Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в современной организации. Часть 2

Страницы 1 2

---

Глава 2. Исследование системы мотивации и стимулирования персонала АО «Тандер»

2.1. Система мотивации и стимулирования в управлении персоналом АО «Тандер»

 

Компания АО «Тандер» была образована в январе 1994 года в г. Краснодаре.  Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар через собственную розничную сеть, насчитывавшую к 1996 более 30 торговых точек в Краснодаре и других населенных пунктах края. Создание сети «МАГНИТ» В 1998 г. начата работа по освоению дополнительного сегмента рынка. В г. Краснодаре был открыт первый магазин формата «Cash&Carry». Начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

В 1999 г. магазины формата «Cash&Carry» открылись и в других филиалах компании. Однако, анализируя их работу, руководство пришло к выводу, что формат «C&C» не вполне соответствует актуальным потребностям рынка, и приняло решение об изменении некоторых принципов работы наших магазинов.

Руководство «Магнита» нацелено на развитие и карьерный рост своих сотрудников, и при формировании кадровых резервов и новых подразделений предпочтение отдается сотрудникам, уже работающим в сети. Для работников сети существуют и дополнительные льготы: это отдых для сотрудников и членов их семей на курортах Черноморского побережья.

Организационная структура АО «Тандер» представлена в приложении 1.

Представленная организационная структура является линейно-функциональной. Основные преимущества линейно-функциональной структуры управления:

— привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

— оперативность в решении нестандартных ситуаций;

— быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

— получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

— полная персональная ответственность за результаты работы.

Основные недостатки линейно-функциональной структуры управления:

— трудность координации деятельности всех подразделений;

— большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

 

Рисунок 1– Организационная структура ГМ «Магнит»

Организационная структура ГМ «Магнит» в структуре АО «Тандер» представлена на рисунке 1. АО «Тандер» имеет очень большую схему подчинения, выше рассмотрена схема подчинения типового гипермаркета. Не смотря на большое количество разных подразделений, они между собой тесно связаны и постоянно взаимодействуют.

В приложении 1 представлены данные бухгалтерской отчетности компании и аналитический баланс АО «Тандер».

Структура активов организации на 31.12.2017 характеризуется соотношением: 55,1% внеоборотных активов и 44,9% текущих. Активы организации за весь анализируемый период увеличились на 113 423 257 тыс. руб. (на 34,5%). Хотя имело место увеличение активов, собственный капитал уменьшился на 3,7%, что негативно характеризует динамику изменения имущественного положения организации.

Рост величины активов организации связан, в основном, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

– запасы – 72 669 317 тыс. руб. (52,5%)

– основные средства – 53 004 215 тыс. руб. (38,3%)

– прочие внеоборотные активы – 9 187 865 тыс. руб. (6,6%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

– долгосрочные заемные средства – 139 485 471 тыс. руб. (88,6%)

– кредиторская задолженность – 14 537 183 тыс. руб. (9,2%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «дебиторская задолженность» в активе и «краткосрочные заемные средства» в пассиве (-24 280 341 тыс. руб. и -39 687 950 тыс. руб. соответственно).

Значение собственного капитала на 31 декабря 2017 г. составило 56 069 473,0 тыс. руб. Собственный капитал организации в течение анализируемого периода (с 31 декабря 2014 г. по 31 декабря 2017 г.) несколько уменьшился (-2 175 488,0 тыс. руб.), хотя в среднем за период оценить динамику как рост или снижение нельзя, поскольку линейный тренд фактически горизонтальный.

В приведенной ниже таблице 3 обобщены основные финансовые результаты деятельности АО «Тандер» за весь анализируемый период.

Таблица 3 –  Основные финансово-экономические показатели деятельности АО «Тандер»

 

Годовая выручка за последний год равнялась 1 180 335 003 тыс. руб. За анализируемый период (с 31.12.2014 по 31.12.2017) имел место заметный рост выручки на 148 332 508 тыс. руб.

Убыток от продаж за последний год составил -17 984 856 тыс. руб. Финансовый результат от продаж стремительно уменьшился за анализируемый период (с 31.12.2014 по 31.12.2017) на 26 458 222 тыс. руб.

В качестве причин, обосновывающих полученные результаты деятельности, можно указать следующие:

• на результатах деятельности АО «Тандер» за 2017-2018 г. г. сказалась, в первую очередь, стабилизация состояния отрасли розничной торговли в целом.
• так же на результаты деятельности АО «Тандер» повлияли факторы операционного характера, и, в частности, завершение большинства процессов, связанных с увеличением эффективности системы товародвижения. Эти техническо-организационные изменения, в совокупности с интегральным переходом на более централизованную модель управления бизнес процессами, в текущем году будут способствовать ускорению темпов роста выручки.
• следующим фактором является неравномерное распределение доходов населения, что делает формат торговли в формате «экспресс» более доступным для большинства российских граждан, особенно в ситуации стагнации экономики после экономического кризиса, когда наблюдается тенденция оттока покупателей из более дорогих в пользу менее дорогих форматов торговли.

Проанализируем структуру персонала предприятия по различным показателям. Структура рабочей силы компании АО «Тандер»  по категориям занятых  представлена ниже (таблица 4).

Таблица 4 – Структура рабочей силы компании АО «Тандер»  по категориям занятых за 2016 – 2018 гг.

 

Из приведенных данных, представленных в таблице 4, видно, что хотя доля производственного персонала и не достаточно большая: 1-2 человека на 1 административного, но, тем не менее, является доминирующей, что свидетельствует об эффективности распределения трудовых ресурсов.

Динамика структуры персонала компании АО «Тандер»  по полу за 2016-2018 гг. представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 –  Динамика структуры персонала компании АО «Тандер»  по полу за 2016-2018 гг.

 

Таким образом, в структуре персонала растет доля женщин и снижается доля мужчин. Во многом это обусловлено спецификой деятельности компании.

Динамика структуры персонала по возрасту представлена на рисунке 3.

 Рисунок 3 – Динамика структуры персонала компании АО «Тандер» по возрасту за 2016-2018 гг.

Динамика структуры персонала по возрасту (рисунок 3) показывает, что при найме персонала компания основной упор делает на возраст от 20 до 30 лет, что заметно в соотношении между годами. Данный факт может благоприятно сказаться при проведении изменений системы мотивации персонала.

Рисунок 4 – Динамика структуры персонала компании АО «Тандер» по уровню образования за 2016-2018 гг.

По данным о динамике структуры персонала по уровню образования (рисунок 4) становится видно, что с каждым годом компания старается набирать высококвалифицированный персонал. Данный факт также положительно сигнализирует о возможности эффективного проведения аудита мотивации персонала и возникновения наименьшего сопротивления со стороны персонала.

Рисунок 5 – Динамика структуры персонала компании АО «Тандер» по стажу работы за 2016-2018 гг.

Сотрудников со стажем работы свыше 10 лет мало (рисунок 5). Это говорит о наличии текучести персонала.

Рисунок 6 – Текучесть персонала компании АО «Тандер» с за период 2016-2018 гг., %

 

На рисунке 6 отмечается рост текучести кадров в 2017 году. Этот факт связан с массовым увольнением персонала в связи с уходом генерального директора из компании. На его место был назначен новый руководитель. Что привело к уходу большей части персонала компании в связи с масштабными организационными изменениями. Тем не менее, исходя из нормы текучести для предприятий розничной торговли до 30% [51], текучесть кадров остается в пределах отраслевой нормы.

Система мотивации и стимулирования труда персонала в                                 АО «Тандер» регулируют такие локальные нормативно-правовые акты:

• правила внутреннего трудового распорядка
• положение об оплате и премировании работников
• положение об адаптации новых работников
• положение о порядке подбора, приема и увольнения работников
• должностные инструкции

Исходной базой анализа системы стимулирования труда на АО «Тандер» послужили локальные нормативные акты предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность АО «Тандер» за 2016-2018 годы.

В целом, система управления мотивацией и стимулированием персонала в АО «Тандер» характеризуется наличием всех необходимых локальных нормативных актов. В то же время на данном предприятии нет разработанной системы развития персонала и системы оценки персонала, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений.

2.2. Анализ результатов исследования мотивации и стимулирования персонала АО «Тандер»

 

Рассмотрим основные компоненты системы мотивации и стимулирования персонала предприятия АО «Тандер».

Опросные листы, представленные в приложениях 3-5, сформированы на основе критериев, сформулированных в статьях А.С. Елизаровой [19] и Е.А. Заруцкой [22].

Выборку исследования составили сотрудники одного из гипермаркетов сети «Магнит» в составе 26 человек.

Цель исследования: определение проблем управления мотивацией персонала АО «Тандер» ГМ Магнит и удовлетворенности сотрудников компании работой.

Результаты исследования по опросному листу (приложение 3) представлены в таблице 6.

 

Таблица 6 – Результаты исследования проблем управления мотивацией персонала АО «Тандер» ГМ Магнит

 

Таким образом, 60% опрошенных сотрудников полагают, что проблем в мотивации сотрудников нет, но 20% сотрудников выделяют небольшие проблемы в данной сфере и 20% полагают проблемы выраженными.

Среди факторов, которые оказывают наибольшее значение для мотивации персонала, 50% сотрудников выделяют условия труда, 14% – материальное стимулирование. Именно на данные направления следует обратить максимальное внимание при работе с мотивацией персонала в компании.

Среди факторов, которые еще не достаточно используются для мотивации персонала в АО «Тандер» ГМ Магнит, 50% сотрудников выделяют обучение сотрудников и по 20% – карьеростроительство и дисциплина труда.

Результаты исследования удовлетворенности сотрудников компании работой (приложение 4) представлены в таблице 7.

 

Таблица 7 – Результаты исследования удовлетворенности сотрудников компании работой

 

Таким образом, 50% сотрудников привлек график работы в компании, 40% – оплата труда, лишь 10% – карьерный рост.

Выявлено, что 50% сотрудников полностью удовлетворено работой в компании и 30% скорее удовлетворено, чем нет. Таким образом, 30% сотрудников находятся в зоне риска и в любой момент могут перейти в категорию неудовлетворенных работой в компании, что является высоким показателем. Лишь 20% сотрудников в той или иной степени недовольны трудовой деятельностью.

Большинство сотрудников (80%) отмечают чувство принадлежности к компании. Также 80% сотрудников отмечают авторитарный стиль руководства в компании.

Уровень удовлетворенности системой материального стимулирования в компании изучался на основе опроса персонала одного из гипермаркетов сети «Магнит» в составе 26 человек. Работникам магазина предлагали ответить на вопрос: «Как Вы оцениваете свой уровень удовлетворенности системой материального стимулирования в компании?». Были предложены такие варианты ответов как низкий, средний и высокий уровень.

Результаты анализа системы стимулирования в компании (приложение 5) представлены на рисунке 7.

 

Рисунок 7 – Уровень удовлетворенности системой материального стимулирования в компании

 

Таким образом, в компании отмечается низкий уровень удовлетворенности системой материального стимулирования, что требует работы руководства компании по оптимизации.

Рассмотрим более подробно компоненты системы стимулирования в компании.

1 «Компенсационный пакет».

В рамках данной компоненты системы стимулирования персонала предприятия АО «Тандер» включает два основных компонента:

— материальные формы;

— социально-психологические формы.

Основной акцент в системе стимулирования персонала в АО «Тандер» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Положением об оплате труда, в АО «Тандер» устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

• должностной оклад — для руководителей, специалистов и служащих;
• тарифная ставка (оклад) – для рабочих;
• доплаты компенсационного характера;
• надбавки стимулирующего характера;
• премии.

Подробнее рассмотрим заработную плату сотрудников, так как данный элемент является одним из самых важных в роли мотивирования сотрудников. Если заработная плата не будет устраивать человека, то он с наибольшей вероятностью поменяет эту работу на более оплачиваемую, пусть даже она будет тяжелее и не связанная с ранее полученными профессиональными навыками.

Сумма среднего заработка основных категорий работников предприятий розничной торговли АО «Тандер» (более 80% персонала) составляет:

– Заведующий сектором – 27000 рублей.

– Старший продавец – 21000 рублей.

– Продавец торгового зала – 19000 рублей.

Данная зарплата устанавливается на первые 3 месяца работы сотрудника. После трех месяцев работы сотрудник переводится на расчет заработной платы по программе «Мотивация 1.0».

Система мотивации сотрудников периодически пересматривается, в первую очередь, исходя из принципа заботы о персонале. В связи с изменениями на рынке труда идет изменение и нематериального стимулирования сотрудников. В АО «Тандер» одним из важных ее направлений является создание благоприятной и дружественной атмосферы, благодаря этому в коллективе быстро адаптируются новые сотрудники, начинающие специалисты оперативно перенимают знания у опытных коллег. А с сентября 2019 вводится дополнительная мера материальной поддержки для сотрудников, имеющих детей до 18 лет. Доплата к окладу для работников с одним ребенком составит 3%, с двумя детьми — 5%, с тремя и более — 7%.

В АО «Тандер» применяются такие виды мотивации труда персонала как:

а) Повременно-премиальная система оплаты деятельности сотрудников

б) Премии за основные результаты деятельности. Они предоставляются руководителям, специалистам и служащим с учетом их вклада в выполнение плана

в) Доплаты за работу в сверхурочное время, а также в выходные и праздничные дни.

В АО «Тандер» размер бонусов топ-менеджмента по программе поощрения напрямую связан с достижением ключевых показателей эффективности, включающих выручку, сопоставимые продажи и EBITDA. Также есть индивидуальные цели для сотрудников.

Корпоративный портал под рабочим названием «Магнум» был внедрен в 2017 году на базе системы WebTutor. Сервис, по сути, представляет собой внутренний рынок труда. В компании постоянно появляются новые проекты, для каждого из которых набирается новая команда, и подобная сеть способствует как оперативному поиску подходящих кадров, так и параллельной занятости сотрудников. Сеть создана не для перевода кадров с одной должности на другую, а для возможности самореализации и, как результат, повышения удовлетворенности работой.

Портал решает проблему внутренней текучести кадров, когда появление вакансий в новых проектах опережает желание сотрудника покинуть компанию. Еще одна задача сервиса – информирование линейных сотрудников.

На данный момент, сеть работает популярна среди сотрудников. АО «Тандер» ежемесячно анализирует работу порядка 150,000 сотрудников. Главной целевой кадровой аудиторией компании остаются женщины в возрасте от 40 до 50.

Таким образом, на предприятии не разработано четких критериев премирования по результатам работы и оценка данной работы проводится субъективно, причем не прямым руководителем подчиненного, а руководством предприятия. Также на предприятии нет системы оценки труда персонала для эффективного премирования сотрудников.

В АО «Тандер» имеется развитая система материального стимулирования работников.

Для оценки эффективности компоненты системы мотивации «Компенсационный пакет» персонала предприятия АО «Тандер» нами было разработано и проведено социологическое исследование мнений о направлениях стимулирования в компании. Данное исследование проводилось методом опроса в период с 7 по  16 марта 2019 года среди служащих АО «Тандер».

Структура опрошенного персонала в количестве 29  человек представлена в таблице 8.

Таблица 8 – Характеристика выборки

 

Данные работники занимают должности поваров, экономистов, главного бухгалтера с окладом в диапазоне от 11 700 руб. до 42 000 руб.

Для определения степени удовлетворенности трудом и работой подчиненных, а также оценки состояния мотивации был произведен замер состояния следующих факторов рабочей среды:

— психологическая атмосфера организации;

— оплата труда;

— условия труда;

— система мотивации;

— причастность к предстоящим изменениям.

По результатам анкетирования получились следующие результаты:

– 72% сотрудников довольны сложившейся психологической атмосферой в коллективе, 28% сотрудников считают, что атмосфера бывает разная, никто из опрошенных сотрудников не считает атмосферу неблагоприятной для работы;

–         86% сотрудников испытывают постоянную неудовлетворенность заработной платой и считают, что заслуживают большего; всего 14% работников довольны уровнем заработной платы. Это говорит о том, что руководству предприятия нужно срочно пересмотреть систему оплаты труда сотрудников, более рационально распределять фонд оплаты труда;

– 71% респондентов считает, что условия труда и организация работы хорошие; 23% работников полагают, что условия труда и уровень организации труда на разных участках сильно различаются (от хороших до плохих); и только 6% опрошенных не довольны условиями труда и его организацией. Это говорит о том, что условия труда на предприятии соответствуют всем законам и нормам и способствуют успешному выполнению поставленных задач;

– 54% опрошенных сотрудников предприятия считают, что система мотивации нуждается в усовершенствовании, 34% не понимают, как работает система мотивации, 12% считают систему нормальной и не требующей изменений;

– 51% респондентов хотят принимать участие в разработке новой системы мотивации и стимулирования труда, 26% не хотят быть членами проектной группы по разработке системы мотивации и 23% опрошенных затруднились ответить на вопрос о желании/нежелании участвовать в проектной группе.

Кроме того, 63% сотрудников довольны сложившейся психологической атмосферой в коллективе, 28% сотрудников считают, что атмосфера бывает разная, 9% из опрошенных сотрудников считает атмосферу неблагоприятной для работы. 87% сотрудников испытывают постоянную неудовлетворенность заработной платой и считают, что заслуживают большего; всего 13% работников довольны уровнем заработной платы. Это говорит о том, что руководству предприятия нужно срочно пересмотреть систему оплаты труда сотрудников, более рационально распределять фонд оплаты труда. 64% респондентов считает, что условия труда и организация работы хорошие; 14% работников полагают, что условия труда и уровень организации труда на разных участках сильно различаются (от хороших до плохих); и только 12% опрошенных не довольны условиями труда и его организацией. Это говорит о том, что условия труда на предприятии не совсем соответствуют всем законам и нормам и не способствуют успешному выполнению поставленных задач.

Также, 64% опрошенных сотрудников предприятия считают, что система мотивации нуждается в усовершенствовании, 24% не понимают, как работает система мотивации, 12% считают систему нормальной и не требующей изменений, 41% респондентов хотят принимать участие в разработке новой системы мотивации и стимулирования труда, 16% не хотят быть членами проектной группы по разработке системы мотивации и 43% опрошенных затруднились ответить на вопрос о желании/нежелании участвовать в проектной группе.

Анализ существующей системы управления персоналом в настоящее время на предприятии АО «Тандер» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда. Необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования. Для улучшения материальной мотивации сотрудников организации АО «Тандер» необходимо подчинить систему премирования общей стратегии организации, чтобы она работала на достижение эффективности производства. Для улучшения мотивации в организации можно предложить некоторые новые принципы премирования. Полученные данные дали нам возможность для определения основных направлений для совершенствования мотивации труда. Предприятию необходимо пