Система мотивации и оценки персонала в ООО «Вейвз». Часть 2

Страницы 1 2

---

2.1. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и использования фонда оплаты труда

Персонал – это основной штатный состав работников организации, которые владеют необходимой квалификацией и выполняют различные производственно-хозяйственные функции.

Он характеризуется как количественными, так и качественными показателями, которые рассматриваются как в статике, так и в динамике. Проведем анализ состава и структуры персонала по категориям за 2015-2017 гг.

Таблица 3 – Состав и структура персонала ООО «Вейвз»

 

Как видно из данных таблицы 3, наибольший процент составляют менеджеры проекта и разработчики услуг.

Именно эта категория персонала является основной, поскольку  приносит прибыль организации: разработчики  осуществляют проектирование и  разработку всех рекламных продуктов, программного обеспечения, его тестирование, менеджеры продвигают данные товары, медиа-услуги, осуществляют последующую продажу и обслуживание.

Остальной персонал, несомненно, важен, поскольку осуществляет работу по обеспечению деятельности ООО «Вейвз», но на окончательные результаты деятельности компании не влияют.

Текучесть кадров в компании составляет порядка 13% что является показателем выше допустимой нормы – 10%.

В качестве основных бюджетных показателей ООО «Вейвз», от выполнения которых зависит премирование, приняты «Выручка» и «Объем инвестиций».

Таблица 4 – Динамика затрат на развитие персонала

 

Всего на оплату труда работников в 2017 году из всех источников финансирования было направлено 17415,8 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом зарплата увеличилась 6,9 %. При этом обеспечен стабильный рост средней заработной платы работников, которая по сравнению с 2015 годом возросла на 14,2 %.

С целью усиления мер социальной защиты работников в ООО «Вейвз» действуют «Положение о единовременном поощрении работников». На реализацию указанных положений, т.е. на материальное поощрение работников в 2016 году было израсходовано – 46, 1 тыс. руб.; выплаты социального характера 12, 4 тыс. руб.

Общая сумма израсходованных средств на персонал в 2016 году составила 8167,6тыс. руб.

Далее, рассчитаем показатели качества обслуживания клиентов в ООО «Вейвз» (компания преимущественно оказывает услуги).

Показатель сервисности компании — Kсв

Расчет коэффициента сервисности (Ксв) организации производится по формуле:

(1)

где У— стоимость услуг за указанный период, тыс. руб.;

Т — объем реализованной продукции за определенный период, руб.

Ксв. = 85966,2/104836,8 +85966,2= 0,45.

Сервисный потенциал данного предприятия находится на средней отметке.  Чем выше коэффициент сервисности (от 0 до 1), тем более привлекательная фирма для клиентов.

В данном случае Ксв равен 0,45, значит привлекательность можно оценить как меньше среднего.

Показатель качества обслуживания клиентов — Кок:

Качество обслуживания — обеспечение потребительской удовлетворенности через организацию служб сервиса, разбора претензий и продаж[1].

В рамках этого блока анализируется обобщающий показатель качества обслуживания потребителей, основу которого составляют совокупные отзывы покупателей, а именно:

(2),

где Кок — коэффициент оценки качества обслуживания; Х₁ — оценка «отлично»; X₂ — оценка «хорошо»; Х₃ — оценка «удовлетворительно»; Х₄— оценка «неудовлетворительно.

Для того чтобы провести расчёты данного коэффициента, нами были проанализированы отзывы покупателей за последний год работы организации (в книге отзывов и предложений). Общее число отзывов составило 30 .  Ответы распределились следующим образом:

Рисунок 8 – Результаты анализа оценок качества сервиса комапании клиентами

На основе полученных данных опроса, произведем расчёт коэффициента:

= =  = 0,6

 

Если Кок в интервале (0,8—1), то это говорит об отличном качестве обслуживания, если К в интервале (0,6—0,8), то качество обслуживания является хорошим, если К в интервале (0,4—0,6), то качество обслуживания удовлетворительное, и если К в интервале (0—0,4), то качество обслуживания неудовлетворительное. В нашем случае Кок равен 0,6, значит, качество обслуживания можно определить как хорошее.

 

 

2.2. Анализ системы мотивации сотрудников ООО «Вейвз»

Руководство компании, осуществляя свою деятельность довольно длительный период, за это время построило довольно жесткую систему работы, которая гарантирует клиентам бесспорное качество товаров и услуг, за счёт принципов работы «24/7» и «по одному звонку».

Все заботы о клиенте компания берет на себя, а потому в компании от персонала требуют 100 % — отдачи, при этом обеспечивая каждому сотруднику полноценную нагрузку. Таким образом, стратегическая цель руководства по предоставлению высшего качества в товарах и услугах прямым образом отражается на рядовых сотрудниках.

Стимулирование и мотивация труда персонала в данной организации организовано через систему премирования, при условии качественного выполнения своих должностных функций и проявления творческого подхода в вопросах затруднительных ситуациям, сверхурочную работу.

Так как сменная работа предполагает работу в ночное время, то доплата за такой вид работы уже заложена в заработную плату. Естественно, используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям и др.

