Реферат на тему ««Обезжиривание» организаций даунсайзинг и аутсорсинг»

Содержание

1. Введение
2. Аутсорсинг: от тактики к стратегии
3. Особенности даунсайзинга
4. Аутсорсинг и эффект даунсайзинга
5. Заключение
6. Список литературы

Введение

Понятие аутсорсинга в российском законодательстве отсутствует. Термин «аутсорсинг» заимствован из английского языка (от английского «outsourcing») и дословно переводится как использование чужих ресурсов.

Смысл аутсорсинга сводится к следующему: сосредоточьте все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для вашей организации, и передайте остальные поддерживающие или сопутствующие функции профессиональному партнеру.

Иными словами, для успешного ведения бизнеса вовсе необязательно выполнять все непрофильные функции, связанные с основным видом деятельности организации или с управлением компанией, персоналом, можно возложить ведение этих процессов и на специализированную организацию.

Таким образом, под аутсорсингом понимается передача на договорной основе непрофильных функций субъекта внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области и обладающим знаниями, опытом, техническим оснащением.

Отметим, что фирма, берущая на себя «чужие» функции, называется аутсорсинговой или аутсорсером.

Становясь потребителем аутсорсинговых услуг, организация-заказчик получает возможность сосредоточиться на основном бизнесе, поскольку договор аутсорсинга, как мы отметили, заключается именно по непрофильным направлениям деятельности организации. Передача части работ на аутсорсинг позволяет сократить издержки, так как зачастую услуги аутсорсера стоят намного дешевле, чем содержание собственного персонала.

Для средних и крупных предприятий, аутсорсинг может применяться в форме поддержки и предоставления дополнительных сотрудников.

Целью настоящей работы является рассмотрение «обезжиривания» организация даунсайзинг и аутсорсинг.

Аутсорсинг: от тактики к стратегии

Аутсорсинг определяется как «перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некоторую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене». Он может также определяться как форма взаимодействия, при которой «внешнее» предприятие (продавая заказчику свои то- вары/услуги) включается в «управленческие контуры» заказчика как функциональное подразделение, оставаясь при этом юридически и организационно независимым.

Б.А. Аникин определяет аутсорсинг через перечисление форм его реализации, выделяя, в частности, следующие формы:

• использование услуг сторонних компаний для выполнения своих задач;
• отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций;
• использование внешней организации для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций;
• привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработки проектов);
• перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с менее дорогой с целью снижения себестоимости;
• извлечение данных из внешних источников (в отличие от получения данных собственными силами);
• заключение субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами, которые не имеют профсоюза;
• перенос компаниями части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов;
• использование временного работника без заключения с ним трудового договора (иногда при посредничестве специализированного агентства);
• обслуживание и ремонт техники компании специалистами внешней фирмы;
• кооперация;
• применение метода сужения собственной производственной деятельности, когда организация перестает сама заниматься каком- либо направлением (видом) деятельности и передает его внешним исполнителям;
• принятие организационного решения, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «Оставлю только то, что могу делать лучше других, передам внешнему исполнителю то, что он делает лучше других»;
• перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающую оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене».

Как видно из этого списка, аутсорсинг в приведенном контексте понимается предельно широко: в современном мире бизнеса трудно найти организацию, которая в той или иной мере, полностью или частично, постоянно или спорадически не использовала бы виды взаимодействий со своим окружением, предложенные в списке. В этой связи трудно не согласиться с американскими экономистами Р. Чампэном и К. Эндрейдом, отмечающими, что «этот термин используется как зонтик для обозначения различных направлений деловой активности». Однако, несмотря на такую бросающуюся в глаза неопределенность термина, аутсорсинг является не только важным и специфическим инструментом роста компании в условиях неопределенности, но и получает все большее распространение в самых разных отраслях бизнеса. [9]

Сложность понятия определяется не только широкой сферой охвата бизнес-процессов, но и разнообразием форм аутсорсинга. Выделяются, в частности, следующие формы осуществления аутсорсинга:

1) максимальный или полный аутсорсинг — штат сотрудников, а также активы (относящиеся, например, к информационным технологиям или финансам) передаются поставщику услуг (аутсорсеру) на время действия контракта;

2) частичный или выборочный аутсорсинг — значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента;

3) совместный аутсорсинг — вариант аутсорсинга, в котором стороны соглашения являются партнерами;

4) промежуточный аутсорсинг — организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и создавая базу знаний и навыков, которые впоследствии передает клиенту;

5) аутсорсинг совместных предприятий — создание новой компании для использования будущих деловых возможностей, при этом персонал и активы передаются этому новому предприятию, а стороны разделяют прибыль, полученную в результате такой совместной деятельности.

