Реферат на тему «SWOT – анализ как матричный метод исследования систем управления»

Оглавление

Введение

Глава 1 Понятие и сфера использования SWOT-анализа

1.1. Методология проведения SWOT-анализа

1.2. Основные правила проведения SWOT-анализа

Глава 2 SWOT-анализа на примере туристической компании «Чайка»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Предприятие в процессе своей деятельности является открытой системой: оно тесно взаимодействует с окружающей его средой. Искать причины успехов и неудач фирмы только в ее внутренней организации было бы неправильно. Поскольку окружающая среда, являясь поставщиком ресурсов и потребителем готовой продукции, очень сильно влияет на деятельность фирмы. На первый план выходит анализ среды – маркетинг, и управление на основе этого анализа — системы управление. [14]

Исходя из тезиса о среде как источнике ресурсов, следует необходимость анализа факторов среды как объективного окружения фирмы с целью выяснения и предсказания возможностей и угроз с ее стороны. Этот анализ должен проводиться сквозь призму возможностей самого предприятия как носителя внутренней среды, чтобы в итоге этого анализа получить проверенные и средой, и бизнесом планы развития, стратегии.

Инструментом такого анализа является методика SWOT-анализа — инструмент комплексного исследования внутренней и внешней среды организации, который предоставляет возможность выработки гибкой стратегии организации, направленной на достижение баланса во взаимодействии со средой и позволяющей стабильно добиваться эффективности своей деятельности. Указанные положения определяют актуальность темы контрольной работы. [4]

В соответствии с темой контрольной работы целью исследования является проведение комплексного исследования внутренней и внешней среды компании «Чайка» на основе применения методики SWOT-анализа. Для реализации цели исследования необходимо решить следующие задачи:

— описать цели, задачи и инструментарий SWOT-анализа при исследовании систем управления;

— последовательно и структурно описать методику SWOT-анализа, содержащую анализ макро-, микро- и внутренней среды организации, а также комплексный анализ внутренней и внешней среды;

— провести SWOT-анализ компании «Чайка» и сделать соответствующие выводы.

Объектом исследования является компания «Чайка», предметом — SWOT-анализ.

Глава 1 Понятие и сфера использования SWOT-анализа

1.1. Методология проведения SWOT-анализа

Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней: из внешней среды они получают необходимые ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. Внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде. [15]

Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные как угрозы.

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Название метода происходит от слов strengths — weaknesses — opportunities — threats, что в переводе означает: сила — слабости — возможности — угрозы. [7]

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии.

В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы. [9]

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

• в наличии более дешевых технологий конкурентов;
• во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;
• в конкуренции со стороны иностранных организаций;
• в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;
• в повышении процентных ставок; в возможном поглощении;
• в демографических изменениях; в переменах курса иностранных валют;
• в политических событиях в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь одной стороны между потенциалом и проблемами организации, а с другой — между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и оценить перспективы развития организации.[11]

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и использовании устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

Таким образом, весь мир как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей — на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 1. [6]

Рисунок 1. Матрица SWOT-анализа

Для проведения SWOT-анализа не нужна формальная подготовка. Любой менеджер, который ориентируется в делах компании и знаком с рынком, может составить простую форму SWOT. Но эта простота и лёгкость применения имеет и обратную сторону. Есть риск неправильного использования, поспешных и бессмысленных выводов, использования неопределенных и двусмысленных понятий. Вдобавок, не стоит забывать, что для объективности картины надо использовать для анализа только актуальную, проверенную и свежую информацию, о чём многие пользователи просто забывают. [5]

В следующем параграфе рассмотрим правила, которые позволят пользователям и аналитикам применить возможности SWOT-анализа в наилучшей мере.

1.2. Основные правила проведения SWOT-анализа

Ниже перечислены несколько несложных правил, которые помогут избежать подобных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа.

