Роль механизма закупочной логистики в деятельности предприятия, как элемента логистической системы. Часть 2

Страницы 1 2 3

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КИМБЕРЛИ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Кимберли»

ООО «Кимберли» — международная корпорация с великой историей, производящая продукцию для личной, профессиональной и промышленной гигиены.
Центральный офис в Москве OOO «Кимберли» находится по адресу: Россия, Москва, 117485 ул. Обручева, д. 30/1 стр.2 здание БЦ «Горизонт»; Тел.: +7(495)725-43-83; Факс:+7(495)725-43-84; Email: [email protected].
Бизнес Компании представлен двумя основными направлениями:
Продукция для конечных потребителей (торговые марки Kleenex®, Scott®, Andrex®, Huggies®, Pull-Ups®, Kotex®, Poise®, Depend® и другие).
Товары профессионального использования, производимые бизнес-подразделением Kimberly-Clark Professional.
Компания в цифрах:
— Год основания: 1872;
— 42 000 сотрудников;
— Продукция представлена в 175 странах;
— Производства и офисы в 37 странах;
— Объём продаж в 2016 году: более 18,2 млрд. долларов США.
Центральный офис ООО «Кимберли» располагается в г. Даллас (штат Техас).
В регионе Восточная Европа Компания представлена центральным офисом в Москве, заводом по производству средств личной гигиены в подмосковном городе Ступино, а также офисами в Украине и Казахстане.
Принципы ООО «Кимберли», сформулированные её основателями Джоном Кимберли, Чарльзом Кларком, Фрэнком Шэттаком, Хавилой Бэбкоком ООО («Кимберли) и Ирвином и Кларенсом Скотт («Скотт Пейпер Компании»), стали теми ценностями, которые помогли ООО «Кимберли» стать одной из немногих:
1. Создавать и производить лучшее из возможного сегодня.
2. Быть честными и лояльными с потребителями и партнёрами, чтобы заслуживать их доверие и расположение.
3. Быть справедливыми по отношению к сотрудникам.
4. Ответственно относиться к финансированию бизнеса.
Эти принципы до сих пор лежат в основе корпоративной культуры ООО «Кимберли» и отражены в сегодняшних ценностях Корпорации (рис. 2.1):

Рисунок 2.1 — Принципы и ценности корпоративной культуры ООО «Кимберли»
На протяжении более 145 лет своего существования Компании удавалось создавать инновационные продукты благодаря внимательному отношению к предпочтениям и ожиданиям потребителей. Всё, что производит Компания — от бумажной продукции до средств личной гигиены, от защитной одежды до приспособлений по уходу за домом и спецпомещениями — создаётся ради повышения качества жизни и сохранения здоровья людей.
Компания ценит и создаёт здоровую рабочую атмосферу, которая позволяет сотрудникам ООО «Кимберли» по всему миру профессионально и с душой выполнять свою работу, вносить ценный вклад в развитие общества. При этом Компания не забывает о том, что как глобальная корпорация она должны обеспечивать устойчивое развитие окружающего мира.
ООО «Кимберли» унаследовала от своих основателей ряд простых ценностей, которыми руководствуется по сей день: качество продукции, высокий уровень обслуживания и честность. Именно по данным критериям можно судить о наших руководителях и сотрудниках. Эти ценности помогли ООО «Кимберли» занять лидирующее место и стать Компанией, продукции которой отдают предпочтение, как профессионалы, так и простые потребители по всему миру.
Своё представительство в Москве Компания открыла в далёком в 1996 году. В 1998 году ООО «Кимберли» открыла офис в Киеве, а в 2009-м — в Казахстане. Все эти годы ООО «Кимберли» развивалась, вносила свой вклад в экономику и становилась частью России и региона Восточная Европа. Основными торговыми марками ООО «Кимберли» в регионе являются такие бренды, как Kleenex®, Huggies®, Kotex® и Depend®.
В 2010 году ООО «Кимберли» открыла завод по производству средств личной гигиены (подгузники Huggies® и прокладки Kotex®) в г. Ступино Московской области. ООО «Кимберли» стало одним из крупнейших производств корпорации в мире. Оно оснащено самым современным высокотехнологичным оборудованием и способно выпускать такое количество подгузников, которого достаточно для ежедневного ухода за сотнями тысяч малышей.
Сегодня развитием Компании в России и Восточной Европе занимается более 800 сотрудников. Из них 300 человек трудятся в московском офисе.
ООО «Кимберли» — это дружная команда профессионалов, которые не только обеспечивают эффективное развитие Компании, но создают и поддерживают её уникальную корпоративную культуру, основанную на принципах доверия, сотрудничества и творчества.
Организация — субъект частной собственности. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печати, штампы и другие реквизиты. Общество вправе от своего имени заключать договоры, соглашения, приобретать имущественные и осуществлять личные неимущественные права, исполнять обязанности, нести самостоятельную ответственность по своим обязательствам, быть истцом и ответчиком в суде.
ООО «Кимберли» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не несет ответственности по обязательствам участников.
Основной целью Общества является извлечение прибыли.
Общество вправе преследовать иные цели, не запрещенные действующим законодательством РФ.
Общество является коммерческой организацией. Основной целью деятельности является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов участников.
ООО «Кимберли» осуществляет следующие виды деятельности:
— производство средств личной гигиены;
— оптовая и розничная торговля от бумажной продукции до средств личной гигиены, от защитной одежды до приспособлений по уходу за домом и спецпомещениями;
— торгово-закупочная и посредническая деятельность, розничная торговля.
Все товары, реализуемые ООО «Кимберли» разбиты на группы по принципу схожести их составов. Эти группы товаров являются ассортиментными и в совокупности представляют товарную номенклатуру ООО «Кимберли».
Общество вправе заниматься любыми иными видами деятельности, не запрещенными действующим законодательством РФ.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Общество является собственником имущества, приобретённого в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом, по своему усмотрению, в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.
Имущество Общества учитывается на его самостоятельном балансе.
Общество отвечает по своим обязательствам всеми своими активами.
Общество не отвечает по обязательствам государства и участников Общества.
Государство не отвечает по обязательствам Общества.
В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.
Источниками собственных средств Общества являются:
— уставный фонд;
— резервный фонд;
— резервы по сомнительным долгам;
— резервы предстоящих расходов и платежей;
— целевые финансирования и поступления;
— взносы
— учредителей;
— нераспределенная прибыль прошлых лет;
— прибыль ООО «Кимберли».
Организационную структуру ООО «Кимберли» можно охарактеризовать как линейно-функциональную (рис. 2.2).
Организационная структура линейно-функционального типа основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни.
Линейно-функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области и отвечающих за определённое направление деятельности.

Рисунок 2.2 — Организационная структура управления ООО «Кимберли»
Положительные стороны линейно-функциональной структуры — стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки данной структуры:
— усложняются взаимосвязи, затрудняется координация;
— отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общих, цепь команд от руководителя до исполнителя увеличивается.
Главный директор ООО «Кимберли»:
— организует деятельность ООО «Кимберли» в целом;
— обеспечивает эффективность и прибыльность деятельности ООО «Кимберли»;
— разрабатывает и реализует перспективные и текущие планы по повышению эффективности и прибыльности деятельности ООО «Кимберли»;
— осуществляет подбор кадров (проводит собеседования, знакомит с обязанностями);
— готовит документы по применению взысканий и поощрений персонала;
— организовывает и ведет договорную работу с поставщиками;
— анализирует и обобщает ежедневные товарные и кассовые отчеты.
Специалисты отдела по закупке изучают конъюнктуру рынка, потребности и спрос, в зависимости от этого формируют заказ на продукцию, ведут переговоры с поставщиками, следят за приемкой товара, следят за качеством принятого товара.
Инженер по качеству планирует работу склада, организует деятельность работников склада, контролирует их, разрабатывает рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «Кимберли».
Специалисты отдела бухгалтерии выполняют следующие функции:
— формируют еженедельный отчет по финансовым потокам на ООО «Кимберли»;
— работают с наличными средствами, и передает их в банк;
— осуществляют ведение бухгалтерской документации и составление ежемесячных отчетов;
— начисляют и выдают заработную плату (с одобрением головного офиса); отслеживают кредиторскую задолженность;
— работают в системе 1С: Предприятие по общей системе налогообложения для передачи финансовых отчетов в головной офис.
Менеджер по работе с клиентами занимается заключением договоров на реализацию продукции, занимается поиском клиентов, планирует объемы продаж, осуществляет контроль за наличием товаров на складе.
Кассир занимается оформлением текущей платежной документации, следит за поступлением денежных средств и формирует отчет для бухгалтерии.
Работники склада занимаются приемкой товара, сортировкой, комплектованием заказов для потребителей.
На ООО «С Кимберли» используется повременная и сдельно-премиальная формы оплаты труда. Труд руководителей, специалистов и служащих оплачивается по повременной системе оплаты труда. Для оплаты труда рабочих предназначена сдельно-премиальная система. Анализ показателей по труду и заработной платы на ООО «Кимберли» представлен в приложении 4.
Уровень среднемесячной заработной платы работников ООО «Кимберли» достаточно низок (437,1 тыс. руб. в 2017 г., 767,3 тыс. руб. в 2018 г.) по сравнению со средним уровнем заработной платы по РБ — 700-800 тыс. руб.
Среднесписочная численность работников имеет тенденцию к снижению. Так за 2017-2018 гг. численность работников снизилась на 5 человек и в 2009 г. составила 40 чел.
Увеличение фонда оплаты труда на ООО «Кимберли» за 2018 г. по сравнению с 2017 г. составило 132,27 млн. руб. или 56,04 %. Удельный вес фонда оплаты труда в выручке от реализации ООО «Кимберли» составлял 8,77 % в 2017 г., 9,82 % в 2018 г. Показатель производительности труда повысился в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 39,38 %.
Динамика розничного товарооборота по ООО «Кимберли» за 2017-2018 гг. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Динамика розничного товарооборота по ООО «Кимберли» за 2017-2018 гг.

 

Примечание — Источник: собственная разработка на основании данных ООО «Кимберли».
По данным таблицы 2.1 можно сказать, что рост товарооборота имеет положительную динамику. Темп роста за 2018 год составил 139,09 %.
Все товары, реализуемые магазином разбиты на группы по принципу схожести их составов. Эти группы товаров являются ассортиментными и в совокупности представляют товарную номенклатуру ООО «Кимберли».
Основные показатели развития ООО «Кимберли» представлены в таблице (см. приложение 4, 5).
Для достижения устойчивого развития ООО «Кимберли» требуется соблюдение следующих условий:
100 % < Tакт < Тв < Тп, (2.1)
Где Tакт — темп роста активов;
Тв — темп роста выручки;
Тп — темп роста прибыли.
Данные таблицы 2.3 показывают, что имущественный потенциал ООО «Кимберли» вырос почти в 2 раза (на 98,1 %). При этом темп прироста собственного капитала (86,3 %) немного ниже темпа прироста совокупных активов, что свидетельствует о снижении доли собственных средств в общей валюте баланса.
Прибыль от реализации за отчетный год по сравнению с предыдущим выросла на 95,2 %. Темп ее прироста лишь незначительно (на 1,6 %) превышает среднегодовой темп прироста выручки, вследствие чего рентабельность продаж сложилась на 0,03 % выше показателя 2017 года.
При этом следует иметь ввиду, что отчетный 2018 год отличается от предыдущих высокими темпами инфляции и резким падением курса рубля.
Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Кимберли» за 2017-2018 годы представлены в таблице (См. приложение 6).
Из таблицы (см. Приложение 6) видно, что в связи с ажиотажным спросом в 2018 году по сравнению с 2017 годом объем валового товарооборота увеличился на 37,4 % в сопоставимых ценах и составил 111 351 млн. руб.
На экспорт было поставлено товаров на сумму 644 тысячи долларов США, что на 26,8 % больше, чем в 2017 году. Из-за пределов России в отчетном году было импортировано товаров на сумму 936 тысяч долларов США. Сальдо внешней торговли товарами составило минус 292 тысячи долларов США.
Рост товарооборота, выручки от оказания услуг способствовали увеличению валовых доходов с 14 900 млн. руб. в 2017 году до 22 678 млн. руб. в 2018 году.
В структуре валовых доходов в отчетном периоде произошли существенные изменения. Удельный вес доходов от оптовой и от розничной торговли увеличился на 12,5 % и 8,5 % соответственно. При этом доля доходов от оказания услуг снизилась с 29,3 % до 19,6 %, от аренды — с 30,1 % до 18,8 %.
В 2018 году удалось обеспечить опережающие темпы роста валовых доходов над темпами роста издержек обращения: при росте валовых доходов 152,2 % темп роста издержек обращения составил 143,6 %, что благоприятно сказалась на финансовых результатах.
Динамика показателей доходов и издержек отражена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Динамика показателей доходов и издержек ООО «Кимберли» за 2017-2018 годы
В 2011 году ООО «Кимберли» выполнены все прогнозные показатели и практически все показатели бизнес-плана развития. Информация о выполнении прогнозных показателей и показателей бизнес-плана развития на 2018 год представлена в таблице (см. приложение 7).
В таблице представлены показатели платежеспособности ООО «Кимберли» за 2017-2018 годы (см. приложение 8).
Из таблицы (см. приложение 8) видно, что в отчетном году показатели платежеспособности немного снизились, но основные из них (коэффициент текучей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами) соответствуют установленным нормативам.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует долю краткосрочных обязательств, которая может быть погашена в результате реализации оборотных активов.
Если данный коэффициент больше единицы, то ООО «Кимберли» имеет возможность в перспективе полностью рассчитаться по своим долговым обязательствам краткосрочного характера. И наоборот, если коэффициент меньше единицы, то ООО «Кимберли» не сможет в полном объеме их погасить. На начало периода в ООО «Кимберли» он составил 1,29 и уменьшился в конце 2018 года до 1,14 (норматив — 1,0).
Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует удельный вес краткосрочных обязательств, которые могут быть погашены на дату составления баланса за счет абсолютно ликвидных активов (денежных средств и финансовых вложений). Рекомендуемое его значение должно быть не менее 0,2. По данной ООО «Кимберли» на начало 2018 года он составил 0,08, что не соответствует рекомендуемому, на конец года абсолютная ликвидность организации сократилась до 0,05.
Коэффициент промежуточной ликвидности характеризует долю краткосрочных обязательств, которые могут быть погашены за счет имеющихся остатков денежных средств, реализации финансовых вложений и ожидаемых поступлений от погашения краткосрочной дебиторской задолженности. На начало 2018 года он составил 50 %, а на конец периода в ООО «Кимберли» эта доля составила 42 %. По состоянию на конец 2018 года активы ООО «Кимберли» выше ее обязательств в 3,7 раза, а собственный капитал превышает обязательства в 2,7 раза.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (финансовой зависимости) характеризует долевое участие заемных и привлеченных источников финансирования в формировании активов ООО «Кимберли». Значение данного коэффициента не должно превышать 0,85. На начало периода значение коэффициента составило 0,22 и на конец года 027, то есть соответствует нормативу.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует долевое участие собственных средств в формировании оборотных активов. Нормативная величина данного коэффициента 0,1. В нашем случае обеспеченность на начало года составила 0,23 и конец года составила 0,12, то есть ООО «Кимберли» обеспечена оборотными средствами.
Графически динамика коэффициентов финансовой независимости отражена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Динамика коэффициентов финансовой независимости и платежеспособности ООО «Кимберли»
Таким образом, финансовое состояние ООО «Кимберли» можно считать удовлетворительным.

2.2. Анализ действующего механизма закупочной логистики ООО «Кимберли»

Организация закупок материальных ресурсов на ООО «Кимберли» централизована, так как сотрудники отдела подчиняются непосредственно руководству отдела (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 — Структура отдела оптовых закупок ООО «Кимберли»
Основные функции отдела сводятся к следующему:
— анализ и выбор поставщика;
— заключение контракта (количество продукции, выбор условия поставки, форма расчетов);
— контроль за соблюдением условий поставки (количество, качество, сроки поставки);
— организация размещения товаров на складе.
В таблице приведены основные функции персонала отдела закупок (см. приложение 9).
Рассмотрим работу отдела закупок на ООО «Кимберли» на примере продукции личной, профессиональной и промышленной гигиены, как наиболее уязвимой по срокам хранения и реализации. Закупка продукции на оптовом ООО «Кимберли» осуществляется с помощью методов коммерческой логистики. С помощью построения логистической системы обеспечивается координация действий торговых работников по:
1) формированию необходимого ассортимента товаров в местах наивысшего спроса и в данный временной отрезок;
2) рациональному применению транспортных средств, гарантирующему своевременную доставку этих товаров в соответствии с выявленными потребностями покупателей и экономической целесообразностью;
3) размещению и эффективному использованию складского хозяйства, его оборудования и инвентаря;
4) применению средств упаковки товаров, тары, соответствующей требованиям как складирования и обеспечения сохранности товаров, так и возможностям транспортных средств при перевозках на соответствующие расстояния;
5) обеспечению финансовыми и людскими ресурсами всех операций продвижения материалопотоков от производителя до потребителя.
Поскольку ООО «Кимберли» также занимается оптовой торговлей продукцией личной, профессиональной и промышленной гигиены, то основным направлением его деятельности в процессе реализации товаров является логистический сервис, т.е. работы связанные с выполнением функций по хранению товаров, транспортировке, экспедирование грузов, фасовка, обработка, подсортировка и упаковка товаров.
В своей работе ООО «Кимберли» ориентируется на пожелания покупателей и производит отбор продукции по тем требованиям, которые будут их удовлетворять.
В ООО «Кимберли» представлен наиболее полный ассортимент продукции личной, профессиональной и промышленной гигиены, удовлетворяющий вкус наибольшего числа розничных предприятий, что является для них очень выгодным, избавляя их от дополнительной работы и экономя средства, за счет поставки товара с меньшими затратами.
Следовательно, перед менеджерами ООО «Кимберли» стоит нелёгкая задача, так как именно они следят за запросами своих покупателей и производят отбор поставщиков, закупку товаров и следят за их транспортировкой.
При проведении закупочной работы руководство и менеджер по закупке должны исходить из возможности максимального использования товарных ресурсов региона, в котором они осуществляют свою деятельность. Для этого коммерческим службам необходимо владеть информацией о местных предприятиях (поставщиках-изготовителях) и производимых ими товарах (ассортименте, качестве, упаковке, ценах).
При выборе поставщиков-изготовителей важную роль играет не только то, какие товары они производят и продают в настоящее время, но и их возможности по усовершенствованию, а также выпуску новых товаров.
Чтобы закупать товары, которые не производят местные предприятия, коммерческим работникам необходимо постоянно анализировать рекламные объявления, в том числе и поставщиков-посредников, с предложениями оптовой продажи товаров.
Поиску поставщиков товаров способствует также посещение выставок новых товаров, оптовых ярмарок, оптовых рынков и товарных бирж. К важнейшим элементам закупочной работы относится установление связей с поставщиками товаров.
Под связями понимают складывающиеся между покупателями и поставщиками товаров экономические, организационные, коммерческие, финансовые, правовые и другие отношения.
ООО «Кимберли» имеет обширные деловые контакты с компаниями-поставщиками как за рубежом, так и местными производителями продукции личной, профессиональной и промышленной гигиены.
До 2018 года основными поставщиками ООО «Кимберли» были турецкие предприятия, их удельный вес в общем объеме поставок занимал 80 % и 20 % — продукция местных предприятий. Это было обусловлено повсеместным спадом производства, а также высокой стоимостью продукции.
В логистической системе ООО «Кимберли» существует следующий порядок определения закупаемой партии товаров:
1) проводится проверка наличия требуемого товара на складе, которую осуществляют сотрудники склада, обладающие информацией о наличии товара на складе. Сверяется фактическое наличие товара с запросами покупателей.
2) в случае недостатка или отсутствия данного товара, менеджером по закупке делается заявка на поставку этой продукции по согласованию с коммерческим директором.
Поставка продукции на ООО «Кимберли» осуществляется автомобильным транспортом (местные производители и иностранные поставщики из КНР).
Выбор автотранспорта, как основного средства перевозок, определяется рядом причин:
1) большой маневренностью и подвижностью. Сфера применения автомобилей весьма обширна и зависит от многих факторов: схемы транспортировки, типа автомобилей, величины потока, ценности груза и его возможных негативных изменений при транспортировке;
2) высокой скоростью доставки грузов, что обеспечивает ритмичное пополнение товарных запасов, способствует повышению эффективности использования рабочего времени, гарантирует высокую степень сохранности перевозимой продукции, снижает товарные потери, сохраняет потребительские свойства и внешний вид товара;
3) приспособленностью к различным дорожным условиям и транспортировке грузов, неодинаковых по весу и габаритным размерам.
Автомобильный транспорт обладает высокой проходимостью, что позволяет перевозить товары по дорогам с твёрдым и грунтовым покрытием.
Подвижной состав автомобильного транспорта разнообразен по грузоподъёмности, грузовместимости, назначению, конструктивным и экономическим характеристикам, благодаря чему может перевозить различные по виду, характеру, объёму и величине партии груза в крупную отправку, что значительно снижает транспортные расходы.
Структура транспортного процесса ООО «Кимберли» включает:
1) управление движением транспортных средств;
2) координацию работы автомобильного транспорта с другими видами транспорта;
3) выбор типа и определение необходимого количества подвижного состава для перевозок;
4) нормирование скоростей движения автотранспорта;
5) определение сферы целесообразности использования автомобилей и автопоездов в зависимости от конкретных условий перевозок, вида и свойств грузов, эксплуатационных показателей грузового транспорта;
6) обеспечение эффективных и безопасных междугородных перевозок грузов автомобильным транспортом;
7) оперативный контроль над работой автомобильного подвижного состава и его использованием;
8) применение экономико-математических методов и расчетов для повышения эффективности использования подвижного состава и снижения затрат на перевозки;
9) разработку на основе материалов обследований грузопотоков: рациональных маршрутных схем, предусматривающих при открытии новых и изменение направления существующих маршрутов;
10) анализ дорожных условий в целях разработки эффективных и безопасных маршрутов движения подвижного состава.
Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, состава вспомогательных материалов и др. Так как на ООО «Кимберли» основным предметом закупок является продукция личной, профессиональной и промышленной гигиены, то наиболее оптимальным методом закупки менеджеры ООО «Кимберли» считают регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае отдел закупок заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется на ООО «Кимберли» в течение определенного периода времени: от 3 до 6 месяцев.
Преимуществом такого метода закупок является ускорение оборачиваемости капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку.
Поставка продукции осуществляется на основании заключенного договора поставки и договора купли-продажи.
Поступающая на склад ООО «Кимберли» продукция личной, профессиональной и промышленной гигиены проходит количественную и качественную приемку.
Количественная приемка заключается в проверке соответствия фактического наличия материалов указанному в сопроводительных документах.
Первоначальная проверка поступающих извне грузов производится представителем ООО «Кимберли» при прибытии транспортного средства на склад.
Здесь проверяется число прибывших мест, целость упаковки, иногда вес груза.
Если устанавливается расхождение между фактическим наличием и тем, которое указано в сопроводительных документах, то на железнодорожной станции составляется так называемой коммерческий акт для предъявления претензий виновнику недостачи — поставщику или транспортной организации.
Проверка качества товаров, поступивших в таре, производится при вскрытии тары. Если в процессе приемки будет выявлено несоответствие качества товаров, ООО «Кимберли» розничной торговли в праве приостановить приемку товаров и в дальнейшем действовать на основании условий договора (поставки, купли-продажи).
Продукция со склада ООО «Кимберли» отпускается мелкооптовым покупателям и розничным предприятиям. Ведению внутренней отчетности уделяется так же немаловажное внимание. Отпуск продукции осуществляется путем выписки товарно-транспортных накладных. Товарно-транспортные накладные выписываются в четырех экземплярах, они являются бланками строгой отчетности. В них указывается наименование продукции, количество и цена. Готовая продукция отпускается потребителям так же со склада путем выписки товарно-транспортной накладной, но в данном случае добавляются в ранг обязательных, указание таких данных, как грузоотправитель, грузополучатель и номера счетов. Помимо товарно-транспортных накладных так же оформляется договор, четко регламентирующий сроки и условия поставки, ассортимент, стоимость, условия скидок и количество отгружаемой продукции.

2.3. Анализ показателей эффективности закупочной логистики на ООО «Кимберли»

Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых материальных ресурсов удовлетворительного качества по минимальным ценам.
Закупочная деятельность в ООО «Кимберли» реализуется Отделом Закупа, который находится в прямом подчинении Коммерческому директору. Отдел закупа в ООО «Кимберли» осуществляет работу по закупке товаров для сети гастрономов, формирует ассортиментную, товарную и ценовую политику сети магазинов. Отдел состоит из Начальника отдела закупа, категорийных менеджеров, каждый из которых ведет профильную товарную категорию (Бытовая химия, продукция личной и промышленной гигиены, проч.). Деятельность отдела контролирует и оценивает Коммерческий директор, его решение окончательное, он осуществляет кадровые перестановки и ротацию в отделе, выставляет цели и задачи. Процессную часть закупочной логистики осуществляют при помощи программного обеспечения компании «1С: АСТОР Торговый дом». В настоящий момент, данное программное обеспечение в полной мере способно удовлетворить все потребности и запросы ООО «Кимберли».
Организационная структура управления Отдела Закупа представлена на следующем рисунке 2.6:

Рисунок 2.6 — ОСУ Отдела Закупа ООО «Кимберли»
Охарактеризуем основные функциональные обязанности сотрудников Отдела Закупа: Начальник ОЗ:
— организует работу и руководит деятельность отдела закупок и логистики;
— распределяет зоны ответственности между сотрудниками отдела;
— подготавливает план закупок продукции в соответствии с планом продаж;
— организует и участвует в переговорах с поставщиками и логистическими компаниями;
— контролирует сроки поставок продукции и качества поступающей продукции;
— планирует и контролирует взаиморасчеты с поставщиками;
— анализирует и оптимизирует товарные запасы компании;
— обеспечивает максимальную конкурентоспособность цен и условия на закупки;
— организует работы по поиску альтернативных поставщиков и расширению ассортимента;
— оптимизирует условия расчетов с поставщиками;
— осуществляет работу по претензиям поставщиков и ведет работу над разбором и обработкой данных претензий;
— курирует организацию складской логистики;
— отвечает за повышение качества складских операций;
— организует и управляет транспортной и международной логистикой;
— осуществляет совместную с другими отделами компании разработку и внедрение систем мотивации персонала;
— формирует на основе системы мотивации заработную плату сотрудников отдела;
— осуществляет планирование, бюджетирование, и ведение отчетности;
— организует различные методы взаимодействия с другими подразделениями компании (отделы продаж, склад, бухгалтерия, отдел отгрузок, отдел транспортной логистики).
Функциональные обязанности категорийного менеджера разделяются на два основных направления: Работа с ассортиментом:
— формирование и утверждение с Коммерческим директором ассортимента в подотчетных категориях товаров (ассортиментная матрица);
— формирование и утверждение с Коммерческим директором предложений об изменениях в ассортиментной матрице в подотчетных категориях товаров;
— формирование и утверждение с Коммерческим директором предложений о вводе новых позиций и выводе старых товаров из подотчетных товарных категорий;
— подбор, поиск поставщиков и ведение переговоров в подотчетных категориях товаров согласно утвержденным требованиям к поставщикам ООО «Кимберли»;
— отвечает за организацию работы с поставщиками согласно утвержденным правилам и стандартам работы с поставщиками ООО «Кимберли»;
— совместно с юридическим отделом компании осуществляет организацию и своевременное заключение договоров с поставщиками подотчетных категорий товаров;
— осуществляет текущий контроль за соблюдением поставщиком всех условий договора поставки и в случае нарушения, он может принять решение о смене поставщика и прекращении работы с поставщиком;
— на ежедневной основе осуществляет формирование заказов товаров подотчетных категорий на основе отчетов продаж;
— выполняет заказы поставщиков и обрабатывает отчеты об их выполнении;
— производит контроль за своевременным поступлением заказанных товаров в магазины;
— осуществляет контроль за выполнением утвержденных условий поставок товаров подотчетных категорий;
— отслеживает наличие ассортимента товаров в своих категориях, согласно установленным нормативам;
— поддерживает минимальные и максимальные остатки товаров подотчетных категорий в магазинах;
— несет персональную ответственность за излишний или недостаточный остаток товаров по своим категориям в магазинах;
— разрабатывает и внедряет планограммы выкладки и стандарты категорийного мерчендайзинга на торговых точках;
— изучив результаты ревизии, в товарных категориях, принимает участие в разработке мероприятий по устранению негативных результатов инвентаризаций;
— осуществляет контроль за соответствие товаров действующим ГОСТам и ТУ в своих категориях.
Политика ценообразования (деятельность осуществляется совместно с Коммерческим директором):
— принимает участие в формировании и утверждении величины наценки на вверенной ему товарной категории;
— принимает решение о необходимости проведения полной переоценки товарной категории;
— осуществляет взаимодействие с сотрудниками сетевого РЦ (распределительного центра). Осуществляет заказ на РЦ товара по своим товарным категориям;
— совместно с Коммерческим директором и отделом закупа осуществляет планирование ежемесячных и годовых показателей по продажам своих товарных категориях;
— формирует техническое задание для отдела маркетинга по анализу покупательского спроса на свои товарные категории;
— формирует техническое задание для отдела маркетинга по анализу деятельности конкурентов;
— на ежедневной основе обрабатывает отчеты о продажах товарах в своих категориях, оперативно принимает необходимые решения, которые способствуют наличию необходимого количества и ассортимента в магазине;
— осуществляет поиск и подбор потенциальных поставщиков в соответствии с требованиями к поставщикам, принятыми на ООО «Кимберли»;
— обязан на регулярной основе предоставлять отчеты по результатам анализа продаж товаров своих категорий в установленные сроки по установленным формам.

Рисунок 2.7 — Структура закупочной деятельности ООО «Кимберли»
Структура процесса закупа делится на 3 части:
1. Работа с ассортиментом:
— закупки по графику на регулярной основе, согласно данным программы у тех поставщиков, с кем есть договорные отношения;
— ввод нового товара, подписание нового договора поставки. Это происходит по следующей схеме: в отдел закупа обращается с коммерческим предложением поставщик, предложение оформляется по специальной форме, подкрепляется Спецификацией (документы размещены на сайте ООО «Кимберли»);
— предложение оценивается Начальником отдела, профильным категорийных менеджером, с Поставщиком оговаривают предварительные условия сотрудничества; совместно с Коммерческим директором, юристом ООО «Кимберли», начальником отдела закупа определяются окончательные условия сотрудничества с поставщиком, ведется работа по преодолению возражений, подписывается договор поставки; оператор вводит товар в ассортиментную матрицу сети путем создания «Карточки товара», категорийных менеджер делает заказ;
— составление ассортиментных матриц по товарным категориям.
Ассортиментная матрица представляет собой перечень товаров с присвоенным статусом («Пассив» — товар не заказывается или выводиться по разным причинам; «Актив» — товар находится в активной работе, попадает в регулярные заказы, в программе есть его габаритные характеристики, показатели наполняемости, размер переходящего остатка, размер минимально допустимого стока, за отсутствие данного товара в продаже и на складе, для менеджера предусмотрен штраф). Матрицы существенно облегчают работу менеджера, так как программа при формировании остатков, необходимых для заказа, учитывает товары только со статусом «Актив». Это позволяет избежать заказа неверных позиций, облегчает работу менеджера по определению величины заказа.
2. Текущая закупочная деятельность представляет собой работу по бесперебойному обеспечению точек товарами, согласно матрицам, правильному формированию заказа с учетом остатков, работа с товарами, которые демонстрируют слабую динамику продаж. Кроме того, категорийный менеджер, по мере возможности осуществляет работу по контролю за правильностью ценообразования и постановки на приход наиболее значимых заказов и вводе нового товара.
3. Аналитическая работа категорийного менеджера — это подготовка и обработка на регулярной основе профильных отчетов по своей категории. Раз в две недели категорийный менеджер готовит четыре отчета: Отчет по неликвидным товарным позициям; Отчет по продажам товаров, находящихся на специальных условиях реализации в данный период (скидка от поставщика, промо период от производителя и пр.); Отчет о продажах товаров со статусом «Пассив»; Отчет о превышении товарных остатков (перезаказ).
Процесс закупки и продажи товара частично автоматизирован. Но ранее он был бессистемным, что приводило к серьёзным потерям. Все магазины сети разные по площади от 150 кв. метров до 1000 кв. м., расположены в разных районах города: есть и «спальные районы» и «магазины на красной линии города». При этом их ассортимент был практически одинаков и не был адаптирован к потребностям жителей того района, где располагался магазин.
На площади в 200 кв. метров ассортиментная матрица могла насчитывать до 7500 товарных позиций! Все это приводило к затовариванию, захламлению магазина, персонал не мог вовремя осуществлять ротацию товара, своевременно выставлять его на полки. Следовательно, срок оборачиваемости по многим товарным группам превысил допустимые нормы: товар должен быть реализован в определенный срок, различный для каждой товарной категории.
Этот срок образуется из многих параметров: условия контракта и реализации, срок годности, коэффициент оборачиваемости. Например, для категории «Бытовая химия» этот срок 21 день. Исходя из этого, менеджер делает заказ, бухгалтерия планирует платеж, в договоре прописывают условия оплаты.
Поэтому основной целью отдела закупа в 2018 году стала разработка и внедрение ассортиментной матрицы по типам торговых точек сети. Все точки были систематизированы по площади, товарообороту, количеству касс, месторасположению. Разработана в соответствии с целью и система коэффициентов показателей эффективности закупочной деятельности:
1) отсутствие неликвидных товарных позиций в ассортиментных матрицах магазинов;
2) ввод и вывод новых товарных позиций только путем ротации;
3) достижение показателей роста объема продаж, рентабельности каждой товарной категории;
4) увеличение глубины и ширины ассортиментной матрицы по каждой товарной категории;
5) заказ товара только в электронном виде и только по матрице;
6) коэффициенты эффективности закупочной деятельности.
Коэффициент оборачиваемости товарного запаса:
(Товарный запас, шт. / усредненные продажи 1 дня, шт.) = число дней, которым соответствует товарный запас
Пример:
Товарный запас — 14 штук, продажи 1 дня средние — 2 штуки.
14 / 2 = 7 дней товарный запас на 7 рабочих дней. Для разных товарных
категорий этот коэффициент различен.
Результаты анализа закупок в 2017-2018 гг. приведены в таблице (см. приложение 10).
Таким образом, анализ данных показывает, что большинство показателей увеличились. Это во многом объясняется увеличение общего числа магазинов с 9 до 12. Но есть и тревожный рост показателей:
— превышение плана объемов закупок связано в основном с сильным ростом оптовых цен на ряд товаров ежедневного спроса. Согласно данным внутренних аналитических отчетов, в основе которых лежат показатели повышения цен на товар с приложением спецификации поставщика о повышение отпускной цены, рост цен по некоторым товарным категориям составил 85-110 % (бытовая химия, продукция личной и промышленной гигиены). Это повлекло за собой увеличение заказов на эти группы товаров, цель которых успеть купить большее количество товара по сниженной цене;
— снижение относительной прибыли от продаж. Минимально допустимое значение данного показателя для сети 14,5-15,2 %. Это точка безубыточности. Падение относительной прибыли от продаж напрямую связано с резким снижением покупательской способности граждан, что повлекло падение спроса на товары премиальных брендов, среднего ценового сегмента;
— увеличена доля товаров с отсрочкой платежа свыше 25 дней.
Снижение покупательской способности и относительной прибыли от продаж привело к росту дебиторской задолженности, в том числе и просроченной.
Чтобы переломить данную негативную тенденцию, было принято решение: с начала 2018 года перезаключить договора поставки с максимальным количеством контрагентов на условия отсрочки платежа по поставке минимум 25 дней, это не относится к поставщикам скоропортящейся продукции. По итогам года этот показатель достиг 82,3 % (снизилось на 3,5 %). В текущих рыночных условиях наиболее крупные оптовые поставщики отказались менять условия оплаты, снижая свои риски;
— рост складских остатков в абсолютном выражении вызван попыткой создания собственного распределительного центра-Центрального склада. ЦС создавался с целью повышения конкурентоспособности сети в целом: на склад закупались товары повышенного спроса большим оптом, что позволяло покупать по более выгодным ценам. Но ожидаемого эффекта не получилось. Никто в ООО «Кимберли» не имел понятия по организации логистики доставки товара с ЦС на все точки. Не были просчитаны возникающие накладные расходы. По итогу все это привело к прямым убыткам. На убытки ООО «Кимберли» была вынуждена списать 9,8 тонн продукции промышленной гигиены по 128,9 рублей за кг.; 589 упаковок товаров личной гигиены; бытовой химии на 113416 рублей (она пришла в негодность из-за того, что менеджер вовремя не организовал ее развоз на торговые точки);
— снижение показателей по неликвидным позициям. Данный прогресс был достигнут во многом за счет введения новой системы мотивации для категорийных менеджеров, в ней был предусмотрен штраф за каждую неликвидную позицию, если она попадала в соответствующий отчет 3 раза подряд.
Во второй половине 2018 года выявилась еще одна очень тревожная тенденция в закупочной логистике — периодическое несоблюдение ассортиментных матриц. Это влечет за собой наложение штрафных санкции от поставщиков. Для того, чтобы повысить конкурентоспособность сети, заключаются соответствующие договора, к которым прикрепляются ассортиментные матрицы. Чем матрица шире, тем ниже закупочная цена. Свои потери на цене, поставщик компенсирует шириной и глубиной ассортимента.
Руководство сети поставило перед Отделом Закупок новую серьезную задачу — увеличить скорость обращения товара. Чтобы выполнить ее, менеджеры перешли на новую систему заказов — заказывают товар, только основываясь на продажах, игнорируя наполняемость и наличие переходящего остатка. Все это привело к выпадению из заказов товарных позиций, постоянным ситуациям «outoffstock» — нет товара в продаже. Что в свою очередь, послужило поводом для недовольства, как поставщиков, так и простых покупателей.
Анализируя происходящее, а по этому поводу было реализован целый ряд мероприятий, пришли к выводу, что в 86 % ошибок и неточностей в закупочной деятельности — ошибки менеджеров, которые они допускают в силу своей сильной занятости. Они не имеют возможность грамотно и с пристрастием обрабатывать свои заказы, так, как только за 2018 год число магазинов увеличилось на 3. Стоить отметить, что все вновь открытые магазины относятся к категории «свыше 300 кв. м.».
Руководство ООО «Кимберли» приняло для себя решение оптимизации штата сотрудников. И поэтому было принято решение о внедрение системы автозаказа по категориям «Бытовая химия», «Продукция промышленной гигиены», «Товары личной гигиены». На руководителей торговых точек переложили заказ по категориям «Стиральные порошки», «Предметы первой необходимости», «Косметика и парфюмерия». Окончание реализации проекта по внедрению автозаказа — январь 2019 года.
Более наглядно представить необходимость модернизации закупочной деятельности можно при помощи следующего инструмента анализа — диаграммы Исикавы. Диаграмма представляет собой построение «скелета» причинно-следственных связей, возникновение серьезных сбоев в работе и их причин. Закупочная деятельность ООО «Кимберли» нуждается в переменах сразу по нескольким направлениям. Некоторые направления, такие как персонал, обработка информации, организация процесса — части внутренней среды ООО «Кимберли» и в большей степени могут быть подвергнуты модернизации. Такие направления, как поставщики и внешняя среда не могут быть изменены, принимаются, как данность. ООО «Кимберли» может оказать на них воздействие лишь в некоторых моментах, попросту «договориться», например, с поставщиками. На чистые проявления внешней среды, такие, как изменение действующего законодательства, курса валют, нестабильной экономической ситуации, в целом, ООО «Кимберли» может лишь быстро, оперативно подготовить и внедрить соответствующие изменения в свою деятельность.

Рисунок 2.8 — Диаграмма Исикавы закупочной деятельности ООО «Кимберли»
Руководство ООО «Кимберли» ведет активную работу по модернизации и переустройству закупочной деятельности ООО «Кимберли». На ООО «Кимберли» нет никакого документа или регламента, который бы позволил структурировать данную сферу. Отдел закупа ООО «Кимберли» в 2018 году разработал и внедрил «Регламент по выбору и работе с поставщиком». В регламенте были разработаны и утверждены основные факторы, позволяющие определиться с выбором поставщика: формы поставки товара, ассортимент товарных категорий, быстрое реагирование на требования ООО «Кимберли», условия отсрочки платежа, наличие маркетинговой поддержки, особым преимуществом при выборе поставщика считается наличие у него прямой дистрибуции одного или нескольких производителей. Наличие одновременно нескольких контрактов по дистрибуции позволяет поддерживать ширину и глубину ассортимента в вверенной товарной категории. Это является дополнительным преимуществом для получения большей отсрочки платежа (см. приложение 11).
ООО «Кимберли» необходимо шире применять централизованную доставку и искать поставщиков с других регионов, переходить на прямые закупки у производителей. Этим значительно можно увеличить товарооборот и ассортимент товаров. Для расширения коммерческой деятельности необходимо заключение сезонных договоров на поставку, хозяйственной продукции, а в дальнейшем и ее переработку. Этим самым будет частично устранены угрозы — высокая конкуренция и появится необходимость открытия новых торговых точек.
Характеризуя систему закупочной логистики ООО «Кимберли» можно сделать следующие выводы:
— размеры торговой сети, количество торговых точек, объемы продаж находятся в явном несоответствии с количеством сотрудников, их обслуживающих. Их явно недостаточно для осуществления эффективной закупочной деятельности;
— для эффективной реализации закупок необходимо частичная автоматизация процесса закупок, для того чтобы снизить воздействие «человеческого фактора» и тем самым избежать потерь;
— внедрение частичной автоматизации закупок позволит сосредоточиться на вопросах стратегического планирования и избежать необходимости ежедневного контроля за правильностью процесса закупок;
— руководству ООО «Кимберли» необходимо пересмотреть систему оценки качества работы категорийного менеджера и его системы мотивации, так у генерального и коммерческого директора ООО «Кимберли» разные взгляды на этот вопрос;
— преобразования системы закупок повысит конкурентоспособность торговой сети, что очень актуально в условиях прихода на российский рынок федеральных игроков.

---

Страницы 1 2 3