Реферат на тему «Процедура отбора персонала»

Содержание

1. Введение
2. Процедура набора и отбора персонала: сущность и значение
3. Факторы и источники успешного поиска потенциальных работников
4. Эффективные методы подбора персонала
5. Заключение
6. Список использованных источников

Введение

Деятельность любого предприятия в современных условиях требует непрерывного развития, совершенствования всей системы управления, в том числе и системы управления персоналом. Возрастает значимость управления персоналом, поскольку это одна из центральных сторон жизни организации, способного во много раз повысить его эффективность.

Определяющим        фактором,      оказывающим           большое         влияние          на конкурентоспособность, экономический рост и результативность производства, является работа в компании квалифицированного персонала, который способен грамотно и компетентно решать поставленные производственные задачи.

Если руководитель стремится, чтобы его предприятие развивалось, расширялось, приносило прибыль и занимало устойчивое положение в определённом сегменте рынка, необходимо акцентировать внимание службы по набору и отбору персонала на подборе именно качественных сотрудников.

 Поэтому подбор персонала — важнейший этап становления любой компании, даже если численность ее далека от численности крупных организаций. Особенно это касается предприятий малого бизнеса, так как в этом случае практически невозможно задействовать системы управления, разработанные для крупных корпораций. Там действуют другие финансовые потоки, более широкие возможности замены одних сотрудников другими. Кроме того, на малых предприятиях совсем другая иерархия подчинения, нежели, к примеру, на заводе с многотысячным коллективом.

Тема управления системой подбора и отбора на предприятии становится все актуальнее: в настоящее время большое количество специалистов различных уровней уделяют внимание исследованиям в данной области с целью использования практических результатов на благо развития организации.

От того, как проведен набор и как отобраны кандидаты для работы на предприятии, зависит последующая деятельность в процессе управления персоналом.

Основным информационным источником работы послужили данные, содержащиеся в научной литературе и в периодических изданиях, учебных пособиях, интернет источниках.

Цель данной работы – изучить систему отбора персонала

1. Процедура набора и отбора персонала: сущность и значение

В наше время, наиболее приоритетными считаются вопросы качества и обеспечение конкурентоспособности человеческих ресурсов предприятия. В связи с этим, необходимо повышение требований к административно-управленческому персоналу и повышение важности отбора квалифицированного штата сотрудников. Для того чтобы увеличить качество в сфере производительности, необходимо наличие в организации культурного управленческого и высококвалифицированного персонала.

В связи с переходом к рыночной экономике в настоящее время, организации устанавливают перед собою новые задачи в сфере управления человеческими ресурсами. На данный момент решения поставленных задач требует намного больше умений и навыков, чем некоторое время назад.

Менеджеры по персоналу — специалисты высококвалифицированной области управления человеческими ресурсами, главная цель которых — это повысить эффективность деятельности сотрудников на предприятии, реализовывать и разрабатывать программы подбора[1].

Сейчас многие организации ставят перед собой несколько целей: формирование трудового потенциала каждого сотрудника, эффективное руководство человеческими ресурсами. В этом играют особую роль менеджеры по персоналу. Отдел по подбору персонала в настоящее время не только лишь оформляет приказы на зачисление новых сотрудников, но и хранит трудовые книжки всего персонала.

Основная цель кадровых служб — подбор высококвалифицированных экспертов в своём деле, содействие в развитии бизнеса, оценка работы сотрудников, повышение их квалификации и мотивация к качественному и эффективному труду.

Выделяют следующие основные функции кадровых служб на предприятии:

• Формирование штата работников предприятия (отбор новых работников, анализ текучести сотрудников).
• Разработка новых программ развития сотрудников (организация повышения квалификации, профессиональное обучение, оценка качества работы персонала и аттестация, дополнительное обучение и продвижения по карьерной лестнице).
• Мотивация и стимулирование персонала.

Отсюда следует, что на предприятии разработана должна быть система управления человеческими ресурсами, включающая подбор, мотивацию персонала, развитие, совершенствование[2].

Основная цель предприятия — обеспечение согласования деятельности всех подразделений фирмы, проведение целостной кадровой политики, подбор высококвалифицированных менеджеров, способных решать наиболее трудные управленческие задачи.

Необходимо сосредоточить внимание так же и на составлении плана в потребности организации в сотрудниках. Планирование потребности в кадрах изменяется с течением времени. Аналогичные перемены не всегда связаны с изменением спроса на производимый продукт или услуги. В целом потребность фирмы в персонале обуславливается спросом на предоставляющийся вид деятельности (продукт, услуги) и степенью производительности труда.

Ряд методов существует для определения потребности в персонале в управленческой теории и практике. В области менеджмента в туризме применяются два ключевых метода: метод проектирования и эконометрический метод тенденций. Метод проектирования тенденций состоит из переноса прошлых тенденций изменения численности человеческих ресурсов и их структуры на будущий ожидаемый период. Суть эконометрического метода состоит в определении потребности, в рабочей силе исходя из предполагаемого уровня конечного спроса в будущем.

Процесс подбора персонала наступает в том случае, если разработан план трудовых ресурсов предприятия. Основная суть процесса подбора персонала в привлечении квалифицированных претендентов на конкретную вакантную должность с дальнейшей их оценкой, обучением и приёмом на службу. Задача менеджера по персоналу — определить соответствия работников с занимаемой должностью, выделить требования к вакантным должностям и под эти требования подобрать сотрудников, имеющих соответствующую квалификацию.