С.О. Календжян выделяет также усовершенствованный аутсорсинг, когда известная на рынке фирма передает сторонним компаниям ряд функций, оставляя себе роль диспетчера. Например, корпорация Apple Computer, захватившая лидерство на рынке, передала 70% всех производственных операций по готовым изделиям и компонентам на предприятия аутсорсинговых компаний.

Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США) в своих исследованиях разграничивает аутсорсинг информационных технологий (IT-outsourcing) и аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО— business process outsourcing). Преимущество такой классификации в том, что каждый вид аутсорсинга поддается конкретному описанию. [8]

Большинство авторов полагает, что использование возможностей аутсорсинга может дать компании следующие преимущества.

1. Получение доступа к ресурсам, которые дефицитны или которых нет у компании.Это может быть использование «чужих» технологий, подходов и наработок в данной области.
2. Обеспечение доступа к новейшим технологиям.Компания-аутсорсер за счет расширения рынка роста продаж своих услуг получает серьезные стимулы и возможности для инвестирования в приобретение и освоение новых технологий работы, что в рамках отдельной компании может быть нерентабельно.
3. Фокусировка ресурсов на развитии собственных ключевых компетенций.Обеспечивающие бизнес функции делегируются сторонним компаниям, предоставляющим услуги аутсорсинга в конкретной области. Использование аутсорсинга позволяет более рационально использовать ресурсы, ранее задействованные на второстепенных направлениях.
4. Уменьшение издержек на выполнение функций, передаваемых на аутсорсинг.При этом узкая специализация аутсорсера позволяет выполнять функции с меньшими издержками за счет эффекта масштаба, специализации, аккумуляции опыта и знаний, обеспечивая при этом ту же цену в силу наличия конкуренции. [7]
5. Увеличение надежности выполняемых функций.Аутсорсинг предполагает выполнение аутсорсером многочисленных однотипных задач клиентов, что обеспечивает снижение количества ошибок и накопление практического опыта.
6. Создание более благоприятных условий для инвестирования в инфраструктурукомпании. Аутсорсинг снижает потребность в инвестировании для поддержки второстепенных функций и в развитие направлений, не обеспечивающих основную долю прибыли.

Соглашение по аутсорсингу может быть как тактическим, так и стратегическим. Аутсорсинг является тактическим, когда он определяется желанием решить практическую проблему. Например, компания может обнаружить, что сотрудник, занимающийся платежными ведомостями, не способен эффективно работать с чеками, налогами и предоставлять всю бухгалтерскую отчетность вовремя. Компания делает вывод, что, хотя сотрудник и является компетентным специалистом, но на одного человека приходится слишком много работы. В этом случае она может передать ведение платежных ведомостей (и клерка, в том числе) другой компании и получать всю работу по ведомостям, сделанную вовремя и с меньшими затратами для компании. Как результат, компания достигает хорошей эффективности своей деятельности. То же самое, если организация проводит аутсорсинг ее ИТ-инфраструктуры, чтобы сэкономить 5—10% на затратах на осуществление этой функции. В этом случае аутсорсинг также является тактическим. [3]

Существует множество форм тактического аутсорсинга. Например, в сфере информационных технологий могут быть следующие варианты аутсорсинга.

7. Предоставление специалистов— выполнение определенной работы, когда оговаривается стоимость рабочего времени специалиста, требования к его квалификации, круг должностных обязанностей, процедура равноценной замены в случае болезни, отпуска или обучения. Один-два специалиста компании-аутсорсера периодически стажируются у заказчика, что позволяет им быть в курсе специфики его требований и подменять инженера без ущерба качеству сервиса. Наличие такого скрытого резерва удобно, если оперативно требуется дополнительный, уже обученный специфике данного бизнеса, персонал. Этот относительно недорогой вид аутсорсинга активно используется в России. Неудобство его в том, что управление внешними специалистами возложено на самого заказчика.
8. Аутсорсинг сервисов— предприятие и компания, предоставляющая ИТ-сервисы, определяют взаимосвязь ИТ-инфраструкгуры заказчика и ее бизнес-процессов, составляют каталог сервисов, выделяя структуру сервисов нижнего уровня, описывают их влияние друг на друга. Далее формируется соглашение об уровне сервисного обслуживания. В отличие от предыдущей схемы, этот вид аутсорсинга допускает самостоятельные действия исполнителей по поддержанию работоспособности ИТ-сервисов, а также выделение своих менеджеров для оперативного управления командой специалистов на площадке заказчика. Комплекс услуг может включать в себя круглосуточный мониторинг работы программно-технического комплекса, немедленное уведомление о неполадках, автоматизированный контроль основных параметров операционной системы; постоянный контроль состояния и работы приложений; мониторинг каналов передачи данных; предоставление обработанных статистических данных, полученных на основе отчетов программных агентов мониторинга.
9. Создание и внедрение новых сервисов— предполагает передачу на аутсорсинг разработки новых сервисов и ведения проектов в ИТ — инфраструктуре компании. В этом случае сервисы постоянно изменяются. Например, разработка заказного программного обеспечения с его последующей поддержкой и совершенствованием у пользователя. [4]

