Страницы 1 2
Оглавление
Введение
1. Этапы работы стартапа при создании нового продукта
1.1. Потребительский сегмент
1.2. Ценностное предложение
1.3. Подтверждение предложения
1.4. Создание и тестирование MVP. Первые продажи
Список литературы
Введение
Общепринятое определение понятия стартап дал Стив Бланк – известный американский предприниматель, автор методики развития клиентов (customer development), которое гласит: «стартап – это компания или временная организация, созданная для поиска повторяемой и масштабируемой бизнес-модели».
По словам Эрика Риса – автора книги «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» — «стартап — созданное людьми предприятие, цель которого — разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности».
Стартап для российской действительности понятие довольно новое. Но с каждым днем этот рынок набирает обороты. Стартапы в России, основаны на интересной идее и, как правило, имеют национальную особенность. Суть бизнес-проекта заключается в организации и воспроизведении бизнес-модели для решения определенных задач посредством технического прогресса.
В текущей действительности инновационные идеи востребованы и ждут своих поставщиков в таких областях, как энергетика, искусственный интеллект, робототехника, биотехнология и генная инженерия, здравоохранение, фармацевтика, образование, продовольствие, наука, транспорт, финансы, корпоративное программное обеспечение и многих других.
Насколько успешно идет развитие стартапов на рынке? И насколько реально зайти предпринимателям на этот рынок? По словам основателя Semantic Hub Виталия Недельского «…зайти на этот рынок вполне реально, особенно если идея решает какую-то конкретную проблему, за которой начинается либо экономия денег, либо их зарабатывание. Идея не должна быть абстрактной, из серии: «Давайте сделаем какую-то классную штуку, а потом люди сами о ней узнают, придут и все купят». Так не бывает. Как правило, 90 % стартапов разоряются именно потому, что делают никому не нужный продукт. Прежде всего надо разобраться, какую проблему ты решаешь, как сегодня люди с нею борются и за какие деньги».
И это действительно так. Прекрасный продукт, блестящая команда, уникальная технология и нужная идея, появившаяся в нужный момент, тяжелый труд и настойчивость не приводят к успеху. Новаторам и изобретателям до сих пор сложно воплощать в жизнь свои мечты. Крайне редко новые продукты оказываются успешными и предприятиям-новичкам удается реализовать свой потенциал.
Относительно недавно журнал Forbes опубликовал результаты исследования про топ-20 причин провалов стартапов. Опишем наиболее значимые из них.
1. Нет потребности на рынке (42%).
Зачастую предприниматель воплощает свою идею слепо в нее веря и не принимая во внимание конечных потребителей. Эта проблема может принимать различные виды: это и изначально неверная идея, и отсутствие исследований потребностей потребителей этой идеи, и попытка сделать слишком сложный продукт, что приводит к его непринятию на рынке. Также, долгий процесс разработки продукта может привести к тому, что рынок изменится и продукт станет невостребованным еще до его выхода. Есть более простые варианты, когда предприниматель не владеет информацией о том, что подобные продукты уже действуют на рынке.
2. Неправильная команда (23%)
В любом проекте главный ресурс – это люди. От уровня компетенции специалистов зависит решение практически с любой проблемы, с которыми сталкивается стартап.
Основу успешной команды составляет треугольник: менеджер, специалист по продажам и технический специалист. Этих людей нужно держать в штате, а других специалистов можно привлекать к работе на аутсорсинге.
3. Конкуренция (19%).
Рынок давно уже насыщен, осталось очень немного свободных ниш. На этапе формирования продукта нужно смотреть, нет ли проектов с подобной идеей: если есть, подвинуть свой будет крайне сложно. Часто стартапы пытаются сделать копии успешных продуктов. Такая идея практически обречена на провал. При разработке продукта со сходной идеей нужен очень хороший бюджет на реализацию и маркетинг, а также тщательно продуманное ценностное предложение о том, чем именно отличается ваш продукт и как он сможет дифференцироваться от конкурентов.
Необходимо также учитывать возможности крупных игроков рынка, у которых достаточно пользователей и ресурсов, чтобы быстро реализовать подобный вспомогательный сервис в рамках своего продукта.
При старте проекта нужно довольно много времени уделить исследованию конкурентов и рынка.
4. Недружелюбный пользователю продукт (17%).
Проблема возникает, когда стартапы экономят на этапе UX и UI, начинают с дизайна или даже с программирования. UX/UI дизайн — это проектирование любых пользовательских интерфейсов, в которых удобство использования так же важно, как и внешний вид. Этап проектирования интерфейса чрезвычайно важен для успешного развития продукта. Всегда нужно делать и тестировать MVP (Minimum Viable Product), создавая удобный и функциональный интерфейс.
