Реферат на тему «Опыт российских и зарубежных предприятий по подбору, отбору и найму персонала»

Введение

Глава 1. Анализ системы отбора, подбора и найма персонала на предприятии АО «ММП имени В. В. Чернышева».

1.1 Характеристика АО «ММП имени В. В. Чернышева». Основные экономические показатели.

1.2 Исследование системы подбора, отбора и найма на предприятии АО «ММП имени В. В. Чернышева»

1.3 Опыт российских и зарубежных предприятий по подбору, отбору и найму персонала

Обычно, когда задевают вопросы отбора, найма и подбора персонала в разных странах мира, то выделяется три направления: американское (западной), японское (восточное) и русское. Подбор персонала рассматривается как одна из основных проблем для работодателей многих стран, как, к примеру, казахстанских, так и иностранных компаний. При этом, данная проблема совершенно абстрагирована от количества предложений, которые поступают на рынок труда. Это понятно: ведь эффективность любой компании зависит от ее способности привлекать «правильных» людей. Только при успешном отборе на определенную вакансию кандидата, личные и профессиональные качества которого наиболее актуальны для этой вакансии, эффективной мотивации и развитии, цель успешного подбора будет достигнута.

В советские времени была тенденция того, что зачастую на рабочие места назначались руководителем люди, за которыми не было закреплено достаточного опыта в данной компетенции или которые и вовсе не обладали необходимыми навыками. Ввиду чего, институт отбора и подбора персонала до сих пор слабо развит в пределах нашей страны. Однако, специалисты, которые занимаются рекрутингом, получают возможности изучения опыта зарубежных стран и организаций, опыта, который уже был успешно применен и проверен результатами на практике. Возможно рассмотреть примеры подходов, которые применяются в разнообразных странах для подбора персонала.

Соединенные Штаты можно считать важным примером в этом вопросе, т.к. именно за этим государством закрепилась «пальма первенства» среди множества аспектов управления персоналом. Базис кадровой политики в американских компаниях обычно закреплен на более или менее схожих принципах в следующих областях. Компании в США, которыми используются традиционные принципы подбора персонала, ориентированы в этом вопросе на специальные знания и профессиональные навыки кандидатов.

Традиционно в промышленных структурах таких стран, как Канада и США, как мелкие, так и крупные компании придерживались открытой политики «въезда-выезда», что означало, что процедуры найма не были слишком сложными, поскольку работника можно было уволить или переместить в случае необходимости, связанной с экономическими обстоятельствами. Также была выдвинута теория о том, что внедрение новых технологий может быть спланировано без учета отношения рядовых работников к ним.

Еще в 1970-х годах в американских корпорациях существовала связь между количеством кадровых служб и общим числом сотрудников, которая в то время составляла 1:100. Однако, последнее десятилетие принесло качественные изменения в состав кадровой службы. Сейчас наблюдается тенденция того, что из 10 работников 6-7 являются специалистами, а не техническими исполнителями. В то же время более 30% от общего числа специалистов имеют степень магистра среди работников крупнейших корпораций, что говорит о высоком уровне подготовки. Профессионально наблюдается преобладание таких специалистов как выпускники педагогических вузов, бизнес-школ, психологи [2].

Среди общих критериев, которые выделяют при приеме на работу можно классифицировать: образование, опыт практической работы, психологическую совместимость, умение работы в команде. Американские предприятия ориентированы на узкую специализацию как среди менеджеров, так и в числе инженеров и ученых.

Американские специалисты, как правило, являются профессионалами в узкой области знаний, и поэтому их продвижение по иерархии управления происходит только вертикально, а значит, к примеру, финансист может сделать карьеру только в своей области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что определяет текучесть управленческого персонала и его переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для определения уровня подготовки. Обычно каждая компания разрабатывает свои критерии отбора и порядок приема на работу сотрудников. После приема на работу процедура вступления в должность проводится, когда работник вводится в свои обязанности в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и в случае, если он не знаком с деятельностью предприятия в целом и его организационной культурой [3].

Статистические данные показывают, что рекомендации и послужной список проверены для 97% соискателей, свободное интервью было взято у 81%, 75% соискателей проходят вступительные испытания, 52% — медицинские осмотры, 47% — стандартные собеседования, 6% соискателей согласны и сдают тесты на «полиграфе» [4].

Рассмотрим опыт и основные тенденции в подборе персонала в азиатских странах. Эксперты выделяют три области с наиболее активными рынками труда: Сингапур, Гонконг и Япония.

В Сингапуре, с населением менее 3 миллионов человек, существует самый развитый рынок кадровых услуг среди других азиатских стран. Трудовые ресурсы приходят на рынок быстро и быстро поглощаются им, подбор персонала ставится на одну ступень важности с продажами. Сочетание низкой безработицы и высокого спроса в Сингапуре смещает баланс в пользу кадровых фирм, которые могут дополнить предложение местных заявителей кандидатами, находящимися в широкой международной сети. Основной тенденцией системы подбора персонала в Сингапуре является использование услуг кадровых агентств для поиска необходимых сотрудников, а не время и деньги, потраченные специализированными клиентами.

Несмотря на свое членство в Китае, экономика Гонконга динамична, а рынок труда продолжает быстро расти. Значительная нехватка необходимых навыков у местных работников создала необычные условия труда. На сильном, но быстро меняющемся рынке постоянной занятости молодые специалисты, как правило, меняют работу каждые 12-14 месяцев, что делает постоянную занятость работников аналогичной временной или контрактной занятости в традиционном смысле. Отсутствие квалифицированной рабочей силы создало больше возможностей для работы женщин. В Гонконге у женщин больше шансов занять значительные должности, чем на Западе. Как и в Сингапуре, международный рекрутинг стал необходимостью для гонконгских компаний [4].