Как отмечает А. П. Сапронов, главное отличие ИТ-аутсорсинга от обычной технической поддержки заключается в обслуживании не отдельного элемента инфраструктуры, а сервиса целиком. Это существенно, так как при техническом обслуживании отдельных компонент системы за общее качество работы сервисов ответственности не несет никто, особенно если проблемы возникают на стыках.

Стратегическийаутсорсинг, с другой стороны, не направляется мышлением, ориентированным на решение текущих задач. Напротив, он имеет структуру, позволяющую сочетаться со стратегией организации, рассчитанной на длительный период. Изменения, которые организации ожидают от стратегического аутсорсинга, различны и могут включать следующее:

• извлечение выгоды из конкурентного преимущества;
• возможность потратить больше времени на те сферы деятельности, которые играют определяющую роль в успехе организации (ключевые компетенции);
• определение позиции организации на рынке;
• достижение существенного роста цены акций организации. Комбинация выгод от аутсорсинга может быть различной и включать как упомянутые выше позиции, так и другие. Общим знаменателем выгоды стратегического аутсорсинга является то, что фирма прибегает к аутсорсингу, чтобы достиг каких-либо конкретных целей на рыночном пространстве. До тех пор пока организация ориентирована на внешнюю среду, стратегия организации может претерпевать значительные изменения в процессе аутсорсинга. По этой причине необходимо прописать в контракте определенную степень гибкости, чтобы, таким образом, стороны соглашения могли перестроить свою стратегию, пресмотреть ее цели, чтобы компания, осуществляющая аутсорсинг, могла достичь запланированных выгод. [5]

Традиционная взаимосвязь потребитель — поставщик для стратегического аутсорсинга неприемлема, так как она позволяет сторонам поддерживать не все из ключевых деловых взаимосвязей.

Структура, которая стремится к партнерскому соглашению, где организация, которая осуществляет аутсорсинг, и обслуживающая компания выступают как равные, тем самым позволяя обслуживающей компании (аутсорсеру) вносить более весомый вклад в успех организации в течение срока действия соглашения. Этот путь, однако, не является таким уж простым для больших организаций. П. Друкер по этому поводу высказался следующим образом, имея в виду руководителей организации, осуществляющей аутсорсинг: «Они привыкли отдавать приказы, а не работать с партнером, а это совсем разные вещи. В союзе или совместном предприятии вы должны сначала спросить: “Чего хотят партнеры? Каковы наши общие цели и ценности?”».

Общеизвестная мудрость гласит, что организация не должна привлекать аутсорсеров для осуществления деятельности, которая является «основной» для бизнеса, — той, которая определяет индивидуальность, «лицо» организации. Обычно такая основная деятельность связана с ключевыми компетенциями организации, и ее аутсорсинг может поставить под удар конкурентоспособность. Такой опасности нет, если аутсорсингу подвергается только «неосновная» деятельность. Однако в этом случае ожидания существенных, «прорывных» преимуществ от аутсорсинга ставятся под вопрос. [10]

С другой стороны, отличить «основную» деятельность от «не основной» чрезвычайно трудно. Это тем более справедливо с учетом того, что современные организации, дизайн которых проектируется под задачи существования в неустойчивой, переменной среде, для удовлетворения требования максимальной адаптивности и возможности очень быстро реагировать на изменения являются «органическими» организациями, где увеличение или снижение эффективности одних процессов приводит также к увеличению или снижению эффективности других. К тому же значение тех или иных процессов и процедур может меняться во времени. Например, в одно время узким местом организации могут быть транспортные проблемы, в другое — производственные, в третье — сфера сбыта или послепродажного обслуживания и т.п., не говоря уже о том, что существует жизненный цикл продукта, его устаревание неизбежно, а значит также неизбежна смена приоритетов в бизнес-процессах фирмы.

Особенности даунсайзинга

Даунсайзинг (downsizing) в маркетинге  – уменьшение количества продукта в упаковке без изменения цены. В буквальном переводе с английского, «downsizing» означает уменьшение размера;

Даунсайзинг может осуществляться как в отношении уменьшения веса (объема) в упаковке, так и в отношении уменьшения физического размера упаковки товара без изменения цены на товар. [9]

Различают следующие виды даунсайзинга:

• даунсайзинг продукта– изменение объема продукта без изменения размера упаковки и цены товара;
• даунсайзинг упаковки– изменение размера упаковки, и , соответственно, объема продукта при сохранении пропорций упаковки и дизайна.

Цель даунсайзинга – увеличить или сохранить рентабельность продажи единицы товара за счет снижения себестоимости продукта, путем уменьшения его объема (массы) в упаковке товара, при сохранении прежней стоимости единицы товара.

Задача даунсайзинга

• в одном случае, даунсайзинг – не совсем честная практика получения выгоды производителем, основанная на невнимательности и привыкании потребителей к товару;
• в другом случае, даунсайзинг – вынужденная мера ценового стимулирования, позволяющая сохранить позиции в ценовом сегменте, при повышении себестоимости товара на полке и сохранении требуемой нормы рентабельности.
• в третьем, даунсайзинг – тактика следования за лидером (за трендом в ценовом сегменте), когда прямой конкурент и лидер применяет эту тактику, вынуждая остальных конкурентов к ее применению, особенно, если говорить о ценовых сегментах от среднего и ниже.

Предпосылки для даунсайзинга:

• резкое повышение стоимости основных ингредиентов или на обслуживание производства, характерные для всей отрасли;
• ценовой и товарный сегмент характеризующийся высокой конкуренцией («конкурентная война»)
• высокий уровень узнаваемости и лояльности к марке;
• товар не эластичного спроса.

Сущность даунсайзинга. Эта тактика «на грани обмана», но осуществляемая в рамках законов, поскольку формально не придерешься: на упаковке вес или объем всегда указан и ничего не мешает покупателю определить и понять для себя выгодность покупки того или иного товара, подвергшегося даунсайзингу. Даунсайзинг – одна из форм камуфлирования повышения цен на продукцию. [8]

В ценовых сегментах средний+ и выше, тактика даунсайзинга применяется так же активно, но маркетинговая стратегия «честная упаковка» все больше набирает популярность среди производителей товаров, позволяющая привлечь внимание покупателей.

Даунсайзинг – это тоже самое, что шринкфляция.

Аутсорсинг и эффект даунсайзинга

Известно, что как только организация начинает заниматься перераспределением собственности и обязанностей, прибегая к помощи внешних поставщиков и партнеров, одновременно начинают пересматриваться организационные границы, разделяющие департаменты и подразделения компании. Такие изменения обычно связаны с уменьшением количества сотрудников (персонала), и это способствует повышению эффективности организации, снижает издержки и обеспечивает рост конкурентоспособности. Этот путь выглядит часто привлекательным и потому, что значительно легче предсказать и спланировать снижение издержек путем уменьшения количества работников, чем увеличение прибыли за счет операций на рынке. Ожидаемая экономическая прибыль от уменьшения числа работников предполагает уменьшение затрат и издержек, увеличение инвестиционных вкладов, более высокую годовую прибыль и повышение цен на акции.

Однако подобные меры часто ведут к появлению новых проблем, связанных с сопротивлением персонала организационным изменениям. Нередко дело усугубляется и тем, что прошлый опыт, зафиксированный в памяти работников, свидетельствует, что технологии аутсорсинга не послужили достижению желаемых результатов в полном объеме, так как не были учтены (даже были просто проигнорированы) нерешенные вопросы и возникающие проблемы с персоналом.

Положительное влияние аутсорсинга на деятельность организации в большей степени зависит от того, насколько хорошо будут спланированы все процедуры, насколько деликатно о решении будет сообщено сотрудникам и как эффективно планы будут воплощены. Однако, как показывает практика, почти в любом случае при применении аутсорсинга приходится в большей или меньшей степени увольнять сотрудников. Конечным результатом таких сокращений и увольнений является даунсайзинг (сокращение количества вертикальных уровней организации, т.е. структура организации становится более плоской, количество работников значительно сокращается). [7]

Часто организации не хотят иметь дело с неприятными последствиями сокращений работников, с ущербом для собственного имиджа, со столкновениями с профсоюзами и законом, выступающим в защиту прав трудящихся, поэтому они все чаще стремятся проводить трансформацию персонала — то есть временную передачу своих кадров в организации поставщиков товаров и услуг. При этом ситуация смягчается, так как аутсорсеры поглощают определенное количество рабочей силы (что чаще всего оговаривается в контрактах). Но это может вести к дополнительным издержкам, так как фирма-аутсорсер стремится повысить стоимость своих услуг, мотивируя это тем, что ей придется столкнуться на определенном промежутке времени с проблемами, связанными с перераспределением ресурсов и с издержками, вызванными излишками рабочей силы.