5. Нет бизнес-модели (17%).
Многие предприниматели делают стартап ради стартапа и, вначале, не задумываются о том, как будут зарабатывать. Кто их клиент, сколько он им будет платить и за что именно платить. Это так называемый этап customer development. Важно на первых этапах работы прорабатывать этот вопрос, и понимать, как зарабатывать на проекте еще до момента его запуска.
6. Слабый маркетинг (14%).
Затраты на маркетинг должны превышать затраты на разработку в несколько раз. Большинство стартаперов считают будущие затраты на разработку и не считают затраты на маркетинг. Ошибочно мнение, что отличный продукт будет сам себя продавать и продвигать. Такие случаи бывают, но все они связаны с инновационными продуктами, у которых нет сильных конкурентов.
У любого стартапа должен быть маркетинговый план и расчеты по затратам. Получить представление о каналах привлечения клиентов и затратах необходимо как можно раньше.
Множество стартапов, которые запускаются на конкурентных рынках и не вкладываются в маркетинг, получают очень слабые результаты. Также часто встречаются новаторы, которые делали что-то уникальное, надеясь, что продукт будет всем интересен и понятен. Рынок работает не так. Чаще всего для инновационных идей нужно в прямом смысле создавать рынок.
7. Продукт вышел не вовремя (13%).
Продукт может выйти или слишком рано, или слишком поздно. Чаще встречается второй вариант, когда стартаперы доводят до совершенства свой продукт так долго, что рынок попросту уже поменялся: появились конкуренты, изменялись потребности пользователей.
Реже случается так, что разработка происходит слишком быстро, а рынок еще не готов к продукту. Это зависит от нескольких факторов: или пользователи еще не изменили свои привычки, или технологии слишком инновационные, или нет достаточной технической базы для применения.
Исходя из вышеизложенного становится очевидно насколько актуальна для любого стартапа проблема создания жизнеспособного продукта, готового найти и занять свою нишу на рынке и, в результате, приносить доход своему создателю. И насколько важны для достижения успеха функции бизнеса и маркетинга стартапа помимо технологии и разработки самого продукта.
Решение данных проблем предложил Эрик Рис, который разработал оригинальную концепцию анализа, построения и совершенствования бизнес-моделей и изложил ее в своей книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели». Этой концепцией пользуются такие крупнейшие компании мира, как Google, IBM, Ericsson. Автор предлагает простой и понятный способ визуального представления основных факторов, влияющих на успех любой организации: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек.
Целью аттестационной работы является формирование подхода к работе трекера со стартапами, основываясь как на международном опыте, так и с учетом практических моделей, реализованных на российском рынке.
Объектом исследования является работа трекера со стартапами.
Предметом исследования являются характерные инструменты работы трекера со стартапами на стадии создания нового продукта.
Структура аттестационной работы. Аттестационная работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка использованной литературы.
Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определена цель и объект исследования, описана структура работы, позволяющая получить представление о структуре и результатах проведенного исследования.
В первой главе рассматривается последовательность этапов работы со стартапами, их эффективность и значимость.
Во второй главе описывается практический опыт работы трекера со стартапом на ранней стадии, проводится анализ эффективности данной работы, включая отзыв предпринимателя о работе трекера и о результатах, достигнутых в процессе совместной работы.
В заключении сделаны выводы о практическом применении инструментов трекера при работе со стартапом при формировании и продвижения продукта на рынок.
1. Этапы работы стартапа при создании нового продукта
1.1. Потребительский сегмент
Основной целью каждого стартапа является масштабируемый бизнес. Однако, зачастую, дальше гениальной идеи или прототипа продукта предприниматели не могут продвинуться. Они верят в непоколебимость успеха своих новых идей или продуктов до первой встречи с реальностью. И чем раньше произойдет эта первая встреча, чем раньше стартап получит обратную связь от потенциальных клиентов, тем большего количества потерь (временных, денежных и прочих) он сможет избежать.
На начальном этапе стартап должен постоянно задаваться вопросами: кто клиент, какая у него проблема, насколько она серьезная, как эта проблема будет решаться, какая ценность создается для клиента, как эта ценность будет доноситься, сколько это будет стоить и как на этом зарабатывать.
У начинающих предпринимателей отсутствуют понимание направления движения и структурированная бизнес-модель, с помощью которой можно начинать движение к поставленной цели, не сбиваясь с курса.
В такой ситуации трекер помогает стартапу последовательно и системно подойти к процессу и пройти путь от идеи до создания жизнеспособного продукта, способного занять свою нишу на рынке.
Базовым инструментом, позволяющим систематизировать данный процесс является трекшн-карта. Рассмотрим последовательно каждый из ее этапов.
1. Потребительский сегмент.
Первым делом необходимо определить сегменты потребителей, с которыми стартап будет работать, то есть какие группы людей и организаций он рассчитывает привлекать и обслуживать. Если здесь допустить ошибку и неправильно определить целевую аудиторию, дальнейшая стратегия окажется неэффективной.
Клиенты — основа любой бизнес-модели. Без клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы начать понимать клиентов и лучше удовлетворять их нужды, необходимо разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам. Бизнес-модель стартапа может включать одну или несколько групп клиентов — потребительских сегментов.
Отнесение групп клиентов к различным сегментам можно определить по следующим признакам:
— запросы клиентов обуславливают различия в предложениях;
— взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
— взаимоотношения с клиентами нужно строить по-разному;
— доходность существенно различается;
— клиентов привлекают разные аспекты предложения.
В зависимости от того, на какую группу клиентов ориентирован продукт, чью потребность он будет удовлетворять, можно выделить следующие потребительские сегменты.
Массовый рынок. Если речь идет о производстве товаров широкого потребления и ценностное предложение, каналы сбыта и способы взаимоотношений с клиентами нацелены на широкий круг потребителей, в данном случае различий между потребительскими сегментами не проводится. Это относится, к примеру, к деятельности компании Coca-Cola. С массовыми товарами большую роль играет актуальность предложения. Продажи прохладительных напитков увеличиваются в летнее время, а горячего кофе – в зимнее.
Нишевой рынок. Здесь выделяют особые сегменты потребителей. Ценностные предложения и каналы сбыта ориентированы на требования рынка. Такая модель характерна для бизнеса, осуществляющего поставки комплектующих деталей или аксессуаров к определенным товарам. Например, производители запчастей для автомобилей напрямую зависят от производителей самих авто.
Дробное сегментирование. Здесь работа ведется с сегментами рынка, которые незначительно отличаются по потребностям и запросам. Так банк Credit Suisse выделял в отдельную группу клиентов с размером вклада свыше 100 000 $. В процессе обслуживания клиентов данного сегмента выяснилось, что клиенты, размещающие вклады свыше 500 000 $ имеют другие потребности. Такая информация позволила банку сформировать особые ценностные предложения для нового сегмента.
Многопрофильное сегментирование. Компания с такой моделью бизнеса обслуживает два потребительских сегмента с различными запросами и потребностями. Внимательное изучение рынка позволило компании Amazon диверсифицировать розничный сектор и запустить услуги по «облачной обработке данных». Таким образом компания сформировала отдельное ценностное предложение и начала работать с новым сегментом – веб-компаниями.
Многосторонние рынки. Такая модель работает, когда компания обслуживает два и более взаимосвязанных потребительских сегмента. Например, компании, выпускающие кредитные карты. Их основные потребители – держатели карт. При этом такие компании заинтересованы в сотрудничестве с торговыми и сервисными организациями, где потребители смогут воспользоваться картой при оплате товаров и услуг.
На данном этапе стартап должен сделать выбор, решая, какие потребительские сегменты обслуживать. Если этого не сделать возникают следующие проблемы:
— появляется большая вариативность клиентов и задач;
— из-за отсутствия приоритетов и разнородности задач возникают сложности при оценке действий, сборе информации и ее интерпретации;
— сложнее принимаются управленческие решения.
Потенциальное количество сегментов со своими запросами и потребностями стремится к бесконечности и, удовлетворить потребности каждого ни один стартап не сможет никогда. И это главная проблема, которая возникает при отсутствии сегментации.
В рамках теории Стива Бланка — Customer Development описана технология ABCDX-сегментации, которая позволяет стартапу сориентироваться в выборе категории клиентов, работа с которой принесет максимальный результат.
Сегмент А. Клиенты, которым очень нужен предлагаемый продукт. У них есть проблема, которую он решает, понимают его ценность и готовы за него платить.
Сегмент B. Клиенты, которым продукт нужен, но есть сомнения относительно эффективности его применения.
Сегмент C. Клиенты, для которых ценность продукта невысокая.
Сегмент D. Клиенты, которые долго сомневаются, и не покупают.
Сегмент X. Клиенты, которые готовы платить очень много, но требуют доработки продукта под себя.
Основная задача трекера на данном этапе – помочь команде понять и определить, какая группа клиентов относится к сегменту А.
Команда приходит к трекеру, окрыленная своей идеей, с собственным видением проблемы и способах ее решения для клиентов. И задача первого этапа – сегментация и фокусировка на одном потребительском сегменте может вызвать определенное сопротивление, как ограничение потенциальных возможностей. В таком случае трекер предлагает команде сформулировать свои гипотезы и записать их в трекшн-карту, чтобы иметь возможность проверить их на практике. Такой подход к работе с командой снимает сопротивление, а данные, полученные в результате будущих экспериментов дадут команде либо хороший старт, либо позволят продолжать эксперименты для поиска лучших решений.
Работа на каждом этапе, в том числе по выбору потребительского сегмента, проводится циклично эмпирическим путем. Такой способ помогает команде найти оптимальное решение.
При планировании эксперимента команда записывает свои предположения – гипотезы о том, кто является ее целевой аудиторией. Главное условие для возможности объективной оценки — любая гипотеза должна содержать ожидаемый результат (количественную метрику). Трекер помогает команде формулировать гипотезы таким образом, чтобы их можно было подтвердить или опровергнуть. Для упрощения используют формулировку гипотез по S.M.A.R.T.
Проверка гипотез проводится с помощью HADI -циклов:
Hypothesis – гипотеза (формулировка гипотезы, которую нужно проверить);
Action – действие (какое действие нужно совершить, чтобы проверить гипотезу);
Data – сбор данных, сверка с ожидаемым результатом (метрикой);
Insights – выводы (подтверждение гипотезы).
Суть инструмента HADI заключается в постоянной проверке гипотез и анализа результатов. Количество циклов зависит от количества проверяемых гипотез до получения необходимой, наиболее полной информации о будущих клиентах. Сегментация клиентов – процесс достаточно длительный. Проверка гипотез с помощью HADI позволяет сохранять скорость работы команды при минимальных затратах.
Проверка гипотез проводится через проблемное интервью, которое строится на некоторых базовых принципах:
1. Разговор должен быль направлен на человека, его жизнь, а не на идею продукта стартапа. Собеседник должен почувствовать заинтересованность;
2. Необходимо интересоваться конкретными проблемами, с которыми человек столкнулся в прошлом и тем, как он их решал. Это позволит выяснить насколько важно для него решение той или иной проблемы;
3. Вопросы должны быть открытыми. Это позволит получить дополнительные сведения и увидеть реальные мотивы и позицию собеседника;
4. Основное время интервью – это ответы на вопросы.
Проблемные интервью позволяют команде выяснить:
1. Кто клиент (сегмент);
2. Кто является ЛПР (лицо, принимающее решения);
3. Какая у него проблема;
4. Сколько и чем он «платит» за решение проблемы;
5. Как он решал проблему раньше;
6. Достиг ли цели.
Задача трекера состоит в том, чтобы помочь команде подготовить скрипты с вопросами, найти контакты для интервью, а иногда, поддержать команду и провести первые интервью вместе с ней.
В случае, когда проверка гипотез не подтверждает проблему для выбранного сегмента, трекер помогает команде иначе сегментировать рынок.
Успешным результатом работы команды и трекера на данном этапе является определение сегмента А. Это дает возможность стартапу перейти ко второму этапу – подготовке ценностных предложений для выбранного сегмента.
1.2. Ценностное предложение
Ценностное предложение — это ясное и простое изложение преимуществ, которые потребители получат при покупке продукта или услуги.
Наличие такого предложения определяет ценность компании на рынке, что дает ей конкурентное преимущество.
Ценностное предложение создает преимущества для конкретного потребительского сегмента за счет определенного сочетания элементов, отвечающего требованиям этого сегмента. Преимущества могут быть количественными (такие как цена, скорость обслуживания) или качественными (например, дизайн, положительные эмоции клиента).
Такими элементами могут являться:
— новизна, когда ценностные предложения нацелены на удовлетворение новых потребностей, которые отсутствуют на рынке. К таковым относится создание сотовых телефонов, которое положило начало совершенно новой отрасли — мобильной связи;
— производительность, когда повышение эффективности, или производительности работы приводит к увеличению потребительского спроса. Например, производство компьютеров с большей скоростью работы, большим объемом памяти и лучшей графикой;
— изготовление на заказ имеет высокую ценность и позволяет удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, либо удовлетворить очень узкие потребительские сегменты. В последние годы спрос на изготовление товаров по индивидуальным заказам и с участием самого клиента, неуклонно растет. Например, модное ателье предлагает клиентам пошив обуви на заказ с учетом индивидуальных пожеланий клиента;
— взять часть работы на себя и помочь клиенту справиться с выполнением своей работы. Такая помощь будет обладать большой ценностью. Так, клиенты-авиаперевозчики полностью полагаются в вопросах производства и обслуживания самолетных двигателей на компанию Rolls-Royce. Это позволяет клиентам компании полностью сосредоточиться на авиаперевозках;
— дизайн был и остается одним из важных элементов формирования ценностного предложения. Он с трудом поддается оценке, тем не менее, продукт может выделяться среди аналогичных только за счет дизайна. Можно привести в пример компании Apple и Nike, где дизайну придают высокое значение;
— бренд и статус – это тот случай, когда демонстрация определенного бренда имеет для потребителя высокую ценность. Так, часы Rolex на руке их обладателя говорят о его высоком социальном статусе;
— цена – это удовлетворение запросов чувствительных к ценам потребительских сегментов и предложение тех же товаров по более низкой цене. Например — автомобиль Nano, разработанный и выпускаемый индийской компанией Tata сделал автомобиль доступным для совершенного нового сегмента индийских граждан. Другой пример – сеть продовольственных магазинов «Пятерочка», акцентирующая внимание покупателей на выгодных ценах;
— уменьшение расходов потребителей – еще один способ создания ценности. Например, компания Salesforce продает отдельный хостинг для Customer Relation Management (CRM), который избавляет покупателей от необходимости тратить дополнительные средства на покупку, установку и управление этой программой;
— снижение риска покупателя, с которым он сталкивается при покупке товаров и услуг. Например, при покупке подержанного автомобиля годовое гарантийное обслуживание снижает риск, связанный с ремонтом;
— доступность подразумевает, что товары и услуги становятся доступными для тех сегментов, которые ранее не имели к ним доступа. Например, компания NetJets предложила идею долевого владения частными реактивными самолетами. Ранее пользование реактивными самолетами было недоступной для большинства компаний и частных лиц услугой;
— удобство и применимость использования товара также может стать ценностным предложением. Здесь можно привести в пример компанию Apple, которая предложила потребителям более удобные поиск, покупку, загрузку и прослушивание музыки создав iPod и iTunes.
В работе над ценностным предложением трекер предлагает команде использовать шаблон ценностного предложения, разработанный Александром Остервальдером и описанный в книге «Разработка ценностных предложений».
Шаблон состоит из двух больших блоков: карты ценности и профиля потребителя.
Карта ценности (квадрат) подробно отражает особенности конкретного ценностного предложения. Она детализирует описание продукта и разделена на три блока:
1. Перечень товаров и услуг, на основе которых строится ценностное предложение;
2. Факторы помощи – описание того, как товары и услуги помогают решить проблемы потребителей;
3. Факторы выгоды описание того, как потребители могут получать выгоду от предлагаемых товаров и услуг.
Профиль потребителя (круг) структурированно и подробно описывает конкретный потребительский сегмент и также разделяется на три блока:
1. Задачи потребителя – то, что он старается делать в профессиональной или личной сфере;
2. Проблемы потребителя – нежелательные результаты, риски и препятствия, связанные с его задачами;
3. Выгода – результат или конкретные преимущества, которые может получить потребитель.
Ценностное предложение — это совокупность обоих блоков. Ценность для потребителя возникает, когда его потребности и продуктовое предложение пересекаются.
Заполнение шаблона, как правило, начинается с профиля потребителя, так как его потребности важнее, и всегда эффективнее адаптировать продукт под них, чем пытаться сделать наоборот.
Перед тем, как приступать к заполнению профиля, надо определить потребителя. У любого продукта есть несколько целевых сегментов, у которых потребности будут различаться, а значит и ценностные предложения для разных сегментов надо разрабатывать разные.
Задача трекера на данном этапе фокусировать команду стартапа на разработку ценностного предложения и заполнение профиля потребителя для сегмента А.
Профиль потребителя, как сказано выше, делится на задачи, проблемы и выгоды потребителя.
Задачами могут являться проекты, которые потребители хотят осуществить, проблемы, которые они пытаются разрешить, или желания, которые они хотят удовлетворить. При описании задач важно встать на место потребителей.
Существует три основных типа задач потребителя.
Это функциональные задачи, когда потребители стараются выполнить конкретное задание или решить конкретную проблему, например, подстричь лужайку, правильно питаться, написать отчет или оказать своим клиентам профессиональную помощь.
Социальные задачи, которые связаны с формированием образа человека в глазах окружающих, например, образа заслуживающего уважения профессионала.
Личностные или эмоциональные задачи, когда потребители стремятся к достижению определенных эмоциональных состояний, таких как чувство спокойствия и безопасности.
Также существуют дополнительные задачи потребителя.
Потребитель может выступать в роли покупателя ценности. Здесь решаются такие задачи, как принятие решения о покупке, ожидание в очереди, оплата покупки товара или услуги.
Потребитель также может быть партнером по созданию ценности. В этой роли потребитель решает задачи, связанные с участием в создании ценности продукта, например, участвует в разработке товара или услуги.
Потребитель, как лицо, передающее ценность, решает задачи, связанные с конечным этапом жизненного цикла ценностного предложения, такие как отмена подписки, утилизация товара, передача его другим лицам, перепродажа.
При описании задач потребителя важно помнить о контексте, в котором они выполняются и о их важности. Одни имеют большее значение для его личной или профессиональной жизни, и их невыполнение может иметь серьезные последствия. Другие становятся важными в связи частотой их решения.
На этом этапе важно получить ответы на следующие вопросы:
— Что жизненно важно делать для вашего клиента? Какие шаги он проходит, когда это делает?
— Какие функциональные задачи делает клиент в работе и личной жизни?
— В каких жизненных контекстах бывают клиенты? Как меняются задачи клиентов в зависимости от них?
— В какие задачи клиент вовлечён окружающими его людьми?
— Есть ли задачи, которые клиент решает, сам того не понимая?
— Потребность в каких эмоциях он испытывает? Что приносит ему чувство глубокого удовлетворения?
— Каким клиент хочет быть в глазах окружающих? Что он делает, чтобы быть именно таким?
Проблемы потребителя – это то, что волнует потребителя в контексте его задачи, какие-то риски, нежелательные результаты, препятствия.
Существует три типа потребительских проблем.
Нежелательные результаты и свойства. Проблемы могут быть функциональными (например, решение, которое не работает, или имеет отрицательные побочные эффекты), социальными, эмоциональными или сопутствующими.
Препятствия — то, что мешает потребителю приступить к выполнению задачи или замедляет ее выполнение.
Риски (возможность нежелательного исхода) — то, что может пойти не так и иметь серьезные негативные последствия.
При описании проблем потребителя важно сформулировать их как можно точнее и определить их важность.
Ряд наводящих вопросов помогает команде понять и описать проблемы, боли и трудности, с которыми сталкиваются клиенты, выполняя ту или иную задачу, всё, что мешает им достигать своих целей.
— Что такое, с его точки зрения, слишком затратно? Чем он дорожит больше всего – временем, деньгами или усилиями?
— Что заставляет его чувствовать себя плохо? Что беспокоит?
— Что клиента не устраивает в существующих продуктах? Что их раздражает, но не оставляет выбора?
— С какими основными сложностями он сталкивается? Всё ли он понимает в своих задачах?
— Есть ли задачи, которые он выполняет через силу?
— Какие негативные социальные последствия возможны? Чего боится потребитель: потерять лицо, статус, доверие?
— Какие риски у него есть? Задумывается ли потребитель о том, что что-то может пойти не так?
— Какие ошибки он чаще всего допускает?
Выгоды потребителя — это результаты и преимущества, которые хочет получить потребитель в контексте потребления продукта. В зависимости от их значимости для него выгоды могут быть необходимыми, ожидаемыми, желательными и неожиданными. К выгодам относятся функциональное удобство, социальные преимущества, положительные эмоции и сокращение затрат.
Их можно описать на примере iPhone компании Apple.
Необходимая выгода – это свойство продукта, без которого решение не будет работать. Покупая iPhone, потребитель рассчитывает, что с его помощью можно как минимум позвонить.
Ожидаемая выгода – это существенные преимущества, которые ожидает получить потребитель, но может обойтись и без них. Потребитель ожидает от iPhone, что он будет удобным и стильным, как и другая продукция Apple.
Желательная выгода – это выходящая за рамки ожиданий выгода, от которой потребитель не отказался бы. Желательно, чтобы новый iPhone был совместим с другими устройствами.
Неожиданная выгода – это преимущества, не относящиеся к категории желаемых или ожидаемых. К таким выгодам относятся сенсорные экраны смартфонов, которые компания Apple предложила своим пользователям.
Выгоды также необходимо описывать предельно конкретно и выделять наиболее значимые с точки зрения потребителя.
Разобраться с этим также помогут наводящие вопросы:
— Что наиболее ценно для потребителя с точки зрения денег, времени и усилий?
— Какой уровень качества он ожидает получить на рынке?
— Какие выгоды клиент получает сейчас, когда пользуется тем что имеет?
— Что может облегчить ему жизнь?
— На что клиент обращает внимание в первую очередь, когда совершает покупку?
— О чём он мечтает — о снижении стоимости, уменьшении вложений, снижении риска или повышении качества?
— Как он измеряет успех или неудачу? Какие у него критерии достижения целей?
Профили потребителя в сегменте B2B.
Ценностные предложения в сделках сегмента «бизнес-бизнес» (B2B) обычно ориентированы на несколько заинтересованных сторон, участвующих в поиске, оценке, покупке и использовании товара или услуги. У каждой из них свой профиль со своими задачами, проблемами и выгодами. Заинтересованные стороны могут склонять чашу весов при принятии решения о покупке в ту или иную сторону.
Профили могут различаться в зависимости от сектора экономики и размера организации, но, как правило, они включают в себя следующие роли:
— Авторитеты — люди или группы, к чьему мнению прислушиваются, в том числе, управленцы.
— Советники — люди, осуществляющие поиск и оценку, которые предлагают официальные рекомендации в пользу или против покупки.
— Хозяйственники — люди или группы, контролирующие бюджет организации и непосредственно осуществляющие закупки, которые основное внимание уделяют финансовой эффективности и экономии средств.
— Управленцы — человек или группа, отвечающие за окончательный выбор товара/услуги и заключение сделки, которые обладают правом контроля бюджета.
Конечные пользователи – люди, которые получают товар или услугу. Конечные пользователи могут находиться как внутри (производитель покупает программное обеспечение для своих конструкторов), так и вне организации (производитель устройств покупает микросхемы для смартфонов, которые продает потребителю). Конечные пользователи могут быть пассивными и активными в зависимости от того, какую роль они играют в принятии решений и процессе покупки.
— Противники — люди или группы, препятствующие процессам поиска, оценки и приобретения товара или услуги.
Управленцы обычно находятся внутри организации, в то время как авторитеты, советники, хозяйственники, конечные пользователи и противники могут находиться как внутри организации, так и вне ее.
В сделках В2В важно определить наиболее значимых игроков и создать профиль потребителя для каждого из них.
Для разработки ценностного предложения, ориентированного на реальные потребности потребителя, необходимо четко представлять иерархию его задач, проблем и выгод. Разобраться в том, что действительно имеет наибольшее значение, не всегда легко.
Задача трекера помочь команде составить шаблон ценностного предложения для потребительского сегмента А, в том числе:
— приоритезировать задачи потребителя по степени важности, избежать их поверхностного понимания. Иногда социальные или эмоциональные задачи оказываются важнее функциональных. Задача «хорошо выглядеть в глазах окружающих» может быть важнее задачи поиска удачного технического решения, позволяющего более эффективно выполнять работу. А такая задача, как изучение иностранного языка скорее всего решает более важную задачу потребителя, например, повышение заработной платы;
— описать проблемы и выгоды клиента с точки зрения конкретных результатов, которых они хотят достичь или, в случае проблем, избежать или устранить. Фокусировать команду на их количественное измерение. Проблемы и выгоды должны быть реальными. К примеру, вместо того чтобы вписывать в графу выгод расплывчатое «повышение зарплаты», нужно указать, к какой именно сумме стремится потребитель. А при описании проблемы «занимает слишком много времени» нужно выяснить, что для потребителя значит «слишком много» в минутах, в часах, в днях. Это позволит понять, как потребители измеряют успех и неудачи.
Построение иерархии можно начать с предположений — гипотез о том, что важно для потенциальных потребителей. понимание будет улучшаться с каждым диалогом с потребителями и с каждым экспериментом.
Проверка гипотез относительно задач, проблем и выгод потребителя осуществляется методом проблемных интервью. Задача трекера на этом этапе состоит в том, чтобы помочь команде составить список вопросов для интервью и, в дальнейшем, на основании полученных результатов, выявить и описать общие и важные проблемы.
Здесь трекер помогает команде избежать ряда ошибок, таких как: включение нескольких потребительских сегментов в один профиль, смешивание задач и результатов, концентрация на функциональных задачах в ущерб социальным и эмоциональным, необъективное перечисление задач, проблем и выгод с прицелом на собственное ценностное предложение.
Проверка гипотез проводится с помощью HADI-циклов.
На этом этапе важно тестировать гипотезы до тех пор, пока все три блока профиля потребителя не будут точно отражать реальные приоритеты.
Успешным результатом работы команды и трекера на данном этапе является конкретное описание задач, проблем и выгод для потребительского сегмента А.
После того, как круг собран, можно сформулировать отправную точку для создания решения — так называемый POV (point of view). Это инструмент из дизайн-мышления, который выглядит так:
Поиски ответа на этот вопрос дает возможность стартапу перейти к заполнению карты ценности.
Карта ценности.
Товары и услуги – это перечень товаров, услуг, информации, на которых строится ценностное предложение, то, что помогает потребителям выполнять их функциональные, социальные или эмоциональные задачи, или удовлетворять основные потребности. При этом важно учитывать, что товары и услуги создают ценность применительно к конкретному сегменту потребителей.
Перечень товаров и услуг может включать дополнительные статьи, которые помогают потребителям исполнять роли покупателя, партнера и передающего лица.
Ценностное предложение может включать в себя товары и услуги разных типов:
— Материальные/осязаемые товары, например, промышленные.
— Нематериальные продукты, например, послепродажное обслуживание.
— Цифровые продукты, такие как онлайн-консультирование.
— Финансовые продукты, такие как потребительское кредитование.
Факторы помощи – это свойства или характеристики продукта, которые помогают решать проблемы потребителя. Они должны показывать, как решаются проблемы, которые возникают у потребителя в контексте выполнения его задач или которые не позволяют приступить к выполнению задач.
Ценностные предложения ориентированы на значимые для потребителя проблемы и сфокусированы лишь на нескольких, с которыми они хорошо справляются.
Ряд наводящих вопросов позволяют рассмотреть разные подходы к оказанию потребителям помощи в преодолении проблем. Способны ли предлагаемые товары и услуги:
— Помочь чувствовать себя более уверенно – избавлять от разочарований, раздражающих факторов и неприятностей?
— Устранить недостатки существующих решений – предложить новые свойства, улучшить рабочие характеристики или повысить качество?
— Положить конец проблемам, облегчить деятельность или устранить препятствия?
— Исключить отрицательные социальные последствия – потерю лица, влияния, доверия или статуса?
— Устранить риски (финансовые, социальные, технические) или возможность неблагоприятного развития событий?
— Устранить барьеры, которые мешают потребителям принять ценностное предложение, – снизить начальные затраты, упростить освоение нового?
Факторы выгоды — свойства или характеристики продукта, которые позволяют потребителю получить выгоды. Они должны показывать, как обеспечиваются результаты и преимущества, которые являются для потребителя ожидаемыми, желаемыми или неожиданными, включая функциональную полезность, социальные преимущества, положительные эмоции и экономию средств.
Описывая факторы выгоды необходимо фокусироваться на наиболее значимых из них и тех, которые связаны с товарами и услугами.
Ряд наводящих вопросов позволяют рассмотреть разные подходы к предоставлению выгод потребителям. Способны ли предлагаемые товары и услуги:
— Обеспечить потребителям экономию времени, денег или усилий?
— Дать результаты, которых ожидают потребители или превзойти ожидания по уровню качества, повышению функциональности или другим показателям?
— Облегчить личную или профессиональную жизнь потребителей посредством большего удобства, доступности, увеличения количества услуг или снижения стоимости владения?
— Создать положительный социальный эффект для потребителей?
— Исполнить желания потребителей?
— Дать положительные результаты с точки зрения потребительских критериев успеха и неудачи?
— Подтолкнуть к принятию ценностного предложения благодаря более низкой стоимости, снижению риска, повышению качества и эффективности, улучшению дизайна?
Факторы помощи и факторы выгоды создают ценность для потребителя, но разными путями. Первые ориентированы на проблемы в профиле потребителя, а вторые – на выгоды.
Факторы помощи и выгоды в карте ценности имеют четкое отличие от проблем и выгод в профиле потребителя. Оно заключается в том, что первые можно контролировать, а вторые нет.
На данном этапе задача трекера заключается в том, чтобы помочь команде при заполнении карты ценности сфокусироваться на определенном потребительском сегменте (сегмент А) и включать в карту только те товары и услуги, которые в совокупности формируют ценностное предложение для этого сегмента. А при описании факторов помощи и выгоды выделять те из них, которые прямо указывают на ценности потребителя. Например, «помогает сэкономить время» или «имеет хороший дизайн».
Трекер помогает команде избежать ряда ошибок, таких как:
— перечисление всех товаров и услуг;
— включение товаров и услуг в поля для факторов помощи и выгоды;
— предложение факторов помощи и выгоды, не имеющих отношения к проблемам и выгодам из профиля потребителя;
— попытки учесть все проблемы и выгоды потребителя.
Ценность для потребителя возникает, когда продуктовое предложение, описанное в карте ценности, учитывает важные задачи потребителя, предлагает помощь в решении серьезных проблем и создает необходимые выгоды.
В достижении такого соответствия состоит суть разработки ценностного предложения.
Если фактор помощи или выгоды не соответствует ни одной из перечисленных в профиле задач, проблем или выгод потребителя, то он не создает потребительскую ценность.
Поиск соответствия – это процесс разработки ценностного предложения на основе товаров и услуг, отвечающих задачам, проблемам и выгодам, реально значимым для потребителя. Соответствие между тем, что предлагает компания, и тем, чего хочет потребитель, – первостепенное требование для формирования успешного ценностного предложения.
На начальном этапе развития стартапа должно быть достигнуто соответствие «проблема – решение».
Такое соответствие достигается, когда:
— у команды есть факты, подтверждающие наличие у потребителей определенных задач, проблем и выгод;
— команда разработала ценностное предложение, ориентированное на эти задачи, проблемы и выгоды.
На этом этапе ценностное предложение существует только на бумаге и отсутствуют доказательства того, что оно заинтересует потребителей.
Следующий этап работы команды – проведение проблемных интервью и получение доказательств заинтересованности потребителей в создаваемом продукте.
Страницы 1 2