Кадровая политика заключается в установлении основ приёма на службу, определении требуемого числа сотрудников для результативного функционирования предприятия.

Конечной целью подбора персонала является удовлетворение потребностей компании в необходимых для достижения её стратегических целей человеческих ресурсах.

Процесс подбора кадров традиционно включает в себя три стадии[3]:

1. Определение требований — составление перечня требований к кандидату на основании следующих документов: описание и оценка рабочего места, должностная инструкция, штатное расписание, перечень компетенций, условия занятости.
2. Привлечение кандидатов — обзор и оценка внешних и внутренних источников замещения вакансий, размещение объявлений о наборе, обращение в кадровые агентства и службу занятости.
3. Отбор кандидатов — анкетирование, тестирование, получение рекомендаций, собеседование, принятие решения, подготовка трудового договора.

Рисунок 1 — Процесс отбора персонала.

Представлен перечень требований к кандидату следующим образом:

• компетенции или требования к трудовому поведению — способности и умение выполнять данную работу
• образование — специальность и квалификация, требование к дополнительной профессиональной подготовке
• профессиональный опыт — стаж работы по данной должности
• особые требования к рабочему месту — командировки, разъездной характер работы, работа в ночное время, ненормированный режим работы
• специфика предполагаемой работы — необходимость достижений в определенной сфере деятельности компании
• особые требования к здоровью
• соответствие организации — способность кандидата работать в условиях данной корпоративной культуры
• удовлетворение ожиданий кандидата — в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении размера компенсационного пакета, в отношении повышения квалификации и карьерного роста, в отношении стабильности занятости и режима работы[4].

Подбор персонала — это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение единиц рабочих мест, высокопрофессиональный выбор сотрудников и образования резервов.

Отбор представляет собой второстепенную функцию, осуществляемую предприятием с целью выявления в перечне заявителей лиц, оптимальным способом пригодных для вакантной должности.

Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень данного процесса. При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Последним этапом процесса набора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.

Самое главное из базовых правил подбора персонала в организацию — это планирование кадровой политики компании, соответствующей, в первую очередь, её стратегическим целям. На основе тщательной оценки ресурсов компании и её потребностей в кадрах должен составляться план подбора персонала минимум на полгода вперед[5].

При отсутствии такого плана работа HR-менеджера сводится к выбору лучших претендентов из тех, кто подал заявку. Причем зачастую это делается в крайне ограниченные сроки. В итоге в компанию попадает более-менее профессиональный сотрудник, а вовсе не подходящий под требования.

Кроме того, несмотря на очевидные неудачи, большинство руководителей придерживаются традиционных алгоритмов поиска сотрудников: размещение объявлений — рассмотрение резюме — незамысловатое собеседование.

В результате оказывается, что большинство сотрудников увольняется впоследствии по собственному желанию, причем не из-за плохой адаптации, а по причине несоответствия их представлений о работе требованиям компании.

Некоторые придерживаются противоположного пути и создают для отсеивания неподходящих соискателей целые системы оценки, состоящие из структурированных интервью, деловых игр, батарей тестов, методик и т.д.

Такой путь в чем-то оправдан, но зачастую требует слишком много затрат ресурсов: человеческих, временных и материальных. Таким образом, для успешного развития компании необходимо тщательно планировать каждое действие, вплоть до составления подробного описания каждой позиции.

Каждая компания отличается способом организации, динамикой роста, спецификой деятельности и т.д. Соответственно, одни и те же вакансии могут предполагать различные обязанности, оплату и значимость в разных компаниях. Поэтому для набора подходящего персонала следует учитывать множество особенностей.

Необходимость в работниках во многом зависит от этапа развития бизнеса. На начальных этапах развития нужна сильная группа творческих специалистов, способных трудиться за счёт собственной инициативы и принимать самостоятельные решения.

Сотрудники должны быть способны нестандартно мыслить при решении поставленных задач. Когда компания успешно развивается, возникает необходимость в опытных и квалифицированных сотрудниках. А во времена кризиса понадобится активный персонал, обладающий высоким индексом принятия неопределенности.

Принципы и особенности подбора персонала во многом определяются типом культуры предприятия и его организационной структурой[6].

Ожидания соискателя не должны быть выше обещания управляющего и реальные перспективы. Таким образом, каждый сотрудник ждёт вознаграждения за собственный труд. Это могут быть деньги, знания или статус в различных соотношениях. Если в ходе работы сотрудник будет разочарован несоответствием ожидаемого и реального, в таком случае результативность его деятельности существенно снизится.

Брать на работу сотрудников, которые раньше уже работали вместе, следует аккуратно. С одной стороны, уже знакомые друг с другом сотрудники будут хорошей основой для командной работы. С другой стороны, в этом коллективе может снизиться эффективность работы и уменьшиться образование инновационных идей, а отношения приобретут неформальный характер. В таких случаях следует разбавить коллектив новыми кадрами.

Необходимо очень внимательно относиться к приему на службу друзей и родственников. В этом коллективе управляющий чувствует себя наиболее комфортно, однако для достижения поставленных целей нужна, в первую очередь, профессиональная команда.

