Глава 2. Экспериментальное исследование социально-психологического климата и стиля руководства в образовательной организации
2.1. Организация и методики исследования
Исследование проводилось на базе двух коммерческих организаций, работающих в сфере изготовления художественных предметов — компания «Артмастер 3D», г. Москва и Компания «PQD.ru — Изготовление памятников», г. Москва.
1.Компания «Артмастер 3D» предлагает своим клиентам ростовые фигуры, архитектурный декор и муляжи из различных материалов. Изделия производятся с применением качественных материалов, таких как пластик, стеклопластик, прозрачная смола, гипс.
Профессиональные и опытные мастера компании могут создать любые фигуры и изделия по требованиям заказчика. Применение современных технологий и собственных наработок даёт возможность выполнять заказы в короткие сроки при высоком качестве создаваемых продуктов. На сегодняшний день наши фигуры являются одними из самых востребованных на российском рынке.
Применения специальных технологий позволяет сделать фигуры и архитектурный декор безопасным для человека.
Основным направлением деятельности является создание высокохудожественных изделий, предметов для оформления интерьеров, ростовых фигур, выполненных с использованием новейших технологий и материалов, таких как пластик, стеклопластик, прозрачная смола, полиэфирная смола гипс.
Широкие технологические и творческие возможности позволяют предложить изделия из пластика, изделия из стеклопластика, изделия из смолы, изделия из гипса с превосходной декоративной отделкой, будь то художественная роспись, скульптура, колонна, горельефы, барельефы, ростовые фигуры, изделия из пластика, изделия из стеклопластика или имитация льда.
Одним из направлений деятельности компании является изготовление ростовых фигур животных из стеклопластика в натуральную величину, изготовление объемных фигур из пластика,изготовление фигур из искусственного льда.
Технологии позволяют делать единичные копии, элементы декора, изделия сложной скульптурной пластики, изделия из искусственного льда, изготавливать модели на заказ, реконструировать скульптуры и создавать различные малые архитектурные формы.
Испытуемые- 22 сотрудника, из них 1 руководитель и 21 подчиненный, из них 20 женщины от 30 до 48 лет и 1 мужчина (45 лет).
2. Компания «PQD.ru — Изготовление памятников» — занимает лидирующие позиции в сферах добычи, изготовления и реализации продукции из натурального гранита. Компания работает на рынке достаточно давно, основанная в 1990 году, она уже более 25 лет преобладает на внутреннем рынке России и стран СНГ.
Основной спектр товаров и услуг, производимых компанией:
• Гранит высокого качества
• Памятники из гранита
• Цоколя из гранита
• Гранитная плитка
• Ритуальные товары на могилу
• Установка памятников
• Благоустройство захоронений
• Весь комплекс услуг под ключ.
Испытуемые: 21сотрудник и один руководитель, из них 18 женщины (от 25 до 45 лет), 3 мужчины (23-32 лет).
Для достоверности исследования было выбрано практически одинаковое количество участников эксперимента в первой и второй организации.
Сбор эмпирической информации осуществлялся путем тестирования по согласованию с руководителями, проводилось групповое тестирование для сотрудников за исключением руководителей, заведующие тестировались индивидуально. Тестирование проводилось письменно и анонимно, по количеству испытуемых выдавались бланки методик.
Эмпирическое исследование проходило в несколько этапов:
— анализ документации организаций для определения социально-демографических характеристик испытуемых;
— исследование стиля руководства организации;
— исследование особенностей социально-психологического климата и мотивации сотрудников;
— обработка полученных результатов, статистическая проверка гипотезы;
— разработка рекомендаций.
При выборе методик исследования мы исходили из:
1. Целей и задач исследования, которые предполагали выявить связь между психологическим климатом в коллективе и стилем руководства.
2. Концептуальной основы исследования.
3. Данных эмпирических исследований, представленных в литературе, посвящённых проблеме взаимосвязи между психологическим климатом и стилем управления в коллективе.
Выполнение задач исследования требует измерения двух групп показателей, связь между которыми мы должны исследовать:
показатели стиля руководства;
показатели удовлетворенности психологическим климатом и мотивации.
Рассмотрим методики, которые могут быть использованы для этих целей.
В нашем исследовании мы оказывали предпочтение тестам, как стандартизированным инструментам измерения количественных показателей психологических явлений. В психологической литературе при изучении стиля руководства часто используются методы анкетирования и экспертных оценок. Такие методы имеют свои ограничения, в частности такие.