Руководство предприятия применяет меры морального и материального поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.

Фонд оплаты труда включает в себя фонд заработной платы и фонд мате­риального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда.

В организации система поощрения работников распространяется на разработчиков и менеджеров, так как эти категории сотрудников и осуществляют работу, связанную с производством и реализацией.

Если говорить точнее, то именно разработчики осуществляют создание программного обеспечения для клиентов, проводят тестирование его на оборудовании клиента и именно от их работы зависит вернётся ли клиент в компанию в следующих раз, произведёт ли закупку нового программного обеспечения, будет ли платить за сервисное обслуживание.

Что касается менеджеров, то именно они осуществляют все контакты с клиентом до продажи, вовремя и после – именно менеджер ищет клиента, обсуждает стоимость проекта, согласовывает все условия, заключает Договор, производит оплату сделки и в последствии осуществляет после продажное обслуживание.

Таким образом от менеджера зависит поиск и продажа, от разработчика-гарантия качества на товары и услуги.

В компании действует система доплат и система надбавок.

Виды надбавок:

• Надбавка за выполнение особо важного задания за определенный срок.
• Процентная надбавка и районный коэффициент за непрерывный стаж.
• Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощре­ний к юбилейным датам (30, 40, 50, 55, 60 лет со дня рождения и т.д.), при увольнении в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Поощрение выплачивается по представлению начальника структурного под­разделения, отдела, службы центрального офиса, за добросовестный и многолет­ний труд и оформляется приказом по филиалу.

Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:

• от 1 года до 3 лет — 0,5 должностного оклада (тарифной ставки);
• от 3 лет до 5 лет — 1 должностного оклада (тарифной ставки);
• от 5 лет и выше — 2 должностных оклада (тарифной ставки);

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при нали­чии денежных средств в организации. Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения от­носятся за счет прибыли.

Система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

• вступление в брак — 2 дня;
• рождение ребенка- 1 день;
• на похороны близких родственников — 3 дня;
• для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школь­ного возраста (1-4 классы) — 1 день.

График работы в компании 5/2. Всем сотрудникам, работающим в выходные и праздничные дни, оплата осуществляется по двойному тарифу. То есть, если средний дневная ставка равна 1000, то за выход в выходной день или праздник, оплата будет равна 2000 рублей.

Таким образом, в системе мотивирующих факторов труда в ООО «Вейвз» используется некоторое мотиваций для успешной организации труда. Однако в последнее время показатели продаж снижаются, уровень коллективизма в компании не отличается высокими показателями. Материальная мотивация представлена стандартными схемами и требует своего развития.

Уровень образования сотрудников также нуждается в корректировании.  Для решения существующих в компании проблем необходимы изменения, которые позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий.

В процессе анализа системы мотивации работников, были сделаны следующие выводы:

1.Необходимо повышать квалификацию работников.

Объясняется данная необходимость тем, что в нынешний век технологий, происходит стремительная смена требований к продуктам, над которыми трудятся работники ООО «Вейвз», а значит с развитием самих технологий, должны и возрастать объём, качество знаний, умений самих разработчиков. Здесь недостаточно самообразования каждого – необходимо подходить к данному вопросу комплексно, предлагая работникам больше возможностей для развития.

К тому же не стоит забывать о том, что повышение уровня профессионализма работников любой организации автоматически повышает её значимость на рынке, а значит и способствует росту конкурентоспособности.

Организации, которые уделяют внимание обучению персонала, вкладывают средства и силы на повышение профессионализма, автоматически способствуют повышению интереса к своей деятельности не только со стороны покупателей, но и со инвесторов и партнёров.

Требуется совершенствование нынешней системы мотивации сотрудников.

Как показывает анализ ООО «Вейвз», работа в организации сегодня строго регламентирована нормативно-правовыми актами (должностные инструкции, приказы, распоряжения).

Руководство ООО «Вейвз» требует от сотрудников максимальной отдачи, чёткого выполнения всех распоряжений, сдачи работы в срок и возможности быть «всегда на связи», работая по принципу «24/7» с клиентом, чтобы решать вопросы максимально оперативно и качественно.

Однако стоит заметить, что при таком требовательном отношении, зачастую работники «перегорают». Действительно, не смотря на хорошие социальные гарантии и достойную заработную плату, работники предприятия не стремятся к выполнению максимальных показателей по плану уже спустя 3-4 месяца работы в компании. Если среди разработчиков эта тенденция не отслеживается, то среди менеджеров она заметна постоянно. Наибольший процент текучки кадров происходит как раз среди менеджеров.

Таким образом, мы приходим к выводу о том, что что в компании необходимо пересмотреть отношение к сотрудникам, которые осуществляют деятельность по продажам и прямому общению с клиентами.

Чтобы сформировать систему мотивации наиболее рационально, нами был проведён опрос среди сотрудников о том, каким бы образом они хотели получать от руководства поощрение при выполнении самых высоких показателей работы.

Опрос проводился среди наибольших групп сотрудников: менеджеров и разработчиков. В опросе принимали участие 45 работников (10 разработчиков, 35 менеджеров).

Чтобы опрос был максимально результативным, работникам было предложено выбрать вариант поощрения из заранее утверждённых руководством. В качестве возможных вариантов, предлагались: ценные подарки, материальное вознаграждение, отгулы или дополнительные отпуска, награждение туристическими путёвками, занесение в книгу истории организации.

В результате опроса были выявлены следующие результаты (рис. 9)

Рисунок 9 – Результаты опроса работников ООО «Вейвз» о предпочтениях в поощрении за выполнение работы.

По итогу данного опроса мы выяснили, что из 35 менеджеров (100 % в общем объёме, 18 (53,7%) выбрали материальное поощрение, 13 (37,1 %) предпочли путёвки, по 2 работника (по 5,7 %) выбрали ценные подарки и отгулы.

В группе разработчиков 70 % выбрали материальное поощрение, 30 % путёвки.

По итогу общего подсчёта мы пришли к выводу что именно материальное поощрение и  подарок путёвки от компании стали бы по мнению работников лучшим стимулом к выполнению работы.

Таким образом, для устранения выявленных недостатков и снижения текучести кадров в ООО «Вейвз» рекомендуется провести ряд корректирующих мероприятий, которые создадут более благоприятный социально-психологический климат в организации:

1) Совершенствовать систему мотивации персонала на результат путём расчёта мотивационной надбавки (материальной части и подарочной путёвки) за счёт выполнения плановых показателей по системе KPI.

2) Организовать систему обучения персонала путём проведения тренингов и участия сотрудников в выставках-продажах.

Данная мера позволит повышать уровень компетенции и профессионализма разработчиков, а участие в выставках-продажах даст возможность менеджерам собрать наиболее актуальную информацию о партнёрах, конкурентах, провести мониторинг новых технологий, методов продаж, новейших товаров и услуг на рынке.

 

3.    Разработка системы ключевых показателей эффективности ООО «Вейвз»

3.1.   Рекомендации по улучшению системы материального стимулирования на основе системы KPI

По итогу полного исследования деятельности ООО «Вейвз», а также организации работы системы мотивации в данной компании мы выяснили, что в организации подобная система действует уже довольно длительный период, однако нельзя сказать что она относится к системе, при которой управление осуществляется за счёт показателей KPI.

В ООО «Вейвз» используют различные способы поощрения  и для того, чтобы выбрать одну из альтернатив для реализации дальнейшей стратегии по совершенствованию кадрового менеджмента в ООО «Вейвз», необходимо сопоставить результаты условно оцененных затрат и показателей результативности. Сведем их в таблицу 5.

Таблица 5 – Сопоставление результатов и затрат по каждой альтернативе реализации стратегии

 

Согласно данным, представленным в таблице 6 сановится ясно, что наименее затратные альтернативы являются и наименее результативными. Однако в условиях ограниченности бюджета на реализацию альтернатив будем считать, что для стратегии увеличения числа клиентов оптимальной альтернативой будет продвижение существующих работ и услуг с помощью рекламного агентства; для создания высоковалифицированного о опытного штата сотрудников – поиск нужных сотрудников с помощью рекрутинговых агенств.

Разработаем систему сбалансированных показателей предприятия.

Стратегическая карта для ООО «Вейвз» приведена на рисунке 6.

Рисунок 7 – Корпоративная стртегическая карта ООО «Вейвз»

 

Целью данной работы является осознание необходимости контроля реализации и «доведения» стратегии до каждого сотрудника (в форме задач) и получение практических навыков использования одного из инструментов решения данной задачи – системы сбалансированных показателей (BCS).

Следующей нашей задачей станет составление корпоративной счетной карты по BCS (Приложение 1).

Составим карту ключевых показателей результативности для четырех показателей результативности с целью снятия неопределенности в отношении понимания сущности показателя (таблица 6).

Таблица 6 – Карта ключевых показателей результативности

Для того, чтобы на примере показать функционирование показателей KPI, разработаем систему материального стимулирования работников, являющуюся частью системы мотивации сотрудников. Внедрение системы мотивации, сподвигнет сотрудников с большей эффективностью достигать лучших результатов КРI, за которые они являются ответственными.

Меры поощрения применяются в целях стимулирования труда работников, повышения их профессионального уровня, знаний и навыков, содействия постоянному улучшению управления и результатов деятельности отделов и Общества в целом.

Материальное вознаграждение, то есть тот совокупный материальный доход, который выплачивается сотруднику, состоит из двух частей: базовой и переменной части. Базовая часть, то есть, оклад, зависит от занимаемой должности и пересматривается один раз в год в зависимости от инфляции, а также при переводе сотрудника на другую должность. Кроме того, к базовой части может быть установлена надбавка за добросовестное и эффективное исполнение трудовых обязанностей.

Переменная часть дохода, то есть премиальная будет зависеть от результатов производственной деятельности по итогам работы за период и от выполнения KPI основным подразделением ООО «Вейвз». Процент премии устанавливается в определённом размере от оклада при выполнении необходимого KPI, за который сотрудник является ответственным. Зависимость между величиной KPI и процентом, подлежащим выплате, прописывается сотруднику в его индивидуальной счетной карте.