При отборе кандидатов очень важно создавать положительную мотивацию, однако, без открытой агитации и манипулирования. Если, например, соискатель не готов принимать самостоятельные решения, то не следует уговаривать его на управленческую должность, ведь для такой позиции необходимы не только профессиональные знания, но и соответствующие качества и стремления.

Прежде чем давать объявление о вакансии или обращаться к внешнему рекрутеру, составьте конкретные требования к данной должности, опишите специфику позиции, сформируйте принципы подбора персонала.

Следует выбирать экономически обоснованные и эффективные для данной компании источники и способы подбора персонала.

Для эффективного набора штатных сотрудников необходимо соблюдать определенные принципы и особенности подбора персонала. Если при подборе совершить ошибку, то может пострадать продуктивность работы всей компании. Как правило, при неправильном выборе наблюдается либо текучка кадров, либо недостаточная компетенция работников на ключевых позициях.

В результате, придётся снова тратить время, силы и деньги на поиск и отбор новых кандидатов, а привычная деятельность компании при этом будет нарушена.

2. Факторы и источники успешного поиска потенциальных работников

В процессе подбора персонала предприятия, как правило, применяется внешний и внутренний рынок рабочей силы. Внешний рынок — сотрудники со стороны, а внутренний рынок рабочей силы представляет собой состав работников своей организации. Для менеджера по персоналу немаловажно установить какой рынок будет использован в качестве источника будущего набора. С одной стороны внутренний рынок предпочтительнее тем, что «свой» работник уже адаптирован к обстоятельствам работы  на предприятии, знаком с её политикой. Таким образом, необходимо учитывать и профессиональный аспект, который заключается в желании работника продвигаться по карьерной службе.

Закономерность такова, что в случае непредставления организацией такой возможности для своих работников наилучшие и испытанные сотрудники со временем уходят. Однако у продвижения «своих» работников имеются и отрицательные стороны. Данная психологическая несопоставимость работника с предоставляемой должностью или отсутствие требуемых профессиональных навыков и знаний[7].

Выгоднее в таком случае заинтересовать компетентного работника со стороны, нежели заниматься обучением «своих» работников. Однако и у данного метода имеются свои минусы, так как, привлекая высококвалифицированного профессионала с другого предприятия, мы обязаны предложить ему значительную зарплату. Работник, принятый с другого предприятия сумеет применять накопленный свой опыт работы, он будет знать, как решаются проблемы, подобные тем, что появлялись при работе на прошлой рабочей позиции, он способен владеть методами и знаниями, которые могут быть полезны с целью повышения эффективности деятельности на предприятии.

Поэтому менеджер по персоналу основательно даёт оценку всем возможностям для привлечения специализированных сотрудников на вакантные должности. Нужно сосредоточить своё внимание и на оценке персонала при приёме на работу в организацию.

Оценка персонала — это установление соотношений личных и деловых качеств кандидата требованиям должности. Имеется ряд методов, используемых для оценки персонала:

1. Прогностический метод. Суть   этого   метода состоит в индивидуальной беседе с претендентом, использовании письменных и устных характеристик, анкетировании, психологических тестов, мнения руководителя и рекомендаций коллег.
2. Имитационный метод. Кандидату предлагается определённая ситуация, которую он обязан решить.
3. Практический метод. На практике проверяется пригодность сотрудника к исполнению поставленных задач[8].

В результате проводится экспертная оценка личных и деловых качеств кандидата и принимается окончательное решение о приёме на службу. На основе мнений специалистов ведётся оценка труда кандидата в соответствии с последующими критериями:

• Количество труда — складывается величина, сумма затраченного времени, эффективность и напряжённость работы.
• Качество труда — уточняется часть ошибок в работе, степень качества вырабатываемого продукта или оказываемой услуги, его соответствие установленным моделям качества и т. д.
• Тщательность в работе — отношение к средствам производства, грамотное применение используемых материалов, учёт денежных расходов, которых требует рабочее место.
• Стремление к совместной работе внутри организации — участие в командной работе, совместное решение поставленных задач и проблем, умение выслушивать замечания и критику, поддержание благоприятной атмосферы в коллективе.

Специалисты предоставляют оценку сотруднику на основании данных критериев и определяют, соответствует ли он должности или нет. Метод такой весьма продуктивный, потому что выполняет сразу несколько целей предприятия.

• Административная цель — на основе оценки сотрудника принимаются административные решения, к примеру, о переходе сотрудника на другую позицию, понижении или повышении, прекращении трудового договора.
• Информационная цель – может помочь сотруднику узнать свои слабые и сильные стороны в работе.
• Мотивационная цель – даёт возможность установить методы мотивации работника. Все три цели непосредственно взаимосвязаны, так как, к примеру, на основе информации принимается административное решение о продвижении сотрудника по службе, и данное решение должно его мотивировать к наиболее усердному, качественному труду.

Главная цель организации – это уменьшить текучесть кадров, путём формирования устойчивого коллектива и предоставить возможность для профессионального развития персонала и повышения квалификации и увеличения производительности труда с целью оставаться конкурентоспособным на рынке труда.

Возможности профессионального развития внутри своей организации высоко ценится её работниками, увеличивает мотивацию работников к хорошему труду, формирует благоприятный психологический климат на предприятии и увеличивает преданность сотрудников этой организации.