Японская система управления персоналом существенно отличается от американской и российской, поскольку она основана, прежде всего, на менталитете ее сотрудников. Первое отличие — это набор персонала. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружелюбие команды зависят от национального состава организации. Проще говоря, японским менеджерам удается избежать многих проблем по той причине, что 99% японцев живут в Японии. Соответственно в большинстве организаций команда исключительно японская.

В Японии наблюдается переход от системы непрерывной занятости к другим формам занятости, более приемлемым для использования в Казахстане.

В японской практике набор персонала заключается в том, что кадровые службы определяют подходящих студентов на должности, когда они еще учатся на 2-3 курсах. С таких студентов начинается планирование их в работе компании, во время которой читаются лекции о компании. Основная цель этого мероприятия — привить патриотизм по отношению к компании, которая хочет нанять их, как известно, на всю жизнь. Когда молодые специалисты попадают в компанию, им также назначается наставник не с целью оценки, а с целью интеграции в новую среду. Все прояснилось, когда японские фирмы начали вытеснять американские на зарубежном рынке в основном из-за высокого качества своих товаров. Отойдя от шока, американские ученые и менеджеры начали углубленно изучать причины сложившейся ситуации. Оказалось, секрет прост — японский менеджмент в ведущих компаниях основан в первую очередь на человеческом факторе.

Япония первой в мире разработала современное управление с «человеческим лицом», вовлекающее всех работников в дела предприятий и фирм, в производство качественной продукции с низкими затратами. На многих предприятиях в Японии управленческий персонал и рабочие призывают исполнителя каждой операции считать исполнителя последующей операции своим потребителем и, следовательно, особенно тщательно выполнять свою часть производственного процесса.

Эти качественные изменения в управлении на многих японских предприятиях с учетом психологии людей и их социального статуса не могли не дать толчка радикальному совершенствованию традиционных методов управления персоналом в других странах с развитой экономикой. Персонал является двигателем любой организации.

Крупные компании, работающие в России, также пытаются нанять студентов для работы, чтобы далее выбрать свою организацию в качестве места работы, но, с другой стороны, институт наставничества в России еще недостаточно развит. Многие компании пытаются реализовать это, но на самом деле это редко приводит к реальной помощи. Что касается тестов, то они редко бывают такими структурированными и глубокими на российских предприятиях. Обычно кандидат проходит несколько собеседований, после чего ему зачисляется испытательный срок, по результатам которого на постоянной основе принимается решение о его найме.

Проанализируем опыт отбора соискателей при приеме на работу в Казахстане и за рубежом с рассмотрения бесконтактных методов общения с кандидатом. Согласно практическому опыту, большой частью западных компаний придается значительное внимание анализу декларативных документов. Данный метод дает возможность исключения соискателей, которые не отвечают требованиям на начальном этапе. Если перейти к российской практике, то здесь большая часть крупных компаний на сегодняшний день также обращается к анализу документов резюме, так как к ним относятся на Западе. Иная ситуация в малом бизнесе. Когда таким компаниям необходимо заполнить вакансии в кратчайшие сроки, они, как правило, не придают должного значения резюме и приглашают всех кандидатов, с которыми не всегда проводятся дальнейшие этапы отбора. Это приводит к тому, что в небольших организациях присутствует большое количество некомпетентных сотрудников, что еще больше препятствует их развитию и росту.

Если рассматривать зарубежные методы оценки контактов, то там находят широкое применение разнообразные тесты. Они используются для отбора и расстановки соискателей, укомплектования штатов, планирования работы с ними, создания рабочих мест, диагностики состояния здоровья и удовлетворенности сотрудников организацией, развития персонала и организаций, в том числе людей с ограниченными возможностями в процессе работы, и консультирования сотрудников по вопросам профессиональной деятельности и личных проблем.

Если брать во внимание российский опыт, то тестирование в отечественных организациях чаще всего используется в целях диагностирования уровня профессиональных знаний, и гораздо реже для выявления профессиональной пригодности для конкретной должности.

Согласно проведенному исследованию, степень внедрения тестирования в процессе отбора должна определяться в зависимости от отношения кандидатов к такой процедуре. Никому из соискателей в Казахстане не придет в голову вступать в дискуссию против прохождения тестов по профессиональным темам, т.к. кандидаты ясно и разумно осознают, что, если данный тест не будет ими пройден на достаточном уровне, то, следовательно, их уровень знаний будет признан неподходящим для данной компании. Однако, если рассмотреть другую сторону отбора, то соискатели крайне негативно отнесутся к отказу, который будет базироваться на абстрактном тесте по профориентации.

За профессиональными тестами, а также их разнообразием, таким как центры оценки, признается первостепенная надежность при применении в отборе в западных компаниях, но, однако, их применение весьма ограничено, поскольку их применимость привязана к  профессиональным группам, а также к дороговизне уровня проводимости данных мероприятий.

Список литературы

1. Демидова Н.В. Управление человеческими ресурсами.// Вестник казахско-русского международного университета. Актюбинск, 2015.
2. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «ИнтелСинтез», Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2015. -318 с.
3. Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. – 2015. – №7 – С.22-26
4. Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.СПб.: Питер, 2016. – 505 с

Глава 2. Основные направления усовершенствования системы отбора, подбора и найма персонала на АО «ММП имени В. В. Чернышева».

2.1. Разработка укрупненной структуры системы подбора, отбора и найма персонала АО «ММП имени В. В. Чернышева”.

2.2 Мероприятия по совершенствованию системы подбора, отбора и найма персонала АО «ММП имени В. В. Чернышева”.

2.3 План внедрения предложенных мероприятий на предприятии АО «ММП имени В. В. Чернышева”.

2.4 Экономический и социальный эффект проектного решения.

Заключение

Список литературы