Предлагается также организовать систему бонусов, которая будет состоять в том, что по итогам года будет определяться лучшее подразделение компании, сотрудники которого будут премироваться в размере 13 заработной платы, лучшие работники получат путевки в санаторий или абонементы в спортивный зал или бассейн.

Теперь разработаем систему мотивации для двух сотрудников, задействованных в различных деловых процессах компании: начальник отдела управления персоналом и главный менеджмер проекта.

Начальник отдела управления песроналом имеет оклад в размере Х тыс. руб. Это та денежная сумма, которую гарантировано получит лицо, занимающее данную должность. Вторая же часть заработной платы напрямую зависит от деятельности сотрудника, его активности, эффективности работы и пользы, принесенной именно им на благо компании.

Расчет второй части з/п будет производиться исходя из следующих показателей:

• Степень укомплектованности штата – Кшт;
• Рост доли сотрудников, прошедших обучение – Ко;
• Степень соответствия принятых работников квалификации – Кк;
• Средний возраст принятых сотрудников – Кв;
• Прочие – Кпр.

Допустим, что все нормтивы начальником отдела управления песонала выполнены, тогда, его заработная плата составит

з/п= Х+ Х*( Ко+ Кшт+ Кк+ Кв+ Кпр) (3)

Заработная плата  будет зависить от велчины коэффициентов, устанавливающих надбавку к окладу, которые в свою очередь будут изменяться в зависимости от величин указанных выше показателей.

Главный менеджер проекта имеет оклад в размере Х тыс. руб. Расчет второй части заработной платы будет производиться исходя из следующих показателей:

• Количество выполненных проектов за месяц – Кп;
• Соблюдение сроков по проектам (отсутствие штрафов) – Кв;
• Снижена себестоимость работ по проектам – Кс/с;
• Отсутствие замечаний (или минимальное их количество) – Кз;
• Прочие – Кпр.

Таким образом, средняя заработная плата главного менеджера проекта при выполнении всех показателей составит:

з/п= Х+ Х*( Кп+ Кв+ Кс/с+ Кз+ Кпр),

и будет также зависить от велчины коэффициентов, зависящих в свою очередь  от величин указанных выше показателей. Ежемесячная премия работника зависит от критериев, прописанных в таблице. (Приложение 2)

3.2.     Управленческие решения по совершенствованию методов KPI

 

Принятие управленческого решения – это самый важный процесс в деятельности руководителя. Принимая управленческое решение, менеджер выбирает одно решение проблемы из множества. Результат принятого решения служит оценкой деятельности руководителя.

Управленческое решение – комплекс мер, предпринимаемых руководителем, среди которых анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее разрешения в соответствии с целью системы управления в организации.

Управленческие решения напрямую влияют на результативность труда, производства или управления. Исходя из этих показателей можно оценить, насколько верным было то или иное решение, принятое руководителем.

Разработка и внедрение системы KPI – это трудоемкий процесс для организации, который требует времени, внимания, нефинансовых и финансовых затрат, и привносит в компанию серьезные перемены. Любые изменения в работе принимаются чаще всего не сразу, обычно они сопровождаются проблемами, в основном, связанными с определением целей деятельности, ограничением временными сроками, отсутствием интереса у сотрудников и т.д[2].

Грамотный руководитель, при принятии решений о введении системы KPI в своей организации, прежде всего руководствуется принципами, представленными на рисунке ниже[3].

Рисунок 10 — Принципы внедрения системы мотивации

На практике существуют определенные отличия в подходах к внедрению любой системы управления на новом и существующем предприятиях.

Несомненно, на предприятии, создаваемом с нуля, это делать проще, ведь сотрудники только набираются, структурные подразделения формируются исходя из планируемы потребностей в трудовых ресурсах.

Однако на предприятии, которое уже существует и не в первый год, тем более при больших его масштабах – тяжело произвести капитальные изменения, поскольку оно уже представляет собой единый отлаженный механизм, котором подобно гайкам и шестеренкам существуют отдельные подразделения.

Внедрить дополнительную «деталь», не повредив всей системы – можно только при условии постепенно внедрения изменений путём грамотно применяемых управленческих решений. в области «перекраивания» структурных подразделений, делегирования полномочий и не только.

В рамках внедрения системы KPI на предприятиях, необходимо будет принимать ряд управленческих решений, все комплекс которых предлагаем разделить на следующие этапы:

Рисунок 11 — Этапы принимаемых управленческих решений при внедрении системы KPI

Подготовительный этап

Данный этап включает в себя множество необходимых мероприятий, без которых внедрить новую систему мотивации в организации не представляется возможность.  На этом этапе очень важно брать во внимание всю информацию как внутри системы, так и вне ее. Провести анализ ситуации, выяснить, почему появились те или иные проблемы.

Часто для принятия верного решения, руководство крупного предприятия приглашает к оценке ситуации группу экспертов

Во-первых, необходимо произвести анализ показателей производительности труда за предыдущие периоды, проанализировать их динамику и причины изменений как минимум за последние 3 года, выявить факторы воздействия на падение показателей (при их наличии).