Осознание и понимание важности наличия или отсутствия определенных качеств у соискателей на должность, пожалуй, самый ценный результат проделанной совместной работы. Кроме того, это ориентир для разработки стратегии поиска и привлечения нужных кандидатов, подбора соответствующих методов и технологий. Чтобы найти «свой» персонал, необходимо очень тщательно подобрать техники и методики для оценки кандидатов[9].

Известно, что затраты из-за текучести кадров заключаются не только в затратах на наем нового персонала. Текучесть кадров ведёт также к административным затратам, затратам на обучение нового персонала, прерывание работы, изменение форм заданий для работающего персонала и т.д.  Но самой большой потерей является снижение производительности труда.

Существуют специальные методики расчёта затрат на замещение работника. Суммарные затраты на замену рабочих оцениваются в 7-20%, специалистов в 18-31%, управляющих — 20-100% их годового оклада.

Чтобы достичь успеха в максимально короткие сроки при осуществлении функции подбора, отбора и найма персонала можно применить последовательность нескольких шагов, ответить на следующие вопросы:  Кого? (вакансии и требования к должности)  Как? (стратегия поиска),  Где? (источники поиска),  Каким образом? (процедуры, регламенты, методы и технологии), Что необходимо? (ресурсы).

Наряду с установившейся традицией искать новых сотрудников самостоятельно, на сегодняшний появилась возможность поручить эту задачу кадровому агентству или прибегнуть к лизингу персонала.

Большие торговые компании уже не нанимают постоянных работников для уборки помещений, а обращаются на договорной основе, например, в клининговые компании. Кроме размещения объявлений о вакансиях в специализированных изданиях все большие возможности предоставляют специализированные порталы в Интернет.

На сегодняшний день социальные сети — актуальный бизнес — инструмент, используемый для установления ценных связей и поиска сотрудников всех категорий. Через социальные сети HR-менеджеры иногда проверяют потенциального кандидата на предмет достоверности сведений, предоставленных им в резюме и на собеседовании[10]. Наиболее популярные ресурсы — Одноклассники, Вконтакте, Facebook и т. д.

Если HR-менеджер ищет сотрудников через социальные сети, то его личный профиль становится еще и профессиональным. Поэтому фотографии и информация на странице должны строго соответствовать цели (фото в рабочей обстановке, информация о членстве в профессиональных ассоциациях, победах в конкурсах, публикациях в СМИ и т. п.).

В социальных сетях существует огромное количество групп, объединяющих пользователей по разным признакам. Рекрутеру остается только правильно выбрать группу для поиска потенциальных кандидатов. Например, если HR-специалист точно знает, что необходимый сотрудник работает у конкурентов, найти его по компании-работодателю не составит труда.

Производственно-технический персонал лучше искать по территориальному признаку (данная категория сотрудников предпочитает работать рядом с домом) или по учебному заведению (профессиональные училища и техникумы, готовящие нужных специалистов).

Преимущества данной сферы в том, что число пользователей социальных сетей стремительно растет, значит, кандидаты там есть, причем из разных сфер бизнеса, городов и даже государств. Кроме того, данный способ — один из самых дешевых.

Недостатком данной технологии является длительность поиска нужных кандидатов. И риск остаться в социальных сетях до конца рабочего дня. Чтобы его минимизировать, необходимо выделять на подобную работу строго определенный срок, например не более 15 минут на одного кандидата[11].

Рекламные кампании.

«Дни карьеры» или «дни открытых дверей» проводятся в основном крупными предприятиями с целью поиска талантов и привлечения на работу молодых специалистов, выпускников вузов и активных студентов старших курсов ведущих вузов. Обычно все кандидаты заполняют анкеты и их приглашают на ознакомительную экскурсию на предприятие. Для привлечения наибольшего количества участников мероприятие лучше проводить в выходной день.

Сотрудничество с учебными заведениями в поисках производственнотехнического персонала многие компании выбирают сотрудничество с учебными заведениями. Наиболее распространенный вариант — размещение информации о вакансиях в учебных корпусах профильных вузов. Более эффективный, но и более затратный способ привлечения внимания студентов, и выпускников — проведение презентации компании в стенах учебного заведения.

Ещё один вариант — заключение договоров о направлении студентов для прохождения производственной практики в организации. Можно попросить сотрудников необходимой кафедры порекомендовать наиболее одаренных и ответственных учащихся.

Многие предприятия в различных сферах предоставления услуг возобновили практику взаимодействия с профессиональными училищами, колледжами и вузами. Они принимают активное участие в организации учебного процесса и материальном оснащении, получая при этом возможность отбора в компанию лучших выпускников.

В этом случае новые работники имеют специализированное торговое образование, знакомы с продуктом и технологией, имеют опыт работы после прохождения практики, а самое главное, знают требования и обычаи компании изнутри.

Для решения любой задачи требуются ресурсы. Задача по поиску подходящих компании работников не исключение. Потребуется специалист, владеющий современными технологиями.

Необходим бюджет на рекламу вакансий,              специализированное

программное обеспечение, доступ в Интернет и т.д. В зависимости от целей и возможностей компании, выделенного бюджета выбираются стратегии, источники поиска, подбираются методы и технологии оценки кандидатов. Если принять желаемый результат за 100%, то считается, что в его достижении 10% составляет инструмент, а 90% — это вклад специалиста.

