СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ…………………
1.1. Сущность и содержание закупочной логистики на предприятии……………
1.2. Факторы, влияющие на эффективность закупочной логистики……………
1.3. Подходы к разработке механизма функционирования закупочной логистики…………………………………………………………
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КИМБЕРЛИ»………………………………………………………
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Кимберли»………
2.2. Анализ действующего механизма закупочной логистики ООО «Кимберли»….………………………………………………
2.3. Анализ показателей эффективности закупочной логистики на ООО «Кимберли»…………………………………………………………………………
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕХАНИЗМА ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ ООО «КИМБЕРЛИ»…….
3.1. Предложения по совершенствованию закупочной логистики ООО «Кимберли»…………………………………………………………………………
3.2. Определение эффективности предлагаемого механизма закупочной деятельности ООО «Кимберли»…………………………………………………..
ЗАКЛЮКЧЕНИЕ………………………………………………………………
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования данной темы представленной работы обусловлена тем, что эффективное построение закупочной логистики является одним из основных условий успешной работы предприятия. Развитие рыночных отношений определяет новые условия ее организации. Инфляция, неплатежи и другие кризисные явления вынуждают организацию изменять свою стратегию по отношению к снабжению, искать новых, более надежных поставщиков, более дешевое, но одновременно и качественное сырье и материалы, изучать проблему эффективности их использования. Поэтому для организации все возможные способы построения рациональной закупочной деятельности, включающей в себя закупки, поставку материалов и сырья, складирование, запуск этих средств в производство, приобретают все большую значимость.
Цель исследования данной темы представленной работы заключается в наиболее полном и глубоком изучении всех аспектов механизма функционирования закупочной логистики современного предприятия и выявлении возможностей для его модернизации.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— рассмотреть теоретические основы закупочной логистики;
— раскрыть сущность и содержание закупочной логистики на предприятии;
— описать факторы, влияющие на эффективность закупочной логистики;
— определить подходы к разработке механизма функционирования закупочной логистики;
— провести анализ закупочной логистики предприятия ООО «Кимберли»;
— дать организационно-экономическую характеристику ООО «Кимберли»;
— разобрать анализ действующего механизма закупочной логистики ООО «Кимберли»;
— разработать анализ показателей эффективности закупочной логистики на ООО «Кимберли»;
— охарактеризовать направления по совершенствованию механизма закупочной логистики ООО «Кимберли»;
— рекомендовать предложения по совершенствованию закупочной логистики ООО «Кимберли»;
— выявить определение эффективности предлагаемого механизма закупочной деятельности ООО «Кимберли»;
— подвести итоги исследования данной темы настоящей работы.
Объектом курсовой работы является деятельность ООО «Кимберли» в области процесса закупок.
Предметом работы является роль механизма закупочной логистики в деятельности предприятия, как элемента логистической системы.
В процессе работы были использованы различные методы исследования: сравнение, систематизация и обобщение, а также эмпирические — наблюдение, статистические методы.
Методической и теоретической основой исследования служат учебные пособия, труды отечественных и зарубежных ученых, экономистов и маркетологов, посвященные проблемам организации закупочной деятельности на предприятии. Что касается информационной базы исследования, то в этой связи были использованы статистические материалы различных источников, а также документация ООО «Кимберли».
Практическая значимость исследования заключается в возможности применения описанных рекомендаций в процесс закупочной деятельности ООО «Кимберли».
Новизна исследования состоит в обосновании необходимости совершенствования закупочной деятельности ООО «Кимберли» с целью повышения ее эффективности.
Разработанные рекомендации приняты к сведению ООО «Кимберли» и будут рассмотрены для реализации проекта по повышению эффективности закупочной деятельности.
Структура работы сформирована в соответствии с поставленной целью и определенными для ее достижения задачами исследования. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, раскрываются цель и задачи, определяется объект и предмет исследования, описываются методы, методическая и теоретическая основы, а также дана практическая значимость и новизна исследования работы. В первой главе рассматриваются теоретические основы закупочной логистики. Во второй главе проведен анализ закупочной логистики предприятия ООО «Кимберли». Третья глава посвящена направлениям по совершенствованию механизма закупочной логистики ООО «Кимберли». В заключении помещены выводы и предложения по данной теме представленной работы.