1. Метод экспертных оценок предполагает детальное знание эксперта о соответствующих особенностях поведения руководителя. Для этого эксперт должен достаточно тщательно ознакомиться с работой конкретного руководителя в конкретной организации. Как правило, это или невозможно, или слишком затратно. Поэтому практикуют экспертный опрос работников организации.
Такой подход вызывает большие сомнения, поскольку психология процесса оценивания включает множество переносов оценок, как в следствие «эффекта ореола», так и других психологических явлений, которые описаны в психологической литературе. Поэтому работник, который включен в постоянные отношения с руководителем, не только рабочие, но и личностные, не может быть объективным и качественным экспертом. Наши предварительные наблюдения показали, что если у сотрудника складываются благоприятные отношения с руководителем, то он склонен чрезмерно позитивно оценивать руководителя, независимо от стилевых особенностей его поведения.
2. Анкетам присущи стандартные недостатки, заключающиеся в непроверенности валидности и надежности результатов. Если анкетирование производится в рамках одной организации, результаты в определенной мере сравнимы, несмотря на недостаточную валидность, поскольку участники анкетирования имеют общие точки отсчета. Но в нашем случае, когда мы определяли стиль руководства в разных организациях, невозможно обеспечить сравнимость результатов анкетирования.
Кроме того, при анкетировании подчиненных исследуемого лица, всегда актуальной остается проблема анонимности анкет исследуемых. Наши беседы с сотрудниками организаций, в которых мы проводили исследование, показали, что они не верят в анонимность анкетирования, поэтому на вопросы, откровенные ответы на которые, по их мнению, могут испортить их отношения с руководителем, они часто дают неправдивые или искажающие реальность ответы.
По нашему мнению, указанных недостатков в значительной мере лишен психологический тест по таким причинам:
тест проходит процедуры валидизации и проверки надежности, поэтому проблема сравнимости результатов, полученных в разных организациях, решается конструктивно;
вопросы теста построены так, чтобы исключить влияние на ответы такой их характеристики, как социальная желательность, поэтому результаты теста более объективны, чем экспертные суждения подчиненных или результаты анкетирования.
По указанным причинам, рассмотрев возможные варианты тестов для измерения стиля руководства, мы пришли к выводу, что в отечественной литературе уже длительное время используется методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л.Журавлева, которая хорошо себя зарекомендовала, подтвердила свои валидность и надежность.
Другие тестовые методики, упоминаемые в литературе, разрабатывались в ходе локальных научных исследований и из имеют подтвержденную локальную валидность, их валидность в широком круге разнообразных организаций не проверялась, поэтому остается ограниченной рамками исследований, в ходе которых разрабатывалась. Таким образом, упомянутая методика является фактически единственной тестовой методикой, распространенной в психологической литературе, чья валидность не вызывает сомнений. Рассмотри эту методику подробнее.
1. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом А. Л. Журавлева. Дана методика разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева, который состоит из 27 групп утверждений. Основу данной мелодики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.
2. Методика самооценки стиля руководства.
В данном тесте необходимо в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся характера, привычек, склонностей, обвести кружком номера тех из них, которые соотвествуют поведению руководителя и отношению к людям.
3.Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)
Для характеристики психологической атмосферы, сложившейся в группе (коллективе), применяется диагностическая шкала – опросник А.Ф. Фидлера, адаптированная Ю.Л. Ханиным. В основе лежит метод семантического дифференциала. Оценку группе по предложенным биполярным шкалам дают сами испытуемые. Методика интересна тем, что допускается анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией).
4. Тест «Формирование положительной групповой мотивации» В.А. Розановой
Настоящий тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации.
Выбор статистических методов исследования основывался:
Исходя из задач исследования. В связи с этим необходимо было определить базовые статистики общепризнанных валидных стандартизированных показателей методик исследования: среднее значение.
Для более полного анализа использовался корреляционный анализ результатов методик «Стиль руководства», самооценка стиля руководства, опросника Фидлера и теста «Формирование положительной групповой мотивации», а также был использован непараметрический критерий Манна-Уитни для несвязных выборок.
2.2. Обработка и интерпретация полученных результатов исследования ,направленного на выявление влияния стиля руководства на социально-психологический климат в коммерческой организации
Результаты исследования стиля управления по методике Журавлева в организации 1 представлены на рис. 1.