Для снижения риска отобрать не очень подходящих работников компании разрабатывают процедуру отбора, например, такую. В качестве определенных «фильтров» могут служить: буклет для будущих сотрудников, знакомство с фирменной философией, нестандартное объявление, очень подробная анкета, знакомство с предприятием.

Кандидаты получают достаточно полное представление о работодателе, часть из них отсеивается. Затем проводится встреча с руководителем компании или направления, который всегда имеет свои критерии оценки кандидата.

Отобранным после собеседования кандидатам предлагается пробная работа в течение 2-3 дней без заработной платы, что оговаривается заранее. И наступает важный момент принятия окончательного решения о найме. Право принять окончательное решение за сотрудниками и руководителем подразделения, открывшего вакансию. На последнем этапе обычно обсуждаются условия трудового договора, что тоже может стать определенным «фильтром».

Кандидат размышляет о том, хочет ли он работать в этой компании. В свою очередь организация пытается сделать свой выбор, кому из кандидатов предложить вакантное место. Наилучший результат достигается при совпадении ожиданий и удачно сделанном выборе.

Любое предприятие сталкивается с потребностью подбора персонала.

Человек, заступающий на должность, обязан являться высококвалифицированным, проверенным, надёжным. Чем выше должность, тем требования увеличиваются к потенциальному претенденту. Для того, что подбор был наиболее качественным, существуют так же определённые принципы  подбора персонала. Главное правило при такой работе — это осуществление постепенной, планомерной работы, в рамках политики организации или предприятия.

Приступать к набору на свободные вакансии необходимо только после кропотливого анализа ресурсов предприятия и его потребностей. Таким образом, по подбору персонала все действия должны совмещаться с имеющимся бизнес-планом, а также планом организационного развития.

Второе правило подбора кадров — это наличие плана по подбору новых работников. Разрабатывается такой план хотя бы на год вперёд, и всегда его можно будет скорректировать. Он позволит более основательно и сознательно подойти к подбору, провести испытания дополнительные для претендентов.

Однако план — это не перечень должностей, а прогноз развития организации, направлений деятельности, перечень новейших производств и т.д.

Третьим правилом можно охарактеризовать как тщательное составление описаний вакантных мест. Нельзя экономить на этом этапе.

Партнёрскую работу с предприятиями необходимо назвать четвёртым правилом, они профессионально занимаются подбором сотрудников. Хорошо отработанная связь и индивидуальные контакты дадут возможность организации отыскать подходящих работников, пока их не нашла другая компания.

Пятое правило это — чёткие требования к претендентам. Нередко расплывчатое описание должностных функций и обязанностей приводит к тому, что возможный кандидат заявку не решается подать, ведь круг обязательств либо непомерно широк, либо слишком узок.

Выполнение принципов подбора сотрудников даст возможность набрать необходимое число сотрудников за оптимальный срок[12].

3. Эффективные методы подбора персонала

Для подробного рассмотрения ряда используемых на различных предприятиях методов и технологий следует детально уточнить основные понятия:

Методы — некие способы, в данном случае подбора, которые практически не зависят от конкретной ситуации в организации или от корпоративной культуры как таковой. Нечто постоянное, что может быть использовано в различных ситуациях. Например, анкетирование, интервью.

Технологии более сложны и представляют собой совокупность методов или систему, которую выстраивают специально для конкретного случая, для данной организации. Например, в случае массового приема новых сотрудников технология найма может включать брифинг (первое групповое собеседование), психологическое тестирование и домашнее задание (подготовка короткого проектного текста о будущей работе в организации).

Наиболее распространенные методы:

• анализ анкетных данных по резюме, стандартной форме, записям в трудовой книжке;
• тестирование —  методики изучения интеллектуальных способностей, поведенческих, мотивационно — ценностных особенностей, уровня профессиональной компетентности, социально — психологической диагностики;
• собеседование (первичное, по телефону, с помощью интернета, структурированное интервью, групповое);
• самооценка кандидата часто в форме письменного ответа на заранее поставленные вопросы[13].

Выбор способов и техник первичного отбора находится в зависимости от выбранной стратегии предприятия, выделенных бюджетных средств, организационной культуры и значимости определенной должности для достижения целей, поставленных предприятием. Принципиально не забывать, что с целью обладания наиболее соответствующим действительности данных о кандидате необходимо использовать комплексный подход, допускающий применение целого ряда методов.

Одной из известных HR — технологией оценки кандидатов, особенно при подборе на высшие руководящие должности, является Assessment Center (Ассессмент центр или Центр Оценки персонала). Обычно Центр Оценки состоит из групповых и индивидуальных деловых игр, упражнений, поведенческого интервью, письменного интеллектуального тестирования.

Технология требует специальной подготовки, разработки содержания с учётом специфики должности и компании; написания отчёта по полученным в ходе проведения и наблюдения данным.

Технология очень затратная и потому чаще применяется при оценке персонала для отбора кадрового резерва, чем при приеме на работу. Важное её преимущество — высокая точность результатов. Уровень эффективности Центра Оценки составляет 70-80%, в то время как эффективность тестов на профпригодность — 60%, общих тестов способностей — 50-60%, интервью только 30%, а рекомендаций — всего 20%[14].

Что можно сказать о реальной практике применения существующих методов и технологий подбора персонала? Практика российских компаний говорит о том, что чаще всего применяются наименее эффективные методы.

Это подчас ведет к «браку», повышению текучести кадров, так как отбираются не очень подходящие кандидаты. Экономия средств, выделяемых на поиск и подбор персонала, по сути дела оборачивается значительными финансовыми потерями при замене, заполнении образовавшихся вакансий после увольнения нерадивых или неподходящих сотрудников.

При возникновении нехватки персонала необходимо организовать его набор. Модель технологии набора персонала наглядно показана на рисунке 2.

Рисунок 2 — Процедура подбора, отбора и найма

Формы отбора многообразны. Как правило, особенно важные должности, замещаются по конкурсу, когда компетентная комиссия подвергает группу кандидатов испытаниям (экзамены с целью выяснения степени подготовки).

По вопросам кадров приглашаются консультанты. От отбора подходящих лиц (с предварительным разделением на три категории: бесспорно пригодных, бесспорно непригодных и проблематичных) до назначения исполняется целая серия документальных процедур.

Заявления о приёме на работу. Проявляющий интерес сотрудник к трудоустройству на работу, то предприятие, как правило, должно анкету предоставить ему. В такой анкете содержится основная информация: персональные данные человека, уровень образования, а также опыт предыдущей работы. Выясняется дополнительно о его хобби, о военной службе, общественной деятельности и т.п.

Потребности организации будут точно диктовать, что входит в личную анкету сотрудника. Любое предприятие обладает конкретными требованиями, которых они хотят достичь в результате беседы с кандидатом. В заявление может быть включен вопрос о людях, знающих соискателя (руководители, коллеги) и может сообщить какую-либо информацию о будущем сослуживце.

Анкета – служит путеводителем в исследованиях персонала до их тестирования и процесса собеседования. Человек, наделённый превосходными человеческими качествами, тщательно исследует данные в анкете по трудоустройству и далее продолжит сбор рекомендательных подписей[15].

Хороший способ проверить рекомендации – позвонить по телефону, переговорить с рекомендующими об этом сотруднике о отдельных сторонах его личности, характере, результатах работы, профессиональных навыках.

Очень часто он заранее имеет договоренность с этими людьми о том, что следует сказать интервьюеру. По этой причине, уже после разговора с рекомендателями опрашивающий должен попытаться отыскать людей (не указанных в перечне анкеты), кто может предоставить дополнительную информацию о данном кандидате. Это и есть способ выбраться из замкнутого круга, который кандидат может создать для нанимателя.

Наниматель должен застраховать себя, удостоверившись, что в анкете имеется пункт, который указывал бы на возможность увольнения кандидата в случае ложной анкетной информации. Одним из таких пунктов является: попытка скрыть проблемы с законом.

Люди пытаются утаить некоторые события своего прошлого о нарушениях закона, тем самым опускают их в анкете по трудоустройству. Однако опытный  исследователь, находит элементы информации и реконструирует картину. Работодатель имеет право, чтобы уволить сотрудника, который анкету заполнил ложной информацией.

При найме работников путем внешнего поиска очень серьёзное значение придаётся процессу собеседования. Собеседование — это общение между опытным интервьюером и потенциальным служащим лицом к лицу[16].

Задача такого собеседования – ознакомление с репутацией человека, обнаружить его сильные и слабые стороны, постановка вопросов, которые связаны с работой, которую сотрудник будет выполнять и составление вопросов в его анкете, которые будут иметь отношения к его труду.

Собеседование – для нанимателя это хорошая возможность прийти к окончательному заключению о желательности этого кандидата, у которого до начала непосредственно собеседования не было возможности задать вопросы[17]. Интервьюирующий как правило описывает достоинства деятельности в собственной организации, в том числе полный социальный пакет и другие дополнительные блага, которые связаны с работой на этом предприятии.

Согласно исследованиям западных экспертов, отношение сотрудников к процедуре собеседования с руководством неодинаково. Некоторые высказывают неудовлетворённость тем, что на собеседовании считается неуместным интересоваться дальнейшим продвижением по службе в данной организации или же темпами роста заработной платы.

Имеются некоторые методы, легкодоступные с целью будущего опроса предстоящего сотрудника, которые помогут предприятию отмести людей, которые не соответствуют их условиям. Грамотный интервьюер способен отрекомендовать работника таким образом, что он на службу принят, не будет. В случае если люди соответствуют требованиям уже после проведения собеседования, весьма немаловажно определить, какими навыками они владеют и на каком уровне они сумеют устраивать организацию.

Кроме того, немалое значение уделяется и тестам: тесты профориентации, образованности, общего интеллекта, склонностей, физические, специальных умственных и двигательных функций и пр.

Психологическими тестированиями будут являться: собеседование – это наиболее часто употребляемый метод, проверки навыков. Наука отбора сотрудников продвинулась вплоть до такой степени, что психологическое тестирование стало доступным получение достоверной оценки личности человека.

