Реферат на тему «Рабочие команды. Особенности управления командой»

Оглавление

Введение

1. Рабочие команды

2. Особенности управления командой

Заключение

Список литературы

Введение 

Team management, появившийся на стыке 80-90 годов, стал ответом на резкое усиление конкуренции, глобализацию бизнеса. Вновь возникшие задачи, быстро изменяющиеся условия, рост масштабов бизнеса заставили менеджмент адаптировать устоявшиеся привычные формы управления под новую реальность.

Принцип сотрудничества, комплексное, конструктивное использование командных эффектов, поощрение командной работы на всех уровнях — стали залогом улучшения качества управления, повышения эффективности бизнеса, конкурентности.

Важной стратегической бизнес-целью стало командообразование, как системы, которая предполагает участие сотрудников в самоорганизации и самоуправлении совместной работой, взаимный контроль, взаимопомощь, взаимозаменяемость, общие цели и ценности, коллективную и персональную ответственность за результат, развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Командообразование создает команду равноправных профессионалов, которые в одинаковой степени несут ответственность за результаты совместной работы.

Команда становится единой системой, связанной едиными целями.

Так, цель работы – рассмотреть более подробно понятие рабочих команд, изучить особенности управления командой.

Рабочие команды

Для процессно-ориентированного управления большое значение имеет формирование рабочих команд.

Результаты исследований говорят о том, что если выполнение задачи требует разносторонних навыков, разных мнений и опыта, то команда работает с большей эффективностью, чем отдельный человек.

Рабочие команды – это группы, члены которых работают на достижение общей конкретной цели, действуя на основе индивидуальной и взаимной отчетности и используя эффект синергизма проявляющийся в дополнительных навыках совместной работы. Благодаря скоординированным усилиям и синергизму рабочие команды демонстрируют более высокий уровень производительности, чем простая сумма вкладов отдельных людей.

В практике используются следующие типы команд: команды для решения проблем, самоуправляемые команды, команды с перекрестными функциями и виртуальные команды. [5]

Команды для решения проблем формируются из 6-12 сотрудников одного подразделения. Цель команды повысить эффективность деятельности или решать конкретные проблемы, связанные со своей рабочей деятельностью. Члены таких команд обмениваются идеями и предлагают способы усовершенствования рабочих процессов и методик. Однако им не предоставляется право принимать решения и реализовывать свои предложения без согласия менеджера, что снижает эффективность их работы.

Для повышения эффективности командой работы стали создаваться самоуправляемые команды – формальные группы сотрудников, которые обладают широкими полномочиями по принятию и реализации решений в рамках решаемых ими задач, работают без менеджера и несут полную ответственность за результаты. Они, выполняют весь рабочий процесс или его часть и обеспечивают продуктом внутреннего или внешнего клиента. [3]

Самоуправляемые команды широко используются для разработки способов повышения эффективности рабочих процессов. Принимая решение о создании самоуправляемых команд, не следует забывать о культурных различиях между людьми. Если люди данной страны и работники отличаются высокой степенью неприятия неопределенности и сильно уважают иерархическую власть, то высока вероятность того, что самоуправление не состоится.

Команда с перекрестными функциями – это смешанная группа специалистов в разных областях, работающих вместе для выполнения специфических задач, стоящих перед организацией. Такие команды широко используются при производстве технически сложной продукции, от которой требуется высокая надежность. [4]

Виртуальные команды – это физически рассредоточенные команды, в которых участники объединяются с помощью компьютерных технологий для достижения той или иной общей цели. Члены виртуальных команд сотрудничают с помощью различных коммуникационных связей и сетей, таких как: видеоконференции, факс, электронная почта и Web-сайты, на которых команда может проводить электронные конференции. Участники ориентированы на выполнение задачи, обмениваются информацией, принимают решения и выполняют рабочие задания без личного общения.

Следует отметить, что командная работа не означает автоматического повышения продуктивности деятельности, для этого необходимо создать эффективную команду. Многочисленные исследования, позволили выявить ряд общих характеристик эффективных команд: четкие цели; необходимые навыки и умения; взаимное доверие; общая приверженность; тесные взаимосвязи; умение договариваться; эффективное руководство; внутренняя и внешняя поддержка.