Правило 1. Для объективного SWOT-анализа бизнес надо сегментировать по сферам или конкретным рынкам. Общий анализ, который охватывает весь бизнес – это нецелесообразно, так как результаты получатся слишком обобщенными и бесполезными. Фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте обеспечит выявление наиболее важных сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз. [2]

Правило 2. Надо отдавать себе отчёт в том, что элементы SWOT существенно отличаются друг от друга, в частности относительно происхождения и сфер влияния. Например, сильные и слабые стороны — это внутренние характеристики компании, следовательно, они подконтрольны ей. Возможности и угрозы – это внешние, объективные, независимые характеристики рыночной среды, и они неподвластны влиянию организации. [7]

Правило 3. Сильные и слабые стороны компании – это понятия субъективные. Но мнения по поводу этих характеристик должны высказывать не руководители и даже не конкуренты, а клиенты, покупатели, партнёры, инвесторы. Как они считают и воспринимают данные элементы – так оно и есть. Сильные стороны будет считаться таковыми до тех пор, пока рынок их воспринимает как конкурентоспособные.

Правило 4.  Для объективного анализа следует использовать разносторонние входные данные. Даже если нет возможности получить результаты обширных маркетинговых исследований, это не значит, что достаточно ограничиться наработками одного человека. Для точности и глубины анализа лучше всего организовать групповую дискуссию с обменом идеями, узнать и учесть точки зрения всех функциональных подразделений компании. Любая информация или исходные данные должны быть подкреплены аргументированными доказательствами (официальные письмами, подтверждённые цитаты, статистика по отрасли, отчеты в прессе, сведения от дилеров, мнения и комментарии покупателей, правительственные публикации).

Правило 5. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Следовательно, надо избегать пространных, неконкретизированных и двусмысленных заявлений, которые ничего не значат для большинства покупателей. [10]

Таким образом, нами рассмотрены аспекты осуществления SWOT-анализа в теоретической плоскости. Исследуем возможности его на примере туристической компании.

Глава 2 SWOT-анализа на примере туристической компании «Чайка»

Матрица SWOT-анализа компании «Чайка» представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Матрица SWOT-анализа туристической компании «Чайка»

На основании SWOT-анализа можно говорить о том, что осуществляемая турфирмой деятельность может быть в целом оценена позитивно. Фирма имеет как сильные, так и слабые стороны. Это означает, что руководству фирмы есть над чем работать, используя имеющиеся возможности и избегая вероятных и реальных угроз. В целом это – нормальная ситуация для турфирмы как рыночного субъекта. В условиях жесткой конкуренции, при наличии более сильных соперников необходимо совершенствовать управление фирмой, нарабатывать опыт, постоянно анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов, по возможности увеличивать расходы на маркетинг.

 Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития деятельности турфирмы:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Таким образом, мы исследовали сильные и слабые стороны туристической компании «Чайка», выявили возможности и угрозы, наметили пути дальнейших действий для совершенствования деятельности.

Заключение

Одним из широко распространенных методов анализа микросреды и внутренней среды предприятия является анализ SWOT. Термин «SWOT» — это аббревиатура от сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон предприятия, возможностей (Opportu­nities) и опасностей (Threats) на рынке. В анализ SWOT, по мнению большинства авторов, входят следующие компоненты: изучение тенденций показателей развития фирмы, анализ ресур­сов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фирмы, исследование внешней среды с целями определения возможностей и угроз.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними. [13]

Устоявшееся определение цели анализа SWOT состоит в определении факторов, являющихся сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностей и угроз рынка, для того чтобы, используя сильные стороны, не упустить возможностей и избежать угроз и в то же время, зная слабые стороны своей деятельности, подтянуть их, с тем чтобы получить возможности и снизить угрозы. Кроме того, в каждом конкретном случае необходимо ответить на вопрос: почему прово­дится данный анализ? Для выделения критериев сильных и сла­бых сторон предприятия необходимо понимать, что является целью предприятия и каковы задачи предприятия в рыночной среде. В описании целей должны быть даны ответы на следую­щие вопросы: чем предприятие занимается, кто является его потребителями, что представляет важность для потребителя, чем предприятие будет заниматься в будущем?

