процессы, а еще 7% только приступают к этому.

Чуть менее трети менеджеров отмечают рост прибылей от внедрения новых технологий, полагая, что важнейшим препятствием выступает отсутствие достаточных средств (39%) и требующихся компетенций (36%), необходимость замены систем регулирования этого процесса (34%), недостаток организационной культуры (33%).

Еще более масштабное исследование проводят на протяжении ряда последних лет специалисты Массачусетского технологического университета (MIT) совместно с компанией Deloitte. Они изучают мнения более 4300 менеджеров и аналитиков из 123 стран и 28 отраслей с целью выявления трендов в сфере ЦТ, возможностей и проблем адаптации бизнеса к этим изменениям, построения бизнес-моделей, ведущих к повышению ценности их продуктов и услуг для конечных пользователей. Вот основные выводы одного из их последних исследований [11]:

• организации становятся более ориентированными на цифровизацию (30% опрошенных). В 2018 г. был впервые отмечен рост развивающихся и зрелых компаний: 44% (в 2017 г. — 41%);
• в целом согласны или полностью согласны с необходимостью ЦТ как первостепенной проблемы их организаций 34% в новых компаниях и 29% в старых; 40% либо уже ощущают их плоды, либо ожидают их в течение 1–2 лет, а еще 39% — втечение до 5 лет. Основными целями при этом являются: использование компетенции для новых возможностей и способов ведения бизнеса и роста (39%) и освоение новых компетенций для роста бизнеса (20%);
• необходимость постоянного цифрового обучения сотрудников (не реже 1 раза в год) отметили 44%, связывая его с постоянным экспериментированием;
• потребность в новом лидерстве одинаково важна как для находящихся в начале процесса ЦТ компаний (80% опрошенных), так и для вполне зрелых в этом отношении (более 50%). При этом последние куда больше преуспели в формировании таких лидеров, они чаще формируют культуру распределенного лидерства —понижают уровень принятия решений в своих организациях и создают различные кросс-функциональные группы (так называемые проектные «сверкающие команды»);
• проблема не только в лидерах, но и в участии сотрудников, и в моделях их поведения. Активность работников в инициировании изменений гораздо выше в компаниях, которым меньше 10 лет (55% опрошенных) по сравнению со старыми компаниями, существующими 50 и более лет (35%).

Согласно исследованию консультационной компании Altimeter-Prophet, слишком много бизнесов продолжает применять реактивный и несистемный подход к ЦТ, ставя отдельные цели разным подразделениям, инвестируя в отдельные технологии без общего видения и общеорганизационных задач и усилий. Проведенный ими опрос 528 руководителей и стратегов по ЦТ для подготовки их ежегодных докладов выявил следующие ключевые тренды 2017–2018 гг.:

• ЦТ постепенно приобретают более системный межфункциональный характер;
• основными факторами (драйверами) ЦТ являются потребности и возможности роста бизнеса (51%), конкурентное давление (41%), а также новые регулирующие требования (38%);
• основные усилия направлены на совершенствование системы контактов с потребителями (54%) и соответствующей инфраструктуры (45%). При этом отмечается, что 41% компаний осуществляет инвестиции в ЦТ без соответствующих исследований «цифровых потребителей»;
• больше 50% опрошенных подтверждают наличие инновационной цифровой культуры и инновационных групп в своих компаниях;
• проблемными областями ЦТ участники опросов отмечают следующие: затратный процесс (28%), разные аспекты организационной культуры, включая сопротивление (26%), проблемы юридического характера и комплаенса (соответствия регулирующим требованиям) (26%);
• недостаток экспертов по ЦТ отмечается в 31% случаев, поэтому инвестирование в формирование новых компетенций и создание новых рабочих мест осуществляют 53% компаний, а обучающие программы имеются в 62% компаний.

В России также недавно был проведен опрос с охватом 15 отраслей [12] и выявлено, что процесс ЦТ у нас только набирает обороты и очень неравномерен как по отраслям (лидерами являются IT и финансовый сектор), так и по акцентированию разных проблем. Всего 35% обследованных компаний уже имеют готовую стратегию ЦТ и внедряют ее, более 60% все еще находятся на стадии начальной разработки, а 10% вообще пока не занимаются ЦТ. Среди основных направлений выделяются следующие (в порядке их значимости для топменеджмента):

— формирование инновационной культуры внутри компании (67,2%);

— обеспечение клиентоцентричности — цифровой клиентский сервис, омниканальность, цифровой маркетинг и коммуникации (65,6%);

— аналитика больших данных для адаптации продуктов и сервисов и поведенческого маркетинга (57,8%);

— кадровая стратегия —  новые подходы вовлечения и развития сотрудников на основе особой цифровой культуры и мышления (50%);

— экосистемы — с оздание и развитие платформ для взаимодействия с партнерами (48,4%);

— система управления ценностными предложениями (37,5%).

Если кратко охарактеризовать каждое из этих направлений, то выявлено следующее. В области инновационной культуры около 70% отметили, что работа с инновациями в их компании сводится преимущественно к копированию лучших практик с рынка или опирается на мнение и опыт менеджмента в этом вопросе. Только в 27% компаний внедрением новых технологий занимается специальное подразделение.