Соискатель постоянно волнуется перед собеседованием. Такая нервозность – закономерна, и её необходимо принимать во внимание. Большинство предположений, возможно, сделать, выясняя, вследствие чего человек волнуется при опросе, и грамотный интервьюер сумеет определить и дать оценку в соответствии с окружающими, среди которых находится сотрудник. Грамотный интервьюер сумеет создать анкетирование для сотрудника более эффективно. Чаще всего это не то, что работник скажет, а как скажет и как он реагирует на данные вопросы, выявляющие трудности.

В большом количестве случаев интервью является ключевым компонентном контроля и оценки пригодности соискателя. В случае хорошо установленной кадровой службы его проводит, специалист-психолог, это даёт возможность оценить индивидуальные качества, и личностный потенциал кандидата. В таком случае собеседование даёт возможность более точно определить профессиональный уровень, и компетентность сотрудника. В этом случае в ряде фирм напрямую к интервью либо к анализу данных, полученных в ходе собеседования, подключается и начальник подразделений.

Собеседование практически абсолютно во всех «солидных» компаниях — это длительный, зачастую многоэтапный процесс среди специалистов и кандидатов, чья анкета раньше была изучена и наведены справки которые необходимо.

Однако возможны и другие изменения, к примеру, проверка претендентов, живущих в другой местности, посредством использования телефонных собеседований, который проводит психолог. Вопросы формируются в открытом виде, но требуют подробного изложения конкретных ситуаций, с целью облегчения интерпретации. По этим данным составляется подробная характеристика претендующего на должность.

Структурированное собеседование даёт возможность проводящему собеседование удерживать в поле зрения необходимые в совокупности вопросы, не упустить важные моменты, которые заслуживают внимания. Как правило такие вопросы устанавливаются согласно итогам работы с анкетой. В таком случае собеседование станет более эффективным, в случае если у интервьюера получится вести его непосредственно в свободной форме, таким образом, чтобы претендент чувствовал себя комфортно, раскованно и был согласен сотрудничать в процессе беседы[18].

По этой причине сама последовательность заданных вопросов должна и может меняться, вероятно, возвращение к тем или другим моментам, чтобы уточнить и получить дополнительную информацию. В основном успех зависит от навыков межличностного общения сотрудника, проводящего интервью.

В этом случае за счёт возможности распределить роли и большего запаса времени на обдумывание непосредственно в процессе собеседования работа специалиста облегчается и может быть проведена эффективней. Так же желательно подключить к собеседованию линейного руководителя.

Предварительно сформированный список вопросов способен в какой-то степени помочь не обладающим специальным опытом сотруднику эффективно провести собеседование, приобретя требуемые для принятия решения данные. Этот список может быть изменён, с учётом конкретной должности, её места на предприятии и определённой специфики последней. В определённой степени оправдывают себя модели профессиограмм[19].

При принятии решения о приёме на работу используют определённые термины «не устраивает» или «устраивает». Если человек устраивает, то он будет работать продуктивно на своём месте. Он имеет навыки, серьёзное отношение, способности для того, чтобы выполнять свою работу в соответствии с целями организации. «Годный» — это тот человек, в котором нуждается предприятие. Он может выполнить работу плодотворно и эффективно. Не только способности человека выполнять работу делают его годным, но и его моральные ценности, способность общаться с другими людьми и стимулы.

С целью гарантированного найма кандидат обязан отвечать стандартам на каждом шаге процедуры отбора и должен быть годен. Бывает необходимо кандидатам на должности изменить своё место жительство, изменить или вовсе оставить работу супругу и оторвать детей от школы, университета. Отсюда следует, что наем на работу включает в себя довольно сложные решения для каждого человека, и эта проблема не должна рассматриваться руководством поверхностно.

Неустраивающий – это тот человек, который, вероятно, и владеет частью требуемых навыков, однако по определённым причинам не в состоянии трудиться в соответствии с потребностями предприятия. Причина, по которой этот человек может не справляться со своей работой, имеет несколько источников. Он, возможно, не обладает нужными навыками, не достаточно заинтересован, не может быстро влиться в коллектив, чтобы выполнять работу, или не обладает навыками общения с другими людьми, что затрудняет работу.

Главное условие к методам подбора кадров – подлинность получаемых результатов. Согласно мнению специалистов, более результативные итоги при выборе работников достигаются при применении комплексных методик. В частности, кандидату предполагается пройти тест в условиях, которые по максимуму напоминает рабочую обстановку, по возможности выполняется сбор данных от третьих лиц, а далее устраивается интервью. Согласно итогам абсолютно всех трёх процедур и принимается конечное решение по трудоустройству или отказу от услуг соискателя[20].

Как правило, принцип подбора сотрудников содержит в себе применение нескольких этапов ознакомления с потенциальным работником. Очерёдность самих этапов определяется самим руководителем и кадровой службой каждой организации, в зависимости от специфики его работы. Так с претендентом можно вначале поговорить по телефону, а затем уже изучить его резюме и навести справки, по итогу пригласить на собеседование. Возможно вначале ознакомиться с резюме, а уже затем познакомиться лично и после встречи на основе дополнительных данных принять окончательное решение.