Рис. 1. Показатель стиля руководства в организации 1 (составлено автором)
Как можно видеть на рис. 1, в организации преобладает директивный или авторитарный стиль руководства.
Данный термин обозначает властный тип управления персоналом. Основой этого стиля является желание установить собственную власть во всех сферах жизни компании. Этот метод управления подразумевает то, что работники фирмы будут получать минимальные крупицы информации. Такой подход к управленческой деятельности объясняется страхом потерять собственную должность и недоверием к персоналу. Начальники, придерживающиеся этого стиля, стремятся огородиться от сильных и талантливых сотрудников. Лучшими работниками становятся те, кто способен угадать мысли начальника с первого слова.
Данный стиль управления приводит к возникновению сплетен и интриг внутри коллектива. Следует отметить, что в этом случае работники неспособны на самостоятельные действия. Большинство производственных вопросов решаются только при помощи начальства, поскольку никто из подчиненных не может спрогнозировать реакцию директора на проявленную инициативу.
Авторитарный стиль управления отличается непредсказуемостью действий лица, занимающего руководящий пост. В такой ситуации работники боятся разговаривать о возможных негативных последствиях принятых решений. Избранная манера поведения приводит к созданию иллюзии того, что все происходит согласно установленному плану. Работники не решаются отстаивать собственную позицию даже в той ситуации, когда видят неточности в решении руководителя. Важно отметить, что такая политика администрации компании мешает работе персонала из-за сильного морального давления.
Авторитарный стиль подразумевает передачу власти одному человеку. Человек, занимающий пост генерального директора, самостоятельно решает рабочие вопросы, определяет роль каждого подчиненного и лишает работников возможности самостоятельно принимать решения. Задачей сотрудников является беспрекословное выполнение распоряжений. Именно необходимость жесткого контроля объясняет тот факт, что работники получают минимальную информацию о планах начальства. Человек, выбравший эту модель управления, должен быть жестким и властным. Эффективность этого метода наблюдается только в том случае, когда начальнику удается навязать своим подчиненным собственную волю.
По мнению самого директора компании, все подчиненные стараются избежать выполнения своих непосредственных задач. Именно поэтому начальство использует различные методы контроля и принуждения к труду. Такие руководители часто внедряют в свои предприятия различные системы наказаний. Сама атмосфера, царящая в коллективе, редко принимается во внимание, поскольку начальник ставит жесткие границы между собой и работниками.
По мнению психологов, данная манера поведения имеет ряд неблагоприятных последствий. В данном случае сотрудники компании рассматриваются лишь как инструмент, использующийся ради достижения поставленных целей. Люди, трудящиеся в таком коллективе, часто испытывают недовольство своей работой.
Возникновение интриг, попытки угодить начальству и подставить своих коллег являются отличной почвой для развития стресса. Увеличение психологической нагрузки приводит к возникновению различных болезней. Использование этой модели поведения целесообразно лишь в нескольких случаях:
Армия и условия боевых действий.
Государственные структуры, требующие выстраивания четкой иерархической лестницы.
Компании, с низким уровнем сознательности работников.
Для коммерческой фирмы такой стиль можно считать нежелательным.
Далее были сравнены показатели по самооценке стилей управления. Результаты представлены на рис. 2.
Рис. 2. Результаты исследования самооценки стиля руководства в организации 1 (составлено автором)
Как можно видеть на рис. 2, стиль руководства также авторитарный.
Рассмотрим результаты исследования стиля руководства в организации 2.
Рис. 3. Показатель стиля руководства в организации 1 (составлено автором)
Как можно видеть на рис. 3, в организации доминирует коллегиальный или демократический стиль управления.
Сопричастный, или демократический стиль управления является одним из тех видов стилей руководства, в которых члены группы принимают более прямое участие роль в процессе принятия решений. Исследователи обнаружили, что этот стиль руководства, как правило, приводит к наилучшим результатам: более высокой производительности группы, лучшему по качеству вкладу её членов и увеличению мотивации группы.
Характеристики демократического лидера, в основном, включают в себя:
Обмен идеями и мнениями между членами группы и руководителем, с учётом того, что за лидером всегда сохраняется последнее слово в принятии решений.
Ощущение большей вовлечённости членов группы в рабочий процесс.
Поощрение и вознаграждение творческих инициатив и начинаний.