Далее необходимо принят решение о том каким образом будет вводиться данная система (определить сроки, этапы, ответственных лиц, разработать методологическую основу и стандарты, критерии оценки результативности внедрения).

По итогу проведенного анализа о определения ожидаемых результатов, происходит подготовка итоговых документов и согласование с руководством компании. Процесс подготовки документов к согласованию можно отнести как к этапу разработки, так и к этапу внедрения. Однако разработка самой системы мотивации на данном этапе уже окончена. Этот этап является первым во внедрении системы мотивации.

Суть его заключается в окончательной подготовке рабочих материалов обновленной системы мотивации на базе KPI и различных документов (служебных записок, приказов, распоряжений и других административных документов) на согласование руководству компании.  Также на этом этапе проходит моделирование и настройка новой системы мотивации.

Далее необходимо собрать информацию, выяснить кому конкретно нужно поручить выполнение процесса решения проблемы, составить четкий план действий. Выработать основные решения проблемы при помощи моделирования. Если время для выбора варианта решения ограниченно, можно воспользоваться коллективными методами такими, как метод Дельфи или метод мозгового штурма

На данном этапе организация должна закрепить новые механизмы мотивации во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства, разработать основные положения и инструкции.

С помощью сравнения выбрать подходящее по всем параметрам эффективное решение проблемы. Выбранное решение нужно оформить должным образом. В документах должно быть отмечено, кто отвечает за выполнение решения, сроки его реализации. В плане реализации решения обязательно надо указать перечень работ, которые надо провести. В дальнейшем руководитель лишь контролирует процесс реализации решения и осуществляет постоянный мониторинг.

Этап внедрения

Данный этап включает меры по разработке всей необходимой документационной составляющей новой системы: дополнительные соглашения, должностные инструкции, а также настройку необходимого оборудования (программное обеспечение для анализа и расчётов).

Именно во время этапа внедрения происходит обучение персонала использованию системы подсчета показателей и порядку ведения учетной документации.

На данном этапе руководителю необходимо предпринять меры, связанные со сменой системы оплаты труда, а именно:

• Издать Приказ о смене расчётной системы оплаты труда в организации, произвести инструктаж с сотрудниками, занятыми в области расчёта и начисления заработной платы;
• Приказ о необходимости закрытия периода расчёта заработной платы по предыдущей системе, её начислению и выплате в конкретные сроки;
• Поручить отделу кадров произвести ознакомление всех сотрудников с данной системой оплаты труда путём заключения дополнительного трудового соглашения с каждым работником.
• Менеджеру по работе с персоналом необходимо делегировать полномочия по инструктажу каждого работника предприятия о том, каким образом в будущем периоде будет происходить начисление заработной платы, поскольку всё новое обычно воспринимается тяжело, а решение об общем инструктаже поможет руководству избежать недопонимания и облегчит внедрение данной системы.

Этап оценки результатов внедрения

Ни один грамотный руководитель заранее не может предугадать успех нововведений на предприятии, а потому важно «держать руку на пульсе» и в случае необходимости производить корректировку работы системы.

В данном случае руководитель должен анализировать все данные полученные по результатам работы предприятия после внедренной системы в течение первого периода (период зависит от масштаба предприятия)-от 3 месяцев, до года.

Для того чтобы принять верное управленческое решение в данной области, необходимо собирать все данные по результатам деятельности предприятия за отведенный период, по результатам производительности труда, текучести кадров и так далее. Только при таком подходе – глубокой аналитике итоговых показателей, представляется возможным принять верное решение по корректировке системы.

Этап корректировки

Как правило, в результате пилотного запуска проекта в любых организациях, всегда возникает необходимость в корректировке внедряемой системы.  Чаще всего данные корректировки связаны с численными показателями (возможно стоит откорректировать некоторые из критериев оценки).  Случается и так, что предприятия постоянно модернизируют и совершенствуют выбранную программу оценки эффективности, в особенности в случае роста масштабов предприятия.

Таким образом можем сказать, что грамотный руководитель всегда будет применять управленческие решения, основанные на результат деятельности внедрённой системы, а потому должен будет обладать точными и актуальными данными о её воздействии на конечные результаты эффективности деятельности предприятия.

KPI способно разрешить очень многие кадровые и финансовые проблемы компании, но без соблюдения установленных правил, стандартов и технологий эта система не работает. Руководитель предприятия должен действовать по плану, поэтапно и с постоянной оценкой уже пройденного пути по внедрению[4].

После этапа корректировки наступает повторный этап внедрения. Стоит отметить, что эти 2 этапа могут сменять друг друга без конца, особенно характерен такой подход к управлению в крупных корпорациях, где руководство стремится совершенствовать систему управления, где происходит смена численности персонала.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

 

Предложенная система стимулирования работников позволит сотрудникам получать заработную плату за их личный вклад в общее дело компании, а также позволит повысить эффективность и результативность работы сотрудников и развить у них стремление движения к общей цели.