Заключение

Итак, к основным этапам, решающим проблему подбора кадров, относятся:

1. Открытие вакансии в организации, то есть принятие решений о потребности в работнике;
2. Анализ резюме, предоставляемых соискателями;
3. Предварительная беседа с соискателем (телефонная и личная) с целью более близкого знакомства;
4. Предоставление кандидату разработанной организацией анкеты, для наиболее тщательного ознакомления с его личностными качествами и профессиональными навыками;
5. Использование основных практических методов подбора кадров – проведение интервью (письменного или устного) и тестирования соискателей (это может быть решение кандидатами профессиональных, интеллектуальных либо психологических задач);
6. На последнем этапе производится общий анализ полученных данных о претенденте, после этого потенциальный работник может быть приглашён на итоговое собеседование.

В связи с особенностью специфики деятельности организации, к претендентам могут предъявляться дополнительные условия. Таким образом, может быть на этом этапе включено медицинское обследование, анализ вредных привычек кандидатов.

Безусловно, масштабы и число этапов для отбора персонала имеют право отличаться, в зависимости от величины организации и количества необходимых работников. Большие организации способны осуществить обширный поиск, начиная с объявления о конкурсе в журналах и газетах и заканчивая средствами массовой информации.

Отбор и поиск профессионалов не является чёткой, отработанной и доскональной механической операцией, а предполагает собой в каждых отдельных случаях абсолютно уникальные проекты. Тут немаловажно принимать во внимание не только возраст, навыки и опыт соискателя, но и почувствовать атмосферу, которая складывается в коллективе, понимать нюансы работы любого из существующих в организации отделов. Всё без исключения необходимо для того, чтобы отыскать достойного кандидата на свободную вакансию.

В целом, на основании анализа современных методов подбора персонала можно сделать вывод о том, что труд специалиста по подбору персонала динамичен, оперативен, поэтому управленцу персоналом должны быть присущи такие качества, как быстрота реакции, мобильность мысли и стрессоустойчивость. Специалист по подбору персонала должен уметь провести качественный и количественный анализ состояния рынка.

Список использованных источников

1. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018) / [Электронный ресурс] — URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
2. Барчан, Н.Н. Эффективность набора и подбора персонала: системный аспект / Н.Н. Барчан // Образовательная среда сегодня и завтра. Сборник научных трудов X Всероссийской научно-практической конференции под общей редакцией Г.Г. Бубнова, Е.В. Плужника, В.И. Солдаткина. М., 2019. С.177-180.
3. Болтенкова, Ю.С. Совершенствование системы подбора персонала в организации: Управление экономическим развитием регионов: анализ тенденций и перспективы развития. Материалы 14-ой региональной научно-практической конференции (20 мая 2018 г.) / Под редакцией д.э.н. А.В. Полянина. – Орёл: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2018. – 336 с.
4. Беляева, С.В., Смирнова, О.П. К вопросу отбора и оценки кандидатов на вакансию в кадровом менеджменте / С.В. Беляева, О.П. Смирнова // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2017. № 40. С. 80-82.
5. Демина, Н. В. Специфика системы отбора персонала в американских компаниях / Н.В. Демина // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 8. – С. 61–65.
6. Дуракова, И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА -М; Москва 2018. -569c.
7. Жулябин, Д.Ю. О критериях отбора персонала / Д.Ю. Жулябин // Вестник Воронежского института высоких технологий. 2017. № 4 (23). С. 120-123.
8. Залилов, И.Р. Анализ способов (процедур) привлечения персонала / И.Р. Залилов // Синергия Наук. 2017. Т. 1. № 18. С. 360-366.
9. Иванова, О.А., Макушкин, С.А. Ошибки в отборе персонала / О.А. Иванова, С.А. Макушкин // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 3 (14). С. 65-71.
10. Казакова, А.П. Особенности найма персонала в России и за рубежом / А.П. Казакова // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 72.
11. Как подбирают сотрудников в IKEA. Материалы интервьюирования работников / The Village / [Электронный ресурс] / — URL: http://www.the-village.ru/village/service-shopping/first/143221-kak-podbirayut-sotrudnikov-v-ikea
12. Как подбирают сотрудников в Uniqlo. Материалы интервьюирования работников / The Village / [Электронный ресурс] / — URL: http://www.the-village.ru/village/service-shopping/first/141591-pervye-litsa-kak-podbirayut-prodavtsov-v-uniqlo
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. — 6-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2018. — 202 с.
14. Кириллов, А.В. Определение потребности, планирование привлечения, адаптации персонала и расходов на него / А.В. Кириллов // Материалы Афанасьевских чтений. 2018. № 1 (14). С. 119-127.
15. Клеткина, Н.В. Актуальность и методы отбора персонала. Проблемы и пути их решения / Н.В. Клеткина // Научный журнал. 2017. № 1 (14). С. 46-50.
16. Кондратенко, А.А. Интервью как инструмент отбора персонала / А.А. Кондратенко // Подольский научный вестник. 2017. № 2. С. 70-72.
17. Конова, И.В., Шадская, И.Г. Совершенствование технологий отбора и оценки персонала в современных организациях / И.В. Конова, И.Г. Шадская // Новое поколение. 2017. № 14-2 (4). С. 249-254.
18. Котлячков, О.В. Совершенствование системы найма персонала / О.В. Котлячков // Фотинские чтения. 2017. № 2 (8). С. 90-95.
19. Куанышпаева, А.К. Совершенствование методов отбора персонала в организации / А.К. Куанышпаева // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 75.