Общий объем работы составляет 68 страниц (без приложений), включая 14 таблиц и 9 рисунков.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ
1.1. Сущность и содержание закупочной логистики на предприятии
Закупочная логистика — это процесс обеспечения предприятия материальными ресурсами, при последующем размещении данных ресурсов на складах организации, а также их хранении и выпуска в производственный цикл.
Закупочная логистика очень важна для предприятий торговли, так как без правильно выстроенной закупочной стратегии, обретение предприятием конкурентных преимуществ достаточно проблематично. Усиление рыночных позиций предполагает наличие устойчивого спроса на продукцию, что и приводит к увеличению объема продаж и расширению круга потребителей.
Основными способами организации закупочной логистики являются традиционный и оперативный способы. Традиционный способ осуществляется путём поставки необходимого количества товаров единовременно, а оперативный — по мере необходимости в товаре[44, с. 8].
На уровне макрологистической системы главная цель функционирования материально-технического снабжения — это получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников логистической цепи (поставщиков, самой фирмы и потребителей)[26, с. 62].
На уровне микрологистической системы служба снабжения должна поддерживать высокую согласованность по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта.
Таким образом, основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка необходимых материалов необходимого качества по минимальным ценам[14, с. 28].
Подцелями общей цели закупочной логистики являются:
— повышение качества закупаемых сырья, материалов и готовой продукции;
— повышение качества процесса снабжения;
— поиск и развитие долгосрочных связей с компетентными и надежными поставщиками;
— повышение уровня стандартизации закупаемых товарно-материальных ценностей;
— снижение общих издержек на процесс снабжения;
— развитие координации, интеграции и гармонизации отношений с другими подразделениями фирмы;
Основные задачи закупочной логистики:
1. Информационные:
1) определение потребности в материальных ресурсах;
2) исследование рынков закупок;
3) определение продуктов и услуг, которые лучше приобрести на стороне — задача «сделать или купить»[5, с. 6].
К преимуществам самостоятельного производства относятся:
— снижение зависимости предприятия от поставщиков, от колебаний рыночной конъюнктуры, т.е. повышение устойчивости функционирования предприятия;
— возможность непосредственного управления качеством комплектующих на стадии их производства и др.
К преимуществам внешних закупок относятся:
— как правило, более высокое качество и низкая себестоимость комплектующих вследствие специализации производителя;
— концентрация усилий на основном виде деятельности;
— гибкость в изменении видов выпускаемой продукции, за счет быстрого получения требуемых материальных ресурсов от поставщиков и др.[2, с. 16]
В целом затраты на закупку обуславливаются ценой поставщика, но при этом включают:
— затраты на оформление заказа;
— транспортировку;
— страхование;
— упаковку;
— складирование;
— обработку (переработку, сортировку и т.п.);
— оплату персонала, связанного с закупками и т.п.[10, с. 30]
Затраты на собственное производство состоят из затрат на производство (стоимость сырья, энергии, рабочей силы, хранения, амортизации, накладных расходов) и возможных капитальных затрат на организацию требуемого производства (покупка, доставка, монтаж оборудования, обучение рабочих).
Экономическая деятельность современного предприятия предполагает постоянную потребность в поступлении разнообразных материальных ресурсов от разных поставщиков. Широта и разнообразие номенклатуры материальных ресурсов, необходимой крупным предприятиям, наличие особых требований к качеству, технологичности, размерам партий, упаковке продукции, которые не свойственны другим субъектам экономики, позволяют говорить об актуальности и особой сложности задачи материально-технического снабжения предприятия. Поступающие на предприятие материальные потоки производственного назначения трансформируются в технологическом процессе, обретая новые форму и востребованное качественное содержание. От своевременности поступления закупаемых материальных ресурсов, соответствия их качества и технологическим требованиям во многом зависит возможность выполнения полноценной производственной деятельности[3, с. 5].
Насколько важна роль закупок для хозяйственной деятельности предприятия, подтверждают следующие цифры, а также опыт зарубежных и отечественных источников. Согласно Journal of Applied Business Research, на закупочные трансакции приходится до 55 % от годовой выручки компании. Международная консалтинговая фирма KPMG отмечает, что доля затрат на закупки в различных отраслях обрабатывающей промышленности колеблется от 26 % до 65 % от величины выручки компаний. Например, в нефтехимической отрасли доля затрат на закупки составляет до 26 %; в деревообрабатывающей — до 36 %; в тяжелой промышленности — до 42 %; в электронике — до 46 %; в химической промышленности — до 61 %; в металлургии — до 65 % . На основании информации другого зарубежного журнала The McKinsey Quarterly закупаемые товары и услуги составляют 50-80 % от величины общих затрат компании[34, с. 45].
В логистической политике предприятия процесс закупок играет очень важную роль, так как приобретение материальных ресурсов для обеспечения производства является одной из ключевых логистических функций. Кроме того, закупки считаются важной составляющей из трех функциональных областей логистики, наряду с логистикой производства и логистикой распределения. Процесс закупок предприятия имеет сложную систему отношений, зависящую от факторов внутренней и внешней среды предприятия, их закономерностей и тенденций развития[46, с. 20].
Для обеспечения своих потребностей предприятие должно постоянно взаимодействовать с большим числом поставщиков. Поскольку готовность поставщиков и потребителей обмениваться товарами определяется ценой, количеством и договорными условиями, служба закупок предприятия должна наладить между указанными факторами связи, позволяющие оптимально и эффективно использовать возможности, предоставляемые рынком[22, с. 12].
Как утверждает С. Карнаухов, основными задачами логистики снабжения являются:
1. обеспечение надежности поставок и гибкости закупок;
2. оптимизация производственных запасов;
3. обеспечение высокого качества обслуживания[6, с. 34-56].
Вопрос о выборе поставщика является ключевым для процесса закупок. В научной работе «Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов» под редакцией профессора В.И. Сергеева говорится, что успех компании покупателя в обеспечении потребителя качественной продукцией или услугами зависит от того, насколько четко выбранные поставщики выполняют свои функции[21, с. 27].
В работе доктора наук Штефана М. Вагнера «Управление поставщиками» отмечается, что наличие стратегии управления поставщиками помогает предприятию создать наилучшую структуру, отвечающую требованиям оптимизации будущих закупок. В частности, данный автор выделяет следующие стратегические вопросы в рамках концепции управления поставщиками. С какими поставщиками надо сотрудничать в будущем? Как нужно сотрудничать с поставщиками в будущем?[30, с. 25]
Реализация стратегии закупок начинается с анализа базы поставщиков путем изучения фактического положения дел и целевых стратегических ориентиров в отношении развития закупочной деятельности[32, с. 17]. При этом долгосрочные цели составления базы поставщиков зависят от определенного перечня требований предприятия, наиболее типичными из которых являются следующие:
1) количество поставщиков (увеличение или уменьшение);
2) состав поставщиков, т.е. достижение такой комбинации поставщиков, которая удовлетворяла бы требованиям в области технологической и производственной компетенции;
3) типы отношений в базе — партнерские или конъюнктурные;
4) региональное распределение поставщиков;
5) риски от работы с поставщиками;
6) доля поставщиков, имеющих сертификацию по нормам ISO 9000.
Процесс закупок для предприятий — это постоянное взаимодействие с внешней средой, которая характеризуется подвижностью. Как следствие, для предприятия — потребителя возникает высокая степень неопределенности при принятии решений. Помимо ранее упомянутого большого количества активных контрагентов, значительную роль в этом играет широкая и разнообразная номенклатура потребляемых товарно-материальных ценностей, а так же влияние всевозможных изменений: научно-технический прогресс, смена курса хозяйственной политики, появление на рынке новых предприятий, изменение цен и возникновение альтернативных возможностей, обеспечивающих большие доходы[42, с. 25].
Указанная неопределенность, специфичность закупаемых ресурсов, а также различное соотношение рыночной власти или административного ресурса потребителя и поставщика периодически приводят к корпоративным конфликтам, когда тот или иной поставщик отказывается удовлетворять потребности покупателя, настаивая на существенном пересмотре договорных условий[38, с. 20].
В современной практике используется ряд вариантов решения или минимизации влияния проблемы рисков и неопределенности, среди которых можно выделить следующие:
1. тщательная оценка и отбор партнеров;
2. диверсификация рисков путем увеличения числа каналов поставок ресурса;
3. вертикальная интеграция;
4. локализация и глобализация поставщиков[49, с. 56].
Зачастую предприятия используют комбинацию из указанных вариантов в зависимости от индивидуальных особенностей производства, стратегии предприятия и рыночной ситуации. Эти варианты являются стратегическими альтернативами, определяющими содержание закупочной политики предприятия. В зависимости от типа отношений с партнерами, от методов управления рисками, а также от видов приобретаемых материалов Ш. Вагнер предлагает различать два подхода к оценке и выбору поставщиков:
1) выбор на основе сравнения коммерческих предложений;
2) выбор на основе общей оценки поставщика. Обычно на предприятии находят применение оба указанных подхода[13, с. 16].
Таким образом, приведенная в настоящем обзоре информация демонстрирует, что в современных условиях многие предприятия настроены на партнерство с поставщиками, предприятия становятся более открытыми для будущего сотрудничества вне зависимости от характера закупаемой номенклатуры. В силу большого объема и видового разнообразия потребностей предприятия будут обладать высоким потенциалом воздействия на поставщиков при проведении отбора и оценки контрагентов, при этом внедряя у себя систему менеджмента качества продукции, обеспечивая прозрачность и экономическую эффективность закупок[27, с. 50].
В перспективе число субъектов рынка, охваченных закупочным процессом, будет постоянно возрастать. При выборе своих поставщиков, предприятию — потребителю необходимо придавать большое значение фактору географического положения потенциального контрагента, его удаленности от мест потребления. В логистике данный эффект, влияющий на конечную цену закупаемого продукта, называется «логистическое плечо» или «плечо доставки». Тенденция, при которой предпочтение отдается местным поставщикам, именуется локализацией[45, с. 27].
Важным условием стабильного развития предприятия, является сохранение контролируемых и прогнозируемых цен на готовую продукцию за счет диверсификации каналов снабжения, а также наличие долгосрочных партнерских отношений с поставщиками стратегических ресурсов. К сказанному следует добавить, что экономия денежных средств при осуществлении закупок является важным, но не единственным для предприятия, поскольку, применяя современные управленческие и коммуникативные технологии закупочной деятельности, предприятие повышает свой качественный уровень, формирует позитивный имидж на рынке и увеличивает инвестиционную привлекательность[29, с. 14].
1.2. Факторы, влияющие на эффективность закупочной логистики
Процесс организации и осуществления закупки является весьма трудоёмким и непрерывным процессом, в который вовлекаются представители различных структурных подразделений организации. Целью организации данной деятельности заключается в приобретении товаров с наилучшим сочетанием цены и качества в нужном количестве и от надежного поставщика.
Организацию закупок можно сопоставить с процессом организации продаж, где организация выступает в роли потенциального покупателя-потребителя, который подвержен влиянию множества факторов. Эти факторы могут быть как внешними, так и внутренними, а также оказывать воздействие на покупателя и закупочную деятельность в разной мере[7, с. 19].
Внешние факторы непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К данной категории можно отнести:
— рынок закупок;
— покупательский спрос;
— надёжность поставки;
— общая репутация поставщика;
— полнота товарного ассортимента;
— сервис[12, с. 41].
По мере роста внешних факторов, организации, совершающие закупки товаров, стремятся сократить число товарно-материальных запасов, с целью оградить себя от больших издержек в будущем[1, с. 17].
На сегодняшний день, все значимее становятся факторы внешней среды, в особенности хорошо это прослеживается в ситуации, когда предприятия начинают проявлять наиболее активную готовность к закупке исходных материалов и поддержанию их запасав большом количестве. Такое поведение организации связано с тем, что основные виды материалов, которые постоянно учувствуют в производственном процессе, становятся дефицитными, их товары-заменители отсутствуют, а без них производственный процесс непременно остановится, что в свою очередь приведёт к убыткам и новым издержкам на предприятии[20, с. 60].
Особенности организации, являются происхождением внутренних факторов. Абсолютно каждая организация в процессе осуществления своей деятельности устанавливает свои цели, политические установки, определённые методы работы (наиболее продуктивные именно для неё), создаёт организационную структуру и внутриорганизационные системы. Таким образом, формируются внутренние факторы, к которым можно отнести:
— метод закупок;
— объём закупаемых товаров;
— соответствие товаров;
— цена;
— удалённость поставщика;
— качество товара;
— условие оплаты[31, с. 8].
Для рассмотрения влияния факторов внешней и внутренней среды, на организацию процесса закупок была взята деятельность ОАО «КамАЗ-Металлургия». Данное предприятие осуществляет деятельность посредством выпуска продукции диверсификации для других предприятий России и на экспорт — ведущим автомобильным и другим машиностроительным фирмам ближнего и дальнего зарубежья[35, с. 24].
На основании проведённых внутриорганизационных исследований был проведён анализ основных факторов, выявлены наиболее приоритетные, на которые ориентируется компания при работе с поставщиками и организации закупок материальных ресурсов. Результаты были следующими:
1. Ориентация на деловые качества партнёра — 20,8 %;
2. Соответствие предъявляемому качеству и потребностям — 20,7 %;
3. Ценовые условия — 16,9 %;
4. Месторасположение поставщика — 15,4 %;
5. Ассортимент — 13,9 %;
6. Качество сервиса — 12,3 %[41, с. 20].
На основании проведённого исследования, можно проанализировать вышеперечисленные факторы (см. приложение 2)[16, с. 18].
Так как компания, осуществляет свою деятельность на рынке уже очень давно и имеет своих «преданных клиентов», факторы как «Рынок закупок», «Покупательский спрос», «Объём закупаемых материалов» и «Метод закупки» для данной организации являются практически постоянными и представляют второстепенное значение[47, с. 32].
Наиболее приоритетными качествами для компании является ориентация на деловые качества партнёра — надёжность поставки, репутация производителя; и, как говорилось ранее, на качество поставляемой продукции.
Оценка риска была проведена на основании исследования выявленных проблем, с которыми организация чаще всего сталкивается при организации закупок:
1. Месторасположение поставщика — 31,2 %;
2. Ассортимент — 16,9 %;
3. Ориентация на деловые качества партнёра — 14,7 %;
4. Качество сервиса — 13,7 %;
5. Ценовые условия — 13,5 %;
6. Соответствие предъявляемому качеству и потребностям — 10 %[11, .с 8].
Таким, образом, исходя из анализа факторов, можно сделать следующий вывод, о том, что у компании сбалансированная и хорошо разработанная система закупок. Все наиболее приоритетные факторы находятся вне зоны риска, что даёт уверенность в том, что производство будет функционировать без перебоев[23, с. 97].
Однако компании следует уделить внимание вопросу о надёжности поставок, так как этот фактор, в шкале риска, имеет трехбалльную оценку.
На примере данного исследования можно утверждать, что грамотное распределение внешних и внутренних факторов оказывают значительное влияние, как на закупки, так и на качество производственного процесса, и способны помочь организации «процветать» и развиваться на рынке или же привести её производство в упадок. Помимо этого, при формировании закупок будет нецелесообразно опираться на одни и те же факторы с одинаковым их удельным весом. Так, например, при закупке одних товаров более весомыми факторами можно выделить такие, как цена и условия поставки, в то же время при закупке консалтинговых каких-то услуг основное предпочтение, скорее всего, будет отдано таким критериям относящихся к работе поставщика как (квалификация, опыт и т.д.). Поэтому, можно говорить о необходимости разработки адаптивной методики анализа большего числа факторов, при процессе формирования закупок с целью получения большей экономической выгоды и уменьшения различного рода рисков. При таком детальном анализе возможно выявление нелинейных зависимостей между рассмотренными в статье факторами[15, с. 22].
1.3. Подходы к разработке механизма функционирования закупочной логистики
Материальное обеспечение производственного процесса обрабатывающих отраслей основано на системе складов предприятий-поставщиков, центральных складов и складов снабжаемых предприятий.
Традиционная система организации материального снабжения основана на принципе хранения запасов. В этом случае требуется оформление документа о получении необходимого для производства материала из запасов собственного склада. На складе подбираются нужные материалы и передаются посредством системы транспортировки получателю либо доставляются прямо на рабочие места[33, с. 34].
В случае если требуемый предприятию материал отсутствует на подручном складе, делается запрос в орган закупок. На основе запроса закупочный орган оформляет заказ и посылает его поставщику. Поставщик принимает заказ и обеспечивает отправку товаров. Заказанные грузы по их поступлении принимают на центральном приемном пункте компании. Здесь проверяют качество материалов, их соответствие заявке по количеству и номенклатуре. После оформления соответствующих документов о поступлении товаров они доставляются на отдельные производства[8, с. 44].
Главный недостаток традиционной системы закупок выражает потребность в комплексе складов с присущими им административными издержками и затратами труда[19, с. 79-90]. Основные статьи издержек по содержанию складов можно сгруппировать следующим образом:
1. Содержание складских помещений:
а) амортизация складских зданий;
б) амортизация складского оборудования;
в) затраты на профилактический ремонт;
г) расходы на отопление, электроэнергию и воду;
д) страхование зданий и земельный налог;
е) арендная плата.
2. Затраты на обслуживающий персонал:
а) заработная плата складских рабочих;
б) расходы на социальные нужды рабочих и служащих.
3. Затраты на транспортные средства:
а) амортизация;
б) расходы на топливо и энергию;
в) расходы на профилактический и текущий ремонт;
г) страхование и налоги на транспортные средства.
4. Убытки от хранения запасов:
а) охрана складов и старение материалов;
б) коррозия и другие потери;
в) расхождения в результатах инвентаризаций (ошибки учета и приемки);
г) кражи;
д) потери вследствие понижения цен;
е) страхование запасов[25, с. 26].
К основным статьям издержек по содержанию складов относят также потери процентов на капитал, которые можно было бы получить, если бы не пришлось снимать деньги со счетов банка на финансирование строительства складских помещений и оснащение их соответствующим оборудованием.
В последние десятилетия разработан ряд методов снабжения, ориентированных на конкретную потребность производства:
— метод «Канбан» (разработан в Японии с целью управления поставками в условиях поточного производства; учитывает потребность, которая исходит из конечного монтажа);
— система планирования материальных потребностей, охватывающая планирование на трех уровнях: на первом уровне осуществляется программное планирование, затем — распределение материалов и управление закупками (здесь фактическое отклонение от плана передается через обратную связь на уровень планирования и возникает замкнутая система);
— метод «Точно в срок», с помощью которого в результате частых (дробных) поставок резко сокращаются накопленные запасы;
— система запросов, по которой с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потребностей, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения;
— метод прогнозных показателей: спрос на большие партии закупок формируется на определенном уровне, а затем конкретный объем поставок приводится в соответствие со спросом;
— электронно-информационный метод коммуникации клиента и поставщика на основе передачи необходимых данных, когда запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются в прямом межкомпьютерном общении[4, с. 32].
Управление закупками является одной из составных частей общего управления цепочками поставок в рамках одной логистической цепи. Поэтому при разработке функционального подхода и оценке поставщиков, прежде всего, необходимо определить степень его влияния на весь механизм управления закупками[28, с. 10].
На приложение 3 представлен механизм выбора и последующей оценки поставщиков с точки зрения функционального подхода, где сплошной чертой обозначены этапы, предлагаемые в рамках прорабатываемого подхода[36, с. 104].
Отличие механизма отбора поставщиков на основе функционального подхода от общепринятого возникает на оценки возможных источников поставки. Согласно современной концепции логистики, поставщик, предприятие, потребитель и посредники создают единую логистическую цепочку поставок, следовательно, при анализе поставщика необходимо также анализировать и посредников, включенных в создаваемую логистическую цепь. Кроме того, наличие посредника между производством сырья и товаропроизводителем связано с тем, что часть функций производителя сырья берет на себя посредник, и поставщиками являются они оба (в дальнейшем поставщиком будет называться предприятие-производитель ресурсов, а тот, кто непосредственно доставляет сырье товаропроизводителю будет именоваться посредником)[24, с. 33].
Поэтому при оценке возможных источников поставок при наличии посредника между производителем сырья и предприятием необходимо оценить целесообразность наличия данного посредника. Если его использование не несет видимой пользы для предприятия, то от его услуг необходимо отказаться. Тогда оценка поставщика проводится по всем функциям, которые он выполняет[39, с. 22].
Рассмотрим возможные причины, по которым закупка у посредника может оказаться более выгодной, чем непосредственно у производителя[17, с. 67].
1. Закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента[37, с. 9].
2. Цена товара у посредников может оказаться ниже, чем у изготовителя.
Предположим, изготовитель реализует товар по следующим ценам:
а) для мелкооптовых покупателей — 10 руб. за единицу;
б) для крупнооптовых покупателей — 8 руб. за единицу[43, с. 67].
Посредник, закупив крупную партию по 8 руб., разукрупняет ее и реализует мелкооптовым покупателям с 12 %-ной наценкой, т.е. по 8,96 руб. за единицу[40, с. 45].
Посредник может позволить себе это, так как он специализируется на разукрупнении партий. Изготовителю разукрупнение обходится дороже, и он вынужден продавать мелкооптовые партии по цене 10 руб., а не по 8,96 руб. [18, с. 74]
3. Изготовитель товара может располагаться территориально на более отдаленном расстоянии, чем посредник. Дополнительные транспортные расходы в этом случае могут превысить разницу в ценах изготовителя и посредника[9, с. 14].
Если целесообразность использования посредника возникает, например, при значительной удаленности производителя сырья — то в этом случае посредник берет на себя транспортную функцию поставщика, при необходимости накопления запасов — посредник может выполнять складскую функцию и т.п. производственная же функция остается за производителем сырья. Таким образом, при наличии посредника идет разделение функций, и проводится оценка посредника и поставщика[48, с. 36].
Сам механизм оценки поставщика представляет собой цикл операций, включающий не только регулярную аттестацию поставщиков, но и постоянный поиск путей взаимовыгодного улучшения отношений между поставщиком и предприятием, заключающийся в разработке корректирующих мероприятий при несоответствии требований предприятия к поставляемому сырью, привлечении поставщиков к разработке новой продукции и т.п. Это предполагает наличие регулярной аттестации поставщиков и анализа качества поставляемой продукции. Если поставщик или посредник выполняют свои функции не эффективно, то товаропроизводитель вправе предоставить им, либо разработать с ними совместно план корректирующих мероприятий. Как правило, поставщик заинтересован в долгосрочных отношениях с товаропроизводителем и в укрепление процессов интеграции в цепи поставок. Поэтому итогом проведения аттестации должен стать поиск путей взаимовыгодного улучшения отношений между поставщиком и предприятием.
Таким образом, использование функционального подхода в оценке поставщиков влияет на весь механизм их выбора и оценки, а, следовательно, и на процесс управления закупками. Для более полного представления того, как функциональный подход к оценке поставщиков влияет на систему снабжения товаропроизводителя и систему сбыта поставщика, следует определить процесс управления закупками при помощи функционального моделирования[50, с. 41].