Такие кадровые изменения как у поставщиков ресурсов, так и у самих клиентов могут существенно повлиять на организационное поведение персонала в обеих компаниях. Причем на поведение воздействует широкий спектр изменений — от изменений в размере заработной платы до изменений в условиях труда. Хотя большинство работников понимает, что организация прибегает к технологиям аутсорсинга, чтобы сделать свою деятельность более эффективной, но все-таки, попадая в обстановку изменений, они начинают воспринимать перспективу аутсорсинга как временное «рабство», так, как будто их собираются продавать вместе с оборудованием, подобно продажи земли с крестьянами при крепостничестве. [6]

Аутсорсинг нельзя отнести к безрисковым стратегиям. Финансовые, организационные, репутационные риски сопровождают аутсорсинг, также как и другие формы сотрудничества и альянсов. Опытные аутсорсеры знают, что уже после первого контакта с клиентом возникает риск. Он заключается в том, что фирма-аутсорсер должна прилагать значительные финансовые и организационные усилия, устраивая для клиента многочисленные презентации без шанса получить за них оплату. Этой работы избежать не удастся, по крайней мере при развитии первоначальных контактов с клиентом, когда для последнего перспективы аутсорсинга выглядят еще гипотетическими. Как указывает Дж. Хейвуд, риски и проблемы, с которыми сталкивается поставщик услуг до заключения контракта, сводятся к следующим двум категориям:

1) поставщика услуг втягивают в очень длительный процесс подготовки к заключению контракта, в течение которого он должен будет прилагать значительные усилия, за которые ему не заплатят;

2) клиент подбирает поставщика услуг и рассматривает возможность аутсорсинга, но не может найти в себе волю или силы, необходимые для внесения соответствующих изменений. [1]

Однако эти риски оправданны и приемлемы до тех пор, пока позволяют рассчитывать на большие выгоды от снижения неопределенности внешней обстановки организации и степени остроты конкурентной борьбы, в которой принимает участие данная конкретная компания.

Заключение

Таким образом, широкое использование аутсорсинга в России в настоящее время наблюдается в области информационных технологий. Однако надо надеяться, что будущем в России предприятия все процессы станут отдавать на аутсорсинг, оставляя себе лишь разработку продукта и его продвижение на рынок. Хотя и в этом вопросе можно обращаться к услугам рекламных агентств, а самим предприятиям определять генеральную линию маркетинга и только контролировать процесс.

Логика эволюции компаний, работающих в условиях развитой экономики, давно привела их к мысли о передаче несвойственных функций аутсорсинговым организациям. Ключевым словом здесь является именно «несвойственные» функции: дело строительной фирмы — строить, торговой — продавать, ремонтной — ремонтировать, учебного заведения — учить и т.д. Остальное, что не является бизнесом предприятия, может быть передано «на сторону», тем, кто занимается подобной деятельностью профессионально. Бизнес будущего — это процессинговые организации, сконцентрированные на эффективности основной деятельности.

Таким образом, при принятии управленческих решений в современном бизнесе руководители должны использовать весь накопленный ранее потенциал и опыт, привлекать для реализации задач высококвалифицированных специалистов и внедрять инновации, что возможно исключительно при глубокой специализации на ключевой сфере.

Список литературы

1.Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании // <http://www.ancor.ru/company/press/in_the_press/article/articleid/1702/>

2.Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2014. № 4. С.28-31.

3.Белкин В., Белкина Н. Кадровая служба организации // Социальная защита. — 2016. — № 7. — Прил.: с.44-47

4.Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг. — 2015. — № 1. — С.88-101.

5.Верхоглазенко В. Система управления персоналом // Консультант директора. — 2017. — №4. — С.23-34

6.Гущина И. Оценка эффективности отбора персонала // Общество и экономика. — 2014. — № 1. — С.169-174.

7.Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Особенности найма и отбора персонала в различных организациях // СОЦИС: Социологические исследования. — 2013. — № 12. — С.87-92.

8.Ильин Е.П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. — СПб. и др.: Питер, 2017 — 475 с.

9.Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и труд. — 2015. — № 10. — С.80-83.

10.Комаров Е.И. Управление персоналом — залог высокой прибыли // Управление персоналом. — 2014. — № 1. — С.38-41.

11.Седых Н.К. Аутсорсинг персонала: современные тенденции // http://conference. kemsu.ru/ <http://conference.kemsu.ru/>