Кроме того, это способствует привлечению новых квалифицированных работников.

Кроме того, новая система премий предполагает выплату ежемесячных премий работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц.  В программе будут участвовать 2 группы менеджеров по проекту.

Далее произведём расчёты согласно следующей схеме: заработная плата в 25 025 тыс. руб. умножается на одну треть (это размер премии), затем на 12 месяцев и на 2 группы менеджеров.

Таким образом, размер премии  для двух групп составит:

25,025*1/3*2*12*2 = 200 тыс. руб. в год.

Таким образом, предложенная система совершенствования мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Вейвз» приведет к увеличению фонда оплаты труда на суммы премий по всем группам сотрудников (руководители, менеджеры, разработчики):

120 +119,092+200= 439,1 тыс. руб.

Расчет экономического эффекта предложенного комплекса мероприятий проведем с учетом ожидаемого увеличения объема выручки на 8% к уровню выручки предшествующего периода.

Выручка составит:

104836,8+8% = 113223,7 тыс. руб.

Изменение выручки:

113223,7 -104836,8 = 8386,9 тыс. руб.

Предлагаемый курс дистанционного обучения представлен в таблице 8.

Стоимость предлагаемого курса дистанционного обучения начальника отдела продаж составляет 15900 руб. Общие затраты на мероприятия по дистанционному обучению сотрудников отдела продаж составят:

15,9 тыс. руб.  х 4 чел. = 63,6 тыс. руб.

Экономическая эффективность данного мероприятия выражается в увеличении выручки за счет повышения квалификации начальник отдела продаж, увеличения количества клиентов и повышения качества обслуживания.

Таблица 7 — Программа обучения начальника и 3 работников отдела продаж в ООО «Вейвз»

Апробация данной технологии на предприятиях позволяет в среднем увеличить выручку на 5 %. За год планируется повысить квалификацию 4 работникам отдел, в том числе начальнику отдела продаж.

Повышение выручки в ООО «Вейвз» составит:

DВ = 4 раб.* 104836,8 тыс. руб.* 5 %= 20967,4 тыс. руб.

Экономическая эффективность мероприятия с учетом рентабельности составит:

Эгод = 20967,4 * 22 % – 63,6 тыс. руб. = 4549,2 тыс. руб.

Социальный эффект от проекта заключается в стимулировании качественного обслуживания клиентов, достижения поставленных целей, повышения уровня лояльности.

Составим обновленную таблицу основных экономических показателей (таблица 8).

Таблица 8 – Проектируемые основные экономические показатели после внедрения мероприятий

Предложенные мероприятия кроме положительного изменения основных экономических показателей ООО «Вейвз, повлияют на улучшение показателей качества обслуживания (таблица 9).

 

Таблица 9 — Изменение показателей качества обслуживания после мероприятий

 

Полученные результаты подтверждают эффективность предложенных мероприятий.

Каждое разработанное мероприятие включает экономическое обоснование и подтверждено соответствующими расчетами. Общий прирост выручки от всех мероприятий составит 27%. При увеличении себестоимости на 23%, планируемое увеличение прибыли составит 41%. Кроме этого, планируется увеличение коэффициента сервисности на 0,25 и показателя качества обслуживания клиентов   на 0,3.

Предложенные мероприятия обеспечивают повышение конкурентоспособности персонала, а также отражают влияние конкурентоспособности персонала на эффективность деятельности ООО «Вейвз».

 

Заключение

 

Первая глава данной работы было посвящена теоретическим основам вопроса мотивации и системы оценочных показателей KPI.

По итогу данной главы мы выяснили, что главная цель мотивации в системе управления персоналом – формирование у работников организации не только стабильного квалифицированного исполнения прямых функций и обязанностей, но и растущего интереса получения дополнительных результатов и выгод. Кроме того, мы выяснили, что основные факторы демотивации персонала делятся на экономические (неудовлетворенность заработной платой, несправедливой оценкой стоимости труда), правовые (незащищенность работника от обмана работодателя, зачастую отсутствие прав и гарантий).

Любая модель управления персоналом направлена на повышение производительности и качественной составляющей труда, формирование работоспособного и сплоченного коллектива, повышение квалификации персонала, стимулирование и мотивацию труда, улучшение организации и условий труда.

При изучении вопроса о системе KPI мы пришли к выводу о том, что это довольно новое понятие в коммерции постсоветского пространства, стремительно набравшее обороты и занявшее по достоинству заслуженную внушительную нишу в организации труда[5].

Применение технологии мотивации по пути внедрения системы KPI, даёт руководителю огромное число преимуществ при управлении организацией: ориентация на результат, эффективное управление, справедливое управление, понятность и прозрачность, стабильность.

Объектом исследования в данной работе стала деятельность по мотивации персонала в компании ООО «Вейвз», которая осуществляет различные виды деятельности, связанные с медиа-услугами, рекламой, производит и продаёт рекламные продукт, гарантирует клиентам бесспорное качество товаров и услуг, за счёт принципов работы «24/7» и «по одному звонку». Все заботы о клиенте компания берет на себя, а потому в компании от персонала требуют 100 % — отдачи, при этом обеспечивая каждому сотруднику полноценную нагрузку. Таким образом, стратегическая цель руководства по предоставлению высшего качества в товарах и услугах прямым образом отражается на рядовых сотрудниках.