Поскольку членам коллектива предлагается поделиться своими мыслями, демократический стиль может помочь группе претворить в жизнь лучшие идеи и найти наиболее творческие решения проблем. Члены группы в такой атмосфере склонны чувствовать себя более вовлечёнными в процесс работы и более увлечёнными проектом, а также заботиться о конечных результатах. Исследования стилей руководства также показали, что демократический стиль управления ведет к значительному повышению производительности труда среди членов группы.
В задачу начальства входит равномерное разделение ответственности между всеми участниками трудового процесса. Название данной методики образовано благодаря латинскому слову «demos», которое переводится как «власть народа». Многие психологи утверждают, что этот стиль является одной из самых эффективных моделей управления. Анализ эффективности различных методик управления показал, что рассматриваемый вариант позволяет в несколько раз увеличить результативность труда работников.
Начальство, использующее эту методику, полностью доверяет своим сотрудникам и принятым ими решениям. В таком коллективе царит равноправие, а все труженики принимают активное участие в решении всех важных вопросов, стоящих на повестке дня. Использование этой методики подразумевает создание доверительной связи между работником и администрацией. Эта связь основывается на взаимопонимании между всеми участниками рабочего процесса.
Демократический стиль управления позволяет находить новые способы решения административных вопросов, благодаря участию в обсуждении каждого работника. Именно этим объясняется желание начальства выслушать мнение всех тружеников. Подобный подход гарантирует повышение качества работ и ускорение внутренних процессов. Выбор этой модели поведения означает, что руководство компании будет применять методы убеждений и стимулирования подчиненных, вместо попыток навязывания собственных решений. Этот метод подразумевает использование штрафных санкций только в той ситуации, когда генеральный директор перепробует все остальные доступные методы.
Многие психологи отмечают высокую эффективность данной стратегии поведения. Начальство, использующее эту методику, искренне интересуется достижениями работников. Все решения принимаются с учетом потребностей работников. Доброжелательное отношение способствует росту инициативности и активности тружеников.
Человек, полностью удовлетворенный своей работой, стремится повысить свои профессиональные навыки и результаты труда. В такой атмосфере, каждый человек довольствуется собственным положением. Большинство специалистов отмечают, что такая атмосфера позитивно воздействует на психологическое и физическое здоровье работников.
Выбранный стиль руководства тесно взаимосвязан с личностными качествами человека. Лица, выбирающие демократичную модель поведения, имеют высокий авторитет среди персонала. Для того чтобы этот стиль был эффективен, начальнику необходимо быть опытным оратором и тонким психологом. Только при наличии всех вышеперечисленных качеств, данный стиль принесет необходимый результат. В противном случае попытки начальства наладить работу внутренних механизмов компании, обречены на провал.
Несмотря на то, что демократический стиль управления считается наиболее эффективным, у него имеются и потенциальные недостатки. В ситуациях, когда роли участников группы остаются неясными или, когда существенное значение имеет время, демократическое руководство может привести к коммуникационным сбоям и незавершенным проектам. В некоторых случаях члены группы могут не иметь необходимых знаний или достаточного опыта для того, чтобы сделать качественный вклад в процесс принятия решений.
Демократический стиль лучше всего работает в тех случаях, когда членами группы являются квалифицированные специалисты, которые готовы поделиться своими знаниями. Важно также, чтобы имелся достаточный запас времени, это нужно, чтобы люди получили возможность внести свой вклад, разработать план совместно с остальными, голосованием выбрать лучший из имеющихся вариантов.
Далее были рассмотрены показатели по самооценке стилей управления. Результаты представлены на рис. 4.
Рис. 4. Результаты исследования самооценки стиля руководства в организации 2 (составлено автором)
Как можно видеть, также доминирует демократический стиль управления.
Теперь перейдем к рассмотрению результатов методики Фидлера в организации 1 (рис. 5)
Рис. 5. Показатель благоприятности психологического климата в организации 1 (составлено автором)
Как можно видеть, в организации 1 общий коэффициент благоприятности составил 56,4, что означает средний уровень благоприятности.
Рис. 6. Показатель благоприятности психологического климата в организации 2 (составлено автором)
Как можно видеть на рис. 6, в организации 2 общий коэффициент благоприятности составил 34,2, что означает высокий уровень благоприятности.
Анализ результатов данного исследования показал, что в коллективе организации 2 сложилась благоприятная социально-психологическая атмосфера, которая характеризуется низким уровнем конфликтности, дружелюбием, высоким уровнем сплоченности.