Необходимо сформули­ровать ряд положений. Во-первых, описание целей предприятия должно быть сконцентрировано на рынке, а не на нем самом и не на его продукте. Во-вторых, оно должно быть сравнительно коротким (ставить ударения на ограниченном числе задач) и должно определять реальные пути развития. При описании ос­новной политики, которой придерживается предприятие, описа­ние не должно превратиться в специальный документ, предназна­ченный для отношений с общественностью с целью создания положительного имиджа предприятия вместо определения отно­шения предприятия к своим рынкам. В-третьих, описание целей должно установить основные рамки конкуренции, в которых предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. В-четвертых, описание целей должно быть воодушевляющим с точки зрения рынка, персонала компании и держателей ее акций.

SWOT анализ – интересная методология, о которой много говорят, но которой мало пользуются по-настоящему. Он существует скорее как некая идеология бизнеса, чем как идеология управления организацией. [8]

На примере туристической компании «Чайка» осуществлен SWOT-анализ сильных, слабых стороны, возможностей и угроз внешней среды. Сделан вывод о том, что предприятие находится в достаточно устойчивой среде, развивается и имеет хорошую репутацию, но при этом находится на зыбкой почве, зависимой от внешних влияний, например, геополитической обстановки. Подобный анализ позволит наметить пути дальнейших действий, мобилизуя силы компании и предотвращая возможные угрозы.

Список использованных источников

1. Аникин Б.А. Эффективная организация и управление инструментальным хозяйством предприятия : монография / А.П. Агарков, Б.А. Аникин. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 127 с.
2. Афанасьева О.Г. Повышение конкурентоспособности — важнейший фактор обеспеч. устойчивого развития.: Моногр./О.Г.Афанасьева — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 118 с.
3. Берг ван ден Гербен. Ключевые модели менеджмента. 77 моделей, которые должен знать каждый менеджер: Пособие / Берг ван ден Г., Егоров В.Н., — 5-е изд., (эл.) — М.:Лаборатория знаний, 2017. — 403 с.
4. Берг ван ден Гербен. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер[Электронный ресурс] / М. ван Ассен, Г. ван ден Берг, П. Питерсма ; пер. с англ. В. Н. Егорова ; агентство «Berenschot». — 4-е изд. (эл.). — М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. — 319 с.
5. Большаник П.В. Менеджмент в туристских организациях : учеб. пособие / П.В. Большаник. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 193 с.
6. Гарнова В.Ю. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия : учебник / под ред. А.П. Гарнова. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 366 с.
7. Кисляков Г.В. Менеджмент: основные термины и понятия : словарь / Г.В. Кисляков, Н.А. Кислякова. — 2-е изд. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 176 с.
8. Крюкова О.Г. Антикризисное управление как основа формирования механизма устойчивого развития бизнеса : монография / под ред. А.Н. Ряховской, С.Е. Кована. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 169 с.
9. Литвак, Б. Г. Управленческие решения. Практикум [Электронный ресурс] : учеб. пособие / Б. Г. Литвак. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2017.
10. Плотников А.Н. Экономика строительства: Учебное пособие / Плотников А. Н. — М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 288 с.
11. Райченко А.В. Менеджмент : учеб. пособие / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 342 с.
12. Резник С.Д. Менеджмент. Книга шестая. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах : избр. статьи / С.Д. Резник. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 357 с.
13. Романов А.Н. Сбалансированно-целевое управление развитием предприятия: модели и технологии : монография / Б.Е. Одинцов ; под ред. проф. А.Н. Романова. — М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2018. — 162 с.
14. Трифонов В.А. Антикризисное управление организацией : учебник / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин, В.А. Трифонов. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 143 с.
15. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Чернов В.А.; Под ред. Баканов М.И., — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 639 с.