Для того, чтобы выбрать одну из альтернатив для реализации дальнейшей стратегии по совершенствованию кадрового менеджмента в
ООО «Вейвз», мы сопоставили результаты условно оцененных затрат и показателей результативности и сделали вывод о том, что наименее затратные альтернативы являются наименее результативными.

В процессе анализа трудовых ресурсов ООО «Вейвз» были выявлены следующие проблемы: отсутствие корпоративной культуры, низкая квалификация работников.

С целью улучшения ситуации мы разработали систему сбалансированных показателей предприятия. Переменная часть дохода, то есть премиальная будет зависеть от результатов производственной деятельности по итогам работы за период и от выполнения KPI основным подразделением ООО «Вейвз». Процент премии устанавливается в определённом размере от оклада при выполнении необходимого KPI, за который сотрудник является ответственным. Зависимость между величиной KPI и процентом, подлежащим выплате, прописывается сотруднику в его индивидуальной счетной карте.

По итогу работы предлагается также организовать систему бонусов, которая будет состоять в том, что по итогам года будет определяться лучшее подразделение компании, сотрудники которого будут премироваться в размере 13 заработной платы, лучшие работники получат путевки в санаторий или абонементы в спортивный зал или бассейн.

Также мы разработали систему мотивации для двух сотрудников, задействованных в различных деловых процессах компании: начальник отдела управления персоналом и главный менеджер проекта. Для устранения выявленных недостатков и снижения текучести кадров в ООО «Вейвз» рекомендуется провести ряд корректирующих мероприятий, которые создадут более благоприятный социально-психологический климат в организации:

1) создание системы надбавок к зарплате (премиальная часть) в соответствии с выполненным планом работы.

2) проведение тренингов: социально-психологические тренинги направленные на укрепление доверия работников данной организации друг к другу, а также и к руководителям коллектива. Такие тренинги будут способствовать формированию требуемого уровня компетенций в межличностном общении и созданию более дружеских отношений между работниками компании.

3) более пристальное внимание обучению и повышению квалификации работников, проведение семинаров, практическое обучение разных категорий работников, формирование практики наставничества, особенно в бригадах кровельщиков.

4) создание системы ключевых показателей эффективности.

Для того, чтобы на примере показать функционирование показателей KPI, была разработана система материального стимулирования работников, являющаяся частью системы мотивации сотрудников. Внедрение системы мотивации, сподвигнет сотрудников с большей эффективностью достигать лучших результатов КРI, за которые они являются ответственными.

Предложенные мероприятия кроме положительного изменения основных экономических показателей ООО «Вейвз, повлияют на улучшение показателей качества обслуживания. Так, коэффициент сервисности Ксв с 0,45  изменился на 0,7, а показатель качества обслуживания клиентов Кок с 0,5 стал 0,8. Полученные результаты подтверждают эффективность предложенных мероприятий.

Список источников

1. Berrin Erdogan; Jeremy Short; Mason Carpenter. Principles of Management, v. 2.0,textbook. Publisher: Flat World Knowledge, 2015
2. David Parmenter. Key Performance Indicators : Developing, Implementing, and Using Winning KPIs (2nd).Publisher: John Wiley & Sons, 2014
3. Jack Phillips; Kenneth E. Clow, Donald Baack. Marketing Management : A Customer-Oriented Approach.Publisher: SAGE Publications, 2013
4. La Fu W. Fa Lun . Li Sheng Xiao Zhu.Strategic Management: Integration and Practice Path(Chinese Edition).Publisher: Wuhan University Press, 2016
5. Loykie Lomine; Robert Pierce.Business Management. Tutorial. Oxford University Press, 2014
6. Martin Mwenda Muchena; Page West.Strategic Management : Value Creation, Sustainability, and Performance (4th Edition).Publisher: Riderwood Publishing, 2018
7. Patti Phillips; Rebecca Ray. Measuring Leadership Development :Quantify Your Program’s Impact and ROI on Organizational Performance, Publisher: McGraw-Hill Education, 2012
8. Daft Understanding Management,textbook, 2013
9. Ratushnenko M.M. KPI DIGITAL IN POPULAR UKRAINIAN SOCIAL NETWORKS. Science and innovation Collection of scientific articles. 2018. С. 222-228.
10. Rozhdestvenskaya E.M., Ermushko Z.A., Zhavoronok A.V., Polunina S.A. METHODOLOGICAL BASIS OF KPI MOTIVATION. В сборнике: THE EUROPEAN PROCEEDINGS OF SOCIAL & BEHAVIOURAL SCIENCES International Conference. National Research Tomsk Polytechnic University. 2017. С. 830-837.
11. The People Business: Psychological Reflections of Management, 222 pages, 2005
12. Агаларов Х.Р Современные теории мотивации: основные понятия и принципы. Журнал «Международный студенческий вестник», Изд.: ООО «Информационно-технический отдел Академ Естествознания» (Пенза), № 2, 2017, с.7
13. Ахметгалина А.Р. KPI: Отечественный и зарубежный опыт. В сборнике: Энергия молодежи для нефтегазовой индустрии материалы Международной научно-практической конференции молодых ученых. Альметьевский государственный нефтяной институт. 2017. с. 359-362.
14. Барлиани И.Я. Оценка эффективности маркетинга в сфере малого бизнеса. Журнал «ГЕО-СИБИРЬ», Изд.: Сибирский государственный университет геосистем и технологий (Новосибирск), Том: 6, 2007, с. 210-213
15. Гончарик А.И.. Показатели эффективности деятельности предприятия и его работников (KPI). Научно-образовательный потенциал молодежи в решении актуальных проблем XXI века. 2018. № 10. с. 28-31.
16. Дробышевская Л.Н., Галь М.Е. Методические подходы к оценке функционирования корпоративны культур региона. Вестник «Академии знаний». 2018. № 6 (29). с. 126-131.
17. Ерофеев И.Ю. Роль KPI в системе мотивации персонала. В сборнике: Актуальные проблемы управления, экономики и права: научные подходы студентов и аспирантов сборник научных работ (ноябрь 2017 г.). Владимир, 2017. с. 84-87.
18. Жмачинский В.И. , профессор, ФГБОУ ВО «ВГУВТ» Мотивация труда как важный фактор управления персоналом. Журнал «Вестник Волжской государственной академии водного спорта», №57, 2018. С. 108-113 Игнаткина В.К., Лапшова Л.Н. Реализация целей  организации с помощью BSC и KPI. Экономика и социум. 2017. № 12 (43). с. 1490-1494.
19. Коваль К.В. Ошибки при внедрении KPI. Журнал «Вестник современных исследований», №11.4 (26), 2018, с.140-142
20. Кондрашева Н.Н., Еременская Л.И. Роль и значение KPI в системе управления персоналом Перспективы науки. 2018. № 2 (101). с. 82-85.
21. Куртиди Н.Р. Оценка эффективности применения системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности для предприятия. Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. № 10-2. с. 5-10.
22. Магер В.Е. Управление качеством: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. – 255 с
23. Магрупова З.М., Назарков П.А. Повышение эффективности производства на основе мотивации трудовой деятельности. Научная мысль. 2018. Т. 3. № 1 (27). с. 97-105.
24. Оюн А.В. Мотивация труда персонала в современных условиях.Журнал «Студенческий», Тувинский государственный университет, РФ, г. Кызыл, №11-3 (31), 2018, с.43-45
25. Петрова О.Д., Виниченко М.В. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Журнал «Новое поколение», Изд.: Макушкин С.А., №11, 2017, с.115-119
26. Руцкова Е.А. Мотивация как метод управления персоналом: теория и практическое применение. Журнал «Синергия наук», № 27,2018 с.325-331
27. Терешенков А.С. Управление промышленным предприятием на основе сбалансированной системы показателей. Рукопись, Н. Новгород, 2008 г.
28. Трофимова Е.А., Крижановская О.А. KPI как ориентир на достижение региональных стратегических и операционных целей менеджмента. Журнал «Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования», Изд.: ЗАО «Университетская книга» (Курск), № 5 (10) 2015, с.119-123
29. Трушкова С.В., Зечихина М.С. Внедрение системы KPI на предприятии. ФГБОУ ВПО (МАДИ)» Современное научное знание: теория, методология, практика. Сборник научных статей по материалам V Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. Международный научно-информационный центр «Наукосфера». 2018 Изд.: ООО «НОВАЛЕНСО». Смоленск., с.165-169
30. Шульгина Ю.В. KPI как инструмент социально-трудового мониторинга труда персонала организации. В сборнике: Признание года. 2018 сборник статей Международного научно-практического конкурса. 2018. с. 52-56.
31. Щукин О. С, Цуканова Н. В. Централизованная модель самооценки деятельности организации. Журнал «Современная экономика: проблемы и решения», №6, 2010, с. 106-123
32. KPI для менеджеров. 17.05.2017 https://practicum-group.com/blogs/stati/kpi-dlya-menedzherov-2/ (дата обращения 17.02.2019)
33. Доступные KPI и мотивация для среднего и малого бизнеса. Часть 1. 27.03.2014. http://finex.msk.ru/articles/article_post/article_kpi_part1 (дата обращения 16.02.2019)
34. Как практически точно оценить эффективность деятельности компании, подразделений, сотрудников используя KPI, принципы их разработки и внедрения, практические примеры и полезные советы https://www.finanbi.ru/kpi-kluchevye-pokazateli-effektivnosti (дата обращения 14.02.2019)
35. Что такое KPI и как с ними работать? https://businessman.ru/new-chto-takoe-kpi-i-kak-s-nimi-rabotat.html (14.02.2019)
36. Шереметьев А. Мотивация персонала в организации, 01.04.2018, — URL: https://ownerlife.ru/motivatsiya-personala-v-organizatsii (дата обращения 18.02.19)

---

Страницы 1 2