Реферат на тему «Соотношение рационального и оптимального при принятии управленческих решений ошибки восприятии ситуации»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управленческих решений

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

1.2 Основные особенности управленческих решений

Глава 2. Соотношение рационального и оптимального при принятии управленческих решений: ошибки восприятии ситуации

2.1  Рациональное и оптимальное управленческие решения

2.2 Основные ошибки восприятия ситуации при принятии управленческих решений

Заключение

Список используемых источников

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Основной проблемой при принятии управленческих решений является то, что зачастую управленческие ситуации неверно оцениваются.

Понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия.

Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия.

Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт.

Целью данной работы является изучение  соотношение рационального и оптимального при принятии управленческих решений: ошибки восприятии ситуации.

Исходя из поставленной цели необходимо, решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты управленческих решений.
2. Рассмотреть соотношение рационального и оптимального при принятии управленческих решений: ошибки восприятии ситуации.

Глава 1. Теоретические аспекты управленческих решений

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность. Ни одна из функций управления не может быть реализована иначе, как посредством подготовки и исполнения управленческих решений.

Мы согласны с Пироговой Е.В. в том, что развитие любой организации основано на принятии и реализации различного рода решений, которые могут быть и недостаточно обдуманными и излишне детально выверенными. В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Они принимает их на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В экономической литературе понятие «решение» рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется[1].

Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора — это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение.

     Определение понятия «управленческое решение» включают различные аспекты: организационные, психологические, а также положения общей теории принятия решений. Таким образом, управленческое решение можно формулировать как:

— продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

— выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

— выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

— выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Титова Н.Л. определяет управленческие решения как выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

При всем разнообразии подходов к определению термина «управленческое решение» можно выделить общие элементы:

— это всегда выбор из двух или более альтернативных вариантов, который основан на сравнении их между собой по различным критериям;

— принимаемое решение является оптимальным и необходимым на данный момент

— в процессе принятия решения важно определить цель, которую необходимо достигнуть, и выбрать средства, которые будут использованы для ее достижения.

Таким образом, управленческое решение – это творческий акт (действие, процесс) субъекта управления, в результате которого определяется, какие в данной фактической или проектируемой производственной обстановке следует начать действия, чтобы решить проблему и достичь цель, которая возникла в процессе деятельности управляемого объекта.

По мнению Б.Г.  Литвак любое решение в организации должно обеспечивать продвижение к поставленным перед ней ориентирам и целям. При этом, эффективность решений определяется тем вкладом, который оно внесет в достижение конечной цели[2].

Таким образом, можно сделать следующий  вывод, что при принятии управленческих решений руководитель всегда находится в условии выбора между двумя и более возможностями. Причем выбор, как правило, ограничен какими либо обстоятельствами: имеющимися ресурсами, возможной реакцией других людей, временным фактором.

Лукичева Л.И. говорит о том, что умение правильно взвесить и оценить эти ограничения представляет собою важнейшую составляющую принятия правильного решения.

1.2 Основные особенности управленческих решений

Что касается требований к управленческим решениям, то важнейшими из них считают реализуемость, эффективность, иногда – оптимальность:

— эффективность (соотношение ожидаемого и экономического и социального эффекта с затратами на его реализацию);

— обоснованность (необходимость обращать внимание на все факторы и усилия, связанные с принятием решения);

— своевременность (принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи организации);

— непротиворечивость (быть согласованным с ранее уже принятыми решениями);

— конкретность (четкость в определении сроков, ответственных и выполняемых задач);

— полномочность (наличие у руководства соответствующих прав).

Т.В. Гапоненко выделяет основные признаки УР: наличие альтернатив; существование цели (иногда формализованной в виде критерия); волевой акт[3].

Отметим, что управленческие решения имеют ряд специфических особенностей, а именно:

— разработка и реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

— каждое из принятых решений в значительной мере определяет последующие решения;

— высокая степень ответственности для руководителя и пр.