Четкие цели. Необходимо, чтобы команда имела ясное и четкое понимание цели, и была убеждена, что ее достижение приведет к получению требуемого результата. Члены команды должны точно знать, какие задачи стоят перед ними, и понимать, за счет каких совместных действий они могут достичь поставленной цели.

Навыки и умения. Эффективные команды формируются из компетентных, высококвалифицированных профессионалов, обладающих специальными навыками и способностями, необходимыми для решения конкретных задач, а также личными качествами, которые нужны для успешного сотрудничества с другими людьми. [6]

Взаимное доверие. Команде необходима высокая степень взаимного доверия между ее членами, т.е. вера в честность и способности своих товарищей. Управленческий персонал должен уделять самое пристальное внимание сохранению и поддержке обстановки доверия.

Общая приверженность. Для общей приверженности характерна, большая преданность членов команды ее целям и готовность людей расходовать много сил ради их достижения.

Тесные взаимосвязи. Эффективные команды характеризуются высоким уровнем общения. Члены таких команд способны передавать друг другу информацию в простой и понятной форме, без лишних слов обмениваться идеями и мнениями, как устно, так и невербально. Для них характерна налаженная регулярная обратная связь между членами и управленческим персоналом, помогающая менеджерам, направлять сотрудников и вовремя исправлять ошибки и устранять недоразумения.

Умение договариваться. Поскольку задачи, проблемы и взаимоотношения в командах постоянно меняются, члены команд должны уметь признавать существующие разногласия и уметь их улаживать.

Эффективное руководство. Команде необходим лидер – эффективный руководитель способный побудить команду следовать за ним, преодолевая препятствия. Его задача убедить команду в том, что она способна добиться высоких результатов, развить уверенность членов команды в самих себе, помогая им максимально реализовать свой потенциал. Лидеры эффективных команд все чаще ведут себя не как руководители, а как инструкторы, помощники и наставники. Они помогают, направляют и поддерживают членов команды, а не только контролируют их деятельность.

Внутренняя и внешняя поддержка. Команде необходима атмосфера поддержки. Внутри команды должна быть создана инфраструктура, обеспечивающая: возможность повышения квалификации и дальнейшего обучения ее членов; четкую и понятную систему оценки результатов деятельности и материального стимулирования; эффективную мотивирующую политику управления персоналом. Что касается внешней поддержки, то команда должна быть обеспечена всеми ресурсами, необходимыми для эффективного выполнения порученной ей работы. [2]

Внедрение эффективной командной работы в организациях способствует значительному повышению продуктивности труда. Переход от работы в одиночку к работе в команде требует от работников умения сотрудничать с другими людьми, обмениваться с ними информацией, учитывать культурные различия и подчинять собственные интересы интересам своей группы. Менеджеры могут создавать эффективные команды, только если они понимают, почему люди поступают тем или иным образом.

Особенности управления командой

Оптимальное управление командой связано с поиском стиля управления руководителя, который стремится сочетать известные нам подходы сообразно той ситуации, в которой находится он сам и его команда. То есть стиль управления руководителя иногда может быть авторитарным, иногда попустительским, иногда либеральным, но чаще всего — демократическим.

Поиск «золотой середины» не для всех заканчивается успехом. Некоторые руководители чаще действуют как исполнители, не доверяя членам команды, их умениям решать даже текущие задачи.

Такие руководители уделяют много внимания выполнению своих, как они считают, важных обязанностей, и мало — развитию инициативы и мотивации членов команды к самостоятельной работе. Причина такого подхода руководителей кроется не только в природных личных качествах, но и в отсутствии навыков целеполагания и планирования деятельности членов команды, навыков организации совместного анализа достижений членов команды, а также в стремлении «спасти» команду, решая большинство проблем самостоятельно. [8]

У таких руководителей всегда дефицит времени, каждый день они больше отвлекаются на выполнение чужих обязанностей, чем работают над решением задач управления командой.

Работа в команде требует высокую степень информативности и самоуправления каждого члена группы. Благодаря различным умениям каждого участника команды, задачи, поставленные руководителем, выполняются более качественно, с наименьшими временными затратами.

Команда — это небольшая группа людей, с различными умениями и навыками, собранная для взаимодействия и совместного решения поставленных задач, в целях повышения производительности труда.