Члены организации с демократическим стилем управления активны, полны энергии, доброжелательно относятся к новым сотрудникам, переживают успехи и неудачи друг друга, прислушиваются к мнению других членов коллектива. Отмечено, что в коллективе также присутствует деление на микрогруппы по возрастному признаку, однако, это не мешает общей сплоченности. Члены коллектива гордятся своими достижениями.
Сравнительные результаты исследования уровня благоприятности социально-психологического климата представлены на рис. 7.
Рис. 7. Сравнительные показатели уровня неблагоприятности социально психологического климата в организациях с разным стилем руководства (составлено автором)
Как можно видеть из рис. 7, в организации с авторитарным стилем руководства уровень неблагоприятности социально-психологического климата значительно выше по сравнению с организацией с демократическим стилем руководства.
Далее рассмотрим результаты исследования мотивации в коллективах.
Рис. 8. Мотивация в организации 1 (составлено автором)
Как можно видеть на рис. 8, у 12% отрицательная мотивация на успех в группе, у 20% — слабая, у 26% — недостаточная, у 18% — достаточная, у 24% — положительная мотивация на успех. Таким образом, в организации 1 у 46% сотрудников мотивация положительная, а у 54% — отрицательная или недостаточная.
Рис. 9. Мотивация в организации 2 (составлено автором)
Как можно видеть на рис. 9, у 12% — слабая мотивация, у 22% — недостаточная, у 36% — достаточная, у 30% — положительная мотивация на успех. Таким образом, в организации 2 у 66% сотрудников мотивация положительная, а у 34% — слабая или недостаточная. Отрицательной мотивации не выявлено. Сравнительные результаты средних показателей представлены на рис. 10.
Рис. 10. Сравнительные результаты средних показателей мотивации в организациях с разным стилем управления (составлено автором)
Таким образом, можно видеть, что в организации с директивным стилем управления ниже мотивация на успех и ниже оценка благоприятности психологического климата, чем в организации с демократическим стилем управления.
Для выявления достоверности различий в показателях оценки благоприяности/неблагоприятности социально-психологического климата и уровня мотивации в организациях был использован U-критерий Манна-Уитни. Результаты отображены в табл. 1.
Таблица 1
Анализ достоверности различий в показателях оценки благоприяности/неблагоприятности социально-психологического климата и уровня мотивации в организациях (составлено автором)
| Показатель | Uэмп | Р |
| Уровень благоприятности социально-психологического климата | 168 | 0,05 |
| Уровень групповой мотивации | 173 | 0,05 |
Выявлены значимые различия в уровне оценки благоприятности социально-психологического климата и групповой мотивации в организациях (на уровне 0,05), в организации с демократическим стилем управления эти показатели достоверно выше по сравнению с организацией с авторитарным стилем управления.
Также был проведен корреляционный анализ связи стиля управления и показателей психологического климата (табл. 2)
Таблица 2
Корреляционный анализ (составлено автором)
| попустительский | демократический | Директивный | |
| Оценка психологического климата | 0,32 | 0,56 при 0,01 | 0,23 |
| Мотивация на успех | 0,27 | 0,43 при 0,05 | 0,21 |
Выявлено, что существует положительная связь между демократическим стилем управления и оценкой психологического климата, мотивацией. Чем выше показатель демократичности управления, тем выше оценка благоприятности климата в организации и мотивация на успех.
Выводы по 2 главе
В организации с директивным стилем управления ниже мотивация на успех и ниже оценка благоприятности психологического климата, чем в организации с демократическим стилем управления.
Выявлено, что существует положительная связь между демократическим стилем управления и оценкой психологического климата, мотивацией. Чем выше показатель демократичности управления, тем выше оценка благоприятности климата в организации и мотивация на успех.
В результате проведенного экспериментального исследования можем сформировать такие рекомендации:
- развитие способности руководителя регулировать свой стиль руководства является важным и возможным, поскольку стиль управления руководителя непосредственно влияет на удовлетворенность работой его подчиненных;
- тематически ориентированный тренинг личностного роста является эффективным инструментом оптимизации стиля управления руководителя;
- оптимизация стиля руководства оказывает значительное положительное влияние на вертикальные и горизонтальные взаимоотношения в организации, а также на удовлетворенность достижениями в работе;
- методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л.Журавлева, а также методика измерения интегральной удовлетворенности трудом являются эффективными инструментами и могут быть использованы для диагностики состояния стилей руководства и удовлетворенности работой;
- стиль руководства может и должен рассматриваться, как важный ресурс повышения эффективности деятельности организации.