Главным показателями, которые оказывают воздействие   на качество управленческих решений, считаются: использование в структуре   менеджмента научных принципов и  подходов, автоматизация управления, методов моделирования,  мотивация качественного решения и пр.

Глава 2. Соотношение рационального и оптимального при принятии управленческих решений: ошибки восприятии ситуации

2.1  Рациональное и оптимальное управленческие решения

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В структуре рационального решения сосредоточены   следующие операции:

— заблаговременная  формулировка задач либо  проблем;

— выявление цели;

—  создание системы, которая является  оценочной;

— выбор и сбор сведений, и дальнейшая их обработка;

— диагностика и анализ  ситуации;

—  прогнозирование  развития ситуации;

— создание альтернативных способов решения  проблем;

— выбор главных  вариантов управляющих влияний;

— экспертная оценка главных вариантов управляющих влияний;

— групповая экспертная оценка главных вариантов управляющих влияний;

— непосредственное  принятие решения;

— создание соответствующего плана по осуществлению действия;

— декомпозиция принятого решения до стадии определенных  исполнителей с установлением ресурсов и времени выполнения;

— непосредственный контроль за осуществлением соответствующих решения;

— анализ итогов  развития ситуации после того как было осуществлены  управленческие  воздействия и если будет необходимо, будет осуществлена корректировка цели и задач[4].

Необходимо перечислить факторы, которые  влияют на процедуру принятия решений:

— информационные данные, их размер об объекте действия, об исполнителях, условиях, непосредственно в которых будет осуществляться   действие;

— мотивация, т.е.  мотивы субъекта, который принимает решение, его интересы, позиции и установки;

— черты характера субъекта, а в при обстоятельствах  группового решения – характер взаимоотношений в коллективе, который занимается принятием  решений;

— факторы  технологические, они в свою очередь  обусловлены соблюдением установленных правил и принципов, технологических процессов, применением  действующего списка  методов принятия решений[5].

Оптимальное решение – это выбранное по определенным критериям   оптимизации самое эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Так как процедура   оптимизации является  дорогостоящей, то ее целесообразно использовать во время решения тактических и стратегических  задач всех подсистем  системы менеджмента.

Стоит отметить, что оперативные задачи в свою очередь должны решаться с использованием простых, эвристических методов. Существуют следующие методы  оптимизации: моделирование, прогнозирование, анализ[6].

Типы задач принятия решений в соответствии с типом ситуации: в условиях определенности, риска, конфликта.

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно число вероятных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.

Под условиями определенности понимают такие, при которых принимающий решение точно знает последствия любого из рассматриваемых вариантов решения.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной. В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности[7].

Под условиями неопределенности понимается возможность нескольких следствий принимаемого решения, вероятность которых неизвестна. УР в условиях неопределенности связана с риском, но вероятность этого риска неизвестна.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и, или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Учесть все возможные конфликтные ситуации для работника не представляется возможным. Накопление опыта работы с напряжёнными ситуациями даёт возможность частично подготовить руководителей к оптимальному поведению во время конфликта и правильной методике разработки и реализации управленческих решений.

Само по себе принятие решений есть компромисс. Принимая решение, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и человеческие факторы. Принять «правильное» решение — значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учётом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, то есть, используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учёт неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учёт как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьёзность проблемы, ограничения и альтернативы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что окажутся не в состоянии воспринимать открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

2.2 Основные ошибки восприятия ситуации при принятии управленческих решений

Одной из основных бизнес-тенденций на сегодняшний день является повышение роли управленцев в организации. В конце 20-го века произошла научно-техническая революция, ознаменовавшая собой переход к обществу, основанному на знании. При этом важность принятия обоснованных и рациональных управленческих решений возросла многократно. Эти решения важны как для крупных интернациональных компаний, так и для частных предпринимателей. Многоуровневая структура крупных компаний является тому подтверждением. Зачастую, прежде чем решение сверху дойдет до непосредственного исполнителя, оно пройдет через сито десятка кругов менеджеров разных уровней и подуровней, которые будут дорабатывать идею, модифицируя её, основываясь на специфике своего отдела или подразделения. С другой стороны, управленческие решения не менее важны и для индивидуальных предпринимателей, ведущих свой маленький бизнес. Неспроста каждый год закрываются миллионы предприятий малого бизнеса по всему миру.

 Существует  5 основных ошибок, которые совершают менеджеры различных уровней при принятии решений:

1. Поспешное принятие решений, без достаточного анализа ситуации;
2. Принятие решений узкой группой лиц;
3. Мышление по типу «Снижение издержек возможно только за счет сокращения ресурсов/персонала»;
4. Постоянный поиск новых клиентов и покупателей, вместо направленности на создание долгосрочных отношений со старыми;
5. Излишнее вовлечение высшего персонала в дела младших сотрудников[8].

Дабы избежать подобного рода ошибок, перед принятием важного управленческого решения необходимо провести комплексный анализ ситуации.

При планировании управленческого решения, первое, о чём стоит задуматься это альтернативные варианты решения поставленной задачи. Для этого в большинстве крупных компаний ведется политика, направленная на то, чтобы «услышать каждого сотрудника». Простая мысль «одна голова хорошо – а две лучше» даёт самые лучшие результаты. Если каждый сотрудник задумается о том, как сделать свою работу быстрее, проще и эффективнее, то в целом компания может вынести огромную выгоду. Другой пример переосмысления задачи приводит Генеральный директор Института персонала и развития Питер Чиз. В своем обращении к компании он критикует современную систему начисления бонусов высшему управленческому персоналу, говоря о том, что во многих компаниях эта система не только перестала стимулировать менеджеров к принятию правильных решений, но и наоборот, понизила эффективность работы компаний в целом. Он призывает переосмыслить, то, что большинство понимает под эффективно выполненной работой, повысить прозрачность работы управленческого персонала, дабы улучшить понимание критериев, которые должны служить основой для начисления бонусов.

Вторым этапом анализа ситуации при принятии управленческого решения должен стать отбор наиболее подходящих вариантов управленческих воздействий. После создания нескольких вариантов, концепций или идей в рамках первого этапа, необходимо произвести анализ и отсев неконкурентоспособных решений. При отборе важно понимать, по каким критериям оцениваются варианты, достаточен ли спектр альтернативных вариантов, и наоборот, не слишком ли он избыточен, не будет ли анализ неконкурентоспособных вариантов слишком затратным. Здесь также важен психологический тип менеджера, принимающего решение. Интересное исследование было проведено специалистами из Гарварда. Они опросили 84 менеджера (по большей части CEO) в Америке и Европе для определения влияния их психологического типа на принятые решения. Результаты, с одной стороны были довольно предсказуемы, более беспокойные менеджеры склонны к меньшему риску при принятии решений и больше опираются на мнение третьих лиц (друзей, семьи). Однако, как более, так и менее уверенные в себе менеджеры брали на себя ответственность и принимали высокие риски, если считали, что компания неэффективна и нуждается в изменениях.

В рамках третьего этапа управленец должен разработать возможные варианты развития ситуации при принятии им того или иного решения. Подобное прогнозирование может, осуществляется с помощью программных продуктов, однако определять переменные, за счет которых будет рассчитываться итоговый результат – это задача менеджера. При этом должны учитываться как количественные, так и качественные переменные. Чем дольше управленец работает в своей отрасли, тем лучше ему удастся просчитать возможные тенденции и тем полнее будет построенная им модель, которая в свою очередь должна быть применима для оценивания всех, отобранных на 2 этапе вариантов.