В команде тренируются как профессиональные, так и личностные качества каждого ее участника, это приводит к увеличению производительности не только работников, но и всего предприятия в целом. Необходимость создания команды возникает с самого начала работы предприятия. Работа команды приводит к заметному увеличению производительности, так как общая работа требует больших профессиональных навыков со стороны участников группы.

Члены команды отличаются по возрасту, гендерному различию, образованности, особенностям культуры, верованиям и ценностным ориентациям, из этого складывается психологический микроклимат, влияющий на качество отношений индивидуумов группы между собой.

Для руководителя крайне важно при создании команды учитывать особенности каждого участника — это способствует грамотному распределению обязанностей, а также эффективному достижению целей организации. При этом каждый член команды получает необходимый опыт работы в группе, что влияет на «командный дух» и работоспособность, а в итоге – к увеличению потенциала компании в целом.

Командный менеджмент – это современный подход, к созданию команд, основанный на совместном участии работников с руководителем в управлении организацией, а также использование руководителем потенциала каждого работника или группы в целом. [7]

Команда заметно увеличивает умения организации к выживанию и процветанию, за счет личных особенностей каждого участника, в неустойчивых современных условиях. Команда владеет потенциальными возможностями:

• ведение работы по правилам, составленным на предприятии, неформальным способом;
• повышение коммуникабельности, производительности, использование возможностей каждого сотрудника;
• увеличение конкурентоспособности организации.

При выполнении поставленных предприятием задач, группа намного быстрее и эффективней достигнет цели. Поэтому для решения сложных задач на предприятии создают команды, то есть группы, способные работать эффективно. Но минус в том, что участникам больших групп сложнее взаимодействовать друг с другом.

Работа в команде так же может быть трудной и непродуктивной. Тяжёлая работа, отсутствие сплоченности и недостаточный успех, в выполнении поставленных задач, нередко ведут к тому, что группа распадается еще до того, как использованы все шансы для развития производительной команды.

Группы со временем из малообученных дилетантов превращаются в высокопроизводительные команды, при условии, что они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации, так же появляется личная заинтересованность в развитии группы. Таким образом, группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под поставленную задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. [9]

В команде принято развивать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

Выделяют четыре этапа развития команды.

Первый этап – это адаптация, которая характеризуется как этап анализа задач и взаимного информирования. На этом этапе участники группы ищут оптимальные способы решения поставленных задач. Взаимодействие участников медленно, но неуклонно ведут к образованию диад, наступает стадия зависимости и проверки, которая предполагает ориентирование участников группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимовыгодного поведения в группе. Сначала участники команды собираются с настороженным чувством и чувством принуждённости. Эффективность сложившейся группы на начальном этапе будет низка по причине малой доверчивости друг к другу.

Второй этап – кооперация и группирование – здесь происходит создание малых подгрупп по интересам и симпатиям. Содержание данного этапа состоит в противодействии участников группы тем требованиям, которые предъявлены им содержанием поставленной задачи, после того как выявлены несовпадения в личной мотивации каждого участника группы с главными целями групповой деятельности. Участники группы эмоционально реагируют на требования задачи, вследствие чего образуются подгруппы.

От каждой группы начинается формирование самосознания, которое влияет на общее самосознание, которое формирует первые интергрупповые нормы. Подгруппы понимаю, что невозможно эффективно работать без взаимодействия с другими подгруппами, что в следствии приводит к общим правилам общения и интергрупповых норм, которые свойственны всей группе в целом. На этом этапе появляется такое понятие не как «я», а как «мы».

Третий этап – он характерен появлением принципов взаимодействия группы и закрепляется либо коллективная работы, либо внутригрупповая коммуникация. На этом этапе полностью исчезает интергрупповая активность. Процесс становления хорошо подготовленной, сплочённой, в психологическом и организационном отношении, группа может превратиться в группу-автономию, для которой свойственна замкнутость на своих целях, эгоизм. [10]

Четвертый этап – этот этап можно рассматривать, с точки зрения деловой активности, как стадию принятия решений, где для успешного принятия решений пользуются конструктивными попытками. С образованием ролевой структуры команды связана функционально-ролевая соотнесенность, которая является своеобразным резонатором, благодаря которому проигрывается групповая задача. Команда готова разрешения и проявления конфликта. Здесь считается разнообразие подходов и стилей к решению задачи. Группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, у которой высокая подготовленность. На этом этапе команда, от только формирующей группы, отличается психологическим и организационным единством. [7]

В командной работе задаются только те порядки, которые устанавливаются решаемой задачей или руководителем, который следит за всем процессом работы, поддерживает порядок и генерирует обеспечение. Решаемая задача также может ограничивать участников команды при раздаче ролей и совместной работе. Руководитель осуществляет контроль, задаёт и поддерживает порядок принятия поставленных решений.

Следовательно, руководитель и участники команды, по ходу совместной работы составляют правила для осуществления поставленной задачи. При таких условиях главным назначается тот человек, который обладает определенными навыками и умениями, в следствии чего на такого человека возложена ответственность по созданию и совершенствованию команды, и контроль за выполнением работы над поставленной задачей.

Группы становятся производительными командами, только если они будут развиваться и повышать свой потенциал в области организованности, квалифицированности и кооперативности. [3]

По исследованиям специалистов в области управления, представления о команде находятся для каждого участника команды в неком определённом понятии, в которое верят все участники команды – это её главное назначение. В главном назначении команды включаются элементы, связанные с победой, первенством, прогрессом. Здесь наблюдается различие главного назначения от целей команды. Цели команды позволяют ей следить за своим прогрессом по пути к успеху, а главное назначение представляет из себя нечто большее по своей характеристике и дает всем конкретным целям энергию и смысл. Ни одна группа не будет командой, пока она не согласится с тем, что она подотчетна как команда. По вынужденному фактору общая отчётность возникнуть не может, но при делении общего назначения, подходов и целей у команды отчетность появится как нечто естественное. [2]

Следовательно, группа людей становится командой только тогда, когда отношения в группе построены на уважении, взаимопомощи и взаимовыгоде. Поэтому при создании команды всегда учитываются личные качества каждого участника.

Создание эффективной команды – сложный процесс, требующий длительного и кропотливого труда. Чтобы научить людей эффективно взаимодействовать, продуктивно работать вместе, избегать конфликтных ситуаций, при необходимости вовремя разрешать их, нужны определенные действия по сплочению коллектива.

Заключение

Создание команды – это тяжелый труд, требующий хорошего и высокого опыта в сфере управления. Важно создать условия для комфортной работы сотрудников. В наше время невозможно создать предприятие без команды. Для достижения успеха предприятия, необходимо формирование хорошей, квалифицированной команды. Можно сказать, что в наше время главным для развития предприятия является работа команды.

От квалификации участников группы, их деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят эффективность и перспективы развития предприятия. Главным фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена работать на совокупный и заданный результат. Особое место в достижение результативности работы команды является самосовершенствование. Самостоятельное совершенствование команды позволяет начинающим и уже состоявшимся предприятиям сделать прорывные результаты, занимая достойное место на рынке. Работа в командах актуализирует внутренние человеческие и организационные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.

Список литературы

1. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Менеджмент. Задания, тесты, кейсы. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 208 с.
2. Дашкова И. А., Ткаченко И. В., Захарченко Н. С. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений. — М.: Юрайт. 2020. 276 с.
3. Зуб А. Т. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров. — М.: Питер. 2020. 672 с.
4. Карпов А. В. Психология менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 482 с.
5. Клыков М. С., Спиридонов Э. С., Рукин М. Д., Менеджмент. — М.: Ленанд. 2017. 312 с.
6. Коргова М. А. Менеджмент. Управление организацией. — М.: Юрайт. 2019. 198 с.
7. Коротков Э. М., Приходько В. И., Иванова Т. Ю. Теория менеджмента. Синергетический менеджмент. Учебник. — М.: Юрайт. 2017. 332 с.
8. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 314 с.
9. Литвин Ю. И., Литвин И. Ю., Харисова Р. Р. Проектный менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие и практикум для бакалавриата. — М.: Прометей. 2020. 240 с.
10. Мардас А. Н., Гуляева О. А. Теория менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 288 с.
11. Маслова Е. Л. Теория менеджмента. Практикум. — М.: Дашков и Ко. 2019. 158 с.
12. Михненко П. А. Теория менеджмента. — М.: Издательский дом Университета «Синергия». 2018. 518 с.
13. Петров А. Н. Менеджмент. Учебник для академического бакалавриата. В 2-х частях. Часть 2. — М.: Юрайт. 2019. 300 с.