По обеспечению клиентоцентричности основной инструмент взаимодействия с клиентами — о мниканальность — полностью используют  всего 6% опрошенных (в основном в ритейле и банковском секторе), а 75% отмечают незавершенность этого процесса. В использовании больших данных основная доля компаний все еще сфокусирована на сборе, сегментации, очистке и анализе данных (66%), только совсем незначительная часть уже начала использовать данные как ресурс для адаптации своих продуктов и услуг (6%) и совсем немного компаний, которые предоставляют свои данные в качестве сервиса или продукта, а отдельные бизнес-подразделения в этой области вообще исчисляются единицами.

Кадровая стратегия признана одной из самых проблемных зон в ЦТ. Недостаток цифровой зрелости (знаний и компетенций) отмечают 61,4% респондентов, оценивают ее как высокую только 5%, нехватку квалифицированных кадров ощущают 60,9%, занимаются поиском новых кадров 70%. Эти оценки в значительной степени коррелируют с оценками специалистов в других странах.

В сфере партнерских отношений среди опрошенных пока 40% имеют совместные продукты или оказывают услуги через цифровую интеграцию (в основном в IT, финансовом секторе, консалтинге и в медицине), 20% собираются создавать такие партнерства. Цифровизацию как ценность (важность цифровых  каналов для клиентов при принятии их решений) признают только около 20% опрошенных, большая часть их (60%) рассматривают ее наравне с другими факторами.

Заключение

Основным препятствием на пути ЦТ большая часть опрошенных российских топ-менеджеров назвали отсутствие понятной стратегии (53,2%), а менеджеры среднего звена и сотрудники чаще отмечали недостаточность компетенций и знаний, страх изменений и риски, а также позицию руководства.

Итак, исследование уровней цифровой зрелости бизнеса позволяет определить характер комплексных проблем бизнеса в условиях ЦТ и пути их решения. Большинство этих проблем связаны даже не столько с новыми технологиями и их использованием в операционных процессах, столько с необходимостью перестройки всего управленческого мышления, организационной культуры, ролей менеджеров и лидеров, систем управления организациями, механизмов разработки стратегий и обеспечения взаимодействия с потребителями и партнерами.

Список литературы

1. Andersson P., Movin S., Mähring M., Teigland R., Wennberg K., eds. Managing Digital Transformation. Stockholm School of Economics Institute for Research (SIR). BrandFactory, Göteborg. 2018:23–39. URL: https://www.hhs.se/ contentassets/a3083bb76c384052b3f3f4c82236e38f/managing-digital-transformation-med-omslag.pdf.
2. Coleman D. A Multifaceted Approaсh to Digital Transformation. Feb 12, 2018. URL: https://www.cmswire.com/ digital-experience/a-multifaceted-approach-to-digital-transformation.
3. Demirkan H., Spohrer J. C., Welser J. J. Digital Innovation and Strategic Transformation. IT Professional. 2016:14–18. URL: https://doi.org/10.1109/MITP.2016.115.
4. Sow M., Aborbie S. Impact of Leadership on Digital Transformation. Business and Economic Research. 2018;8(3):139–148.
5. Апелло Ю. Agile менеджмент. Лидерство и управление командами. М.: Альпинапаблишер; 2018. 533 с.
6. Morphy E. Change Management for Digital Transformation. 2018. URL: https://www.cmswire.com/digitalworkplace/change-management-for-digital-transformation.
7. Olavsrud T. Change Management for Digital Transformation: What’s different? CIO. Aug. 3, 2017. URL: https://www.cio.com/article/3211898/change-management-for-digital-transformation-whats-different.html.
8. Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. М.: Претекст; 2008. 313 с.
9. Трачук А. В., Линдер Н. В. Четвертая промышленная революция: как влияет Интернет вещей на взаимодействие промышленных компаний с партнерами. Стратегическиерешения и риск-менеджмент. 2018;3(108):16–29.
10. Hirt M., Willmott P. Strategic Principles for Competing in the Digital Age. McKinsey Quarterly. May 2014. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategicprinciples-for-competing-in-the-digital-age.
11. Kane G. C., Palmer D., Phillips A. N., Kiron D., Buckley N. Coming of Age Digitally. MIT Sloan Management Review and Deloitte Insights. June 2018:7–12. URL: https://sloanreview.mit.edu/digital2018.
12. Рыжков В., Чернов Е. Нефедова О., Тарасова В. Цифровая трансформация в России. Аналитический отчет на основе результатов опроса российских компаний. URL: http://www.interface.ru/iarticle/ files/39873_50679725.pdf.
13. Roe D. Why a Digital Mindset Is Key to Digital Transformation. CMSwire. March 8, 2018. URL: https://www.cmswire.com/digital-workplace/why-a-digital-mindset-is-key-to-digital-transformation.
14. Rickards T., Sohoni V. Transfer in chief: The new chief digital officer. МcKinsey. 2015. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our insights/transformer-in-chief-the-new-chief-digital-officer.
15. Аренков И. А., Крылова Ю. В., Ценжарик М. К. Клиентоориентированный подход к управлению бизнес-процессами в цифровой экономике. Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2017;10(6):18–30.