Наконец, на заключительном этапе менеджер должен выбрать из альтернативных вариантов наиболее эффективный. И здесь, самое важное, сохранять оптимистический настрой. Принимать решения непросто, и никто не застрахован от ошибок, но каждый новый день и каждое новое решение – это шанс изменить отношения с покупателями и заказчиками, шанс вернуть репутацию, переосмыслить приоритеты работы и т.д.

В заключении, можно подвести итог о важности предварительного анализа ситуации при принятии управленческого решения. Подобный анализ помогает избежать типичных ошибок и найти наиболее оптимальное решение поставленной задачи.

Заключение

В данной работе была изучена тема: Соотношение рационального и оптимального при принятии управленческих решений: ошибки восприятии ситуации.

По итогам проведенной работы, можно сделать следующие выводы:

1. В экономической литературе понятие «решение» рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется.

Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора — это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение.

     Определение понятия «управленческое решение» включают различные аспекты: организационные, психологические, а также положения общей теории принятия решений. Таким образом, управленческое решение можно формулировать как:

— продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

— выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

— выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

— выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

2. Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В основе рационального решения лежат следующие операции:

— предварительная формулировка проблемы или задачи;

— определение цели;

—  разработка оценочной системы;

— сбор информации, ее обработка;

— анализ и диагностика ситуации;

— разработка прогноза развития ситуации;

— разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

— отбор основных вариантов управляющих воздействий;

— экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

— коллективная экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

— принятие решения;

— разработка плана действия;

— декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков;

— контроль за реализацией решения;

— анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и задач.

Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента.

Оперативные задачи должны решаться с применением простых, эвристических методов. К методам оптимизации относятся:

1) анализ;

2) прогнозирование;

3) моделирование.

Типы задач принятия решений в соответствии с типом ситуации: в условиях определенности, риска, конфликта.

3. Существует 5 основных ошибок, которые совершают менеджеры различных уровней при принятии решений:

4. Поспешное принятие решений, без достаточного анализа ситуации;

5. Принятие решений узкой группой лиц;

6. Мышление по типу «Снижение издержек возможно только за счет сокращения ресурсов/персонала»;

7. Постоянный поиск новых клиентов и покупателей, вместо направленности на создание долгосрочных отношений со старыми;

8. Излишнее вовлечение высшего персонала в дела младших сотрудников.

Дабы избежать подобного рода ошибок, перед принятием важного управленческого решения необходимо провести комплексный анализ ситуации.

Таким образом, цель и задачи данной работы были достигнуты.

Список используемых источников

1. Андриянова М.В., Митропольская-Родионова Н.В., Конобеева А.Б. Российская модель менеджмента: перспективы развития в XXI веке. //Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития: Сборник статей II Международной научно-практической конференции. – Пенза: МЦНС «Наука и просвещение», 2017 – С. 32
2. Гапоненко Т. В. Управленческие решения : учеб. пособие / Т. В. Гапоненко. — Ростов н/Д : Феникс, 2014 – 242 с.
3. Кальницкая И.В., Данилов А.Н. Управленческие решения в модели управления организацией // ОНВ. 2014. №3 (129). –С. 45.
4. Конобеева А.Б. Управление интеллектуальным капиталом образовательной организации. // VI Найденовские чтения. Инновационные процессы и культура предпринимательства на потребительском рынке товаров и услуг. 2014 -169 с.
5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Изд-во «Дело», 2014 – 245 с.
6. Локтионов А. М. Моделирование управленческих решений в крупных организациях : учеб.-метод. пособие / А. М. Локтионов ; ПГУПС, Ин-т повышения квалификации и переподготовки. — СПб. : ПГУПС,2013 – 342 с.
7. Лукичева Л. И. Менеджмент организации: теория и практика : учеб. для бакалавров / Л. И. Лукичева, Е. В. Егорычева ; ред. : Ю. П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2014 – 425 с.
8. Рудакова Н.В. Показатели и методы оценки эффективности управленческих решений. // Вестник университета (Государственный университет управления). 2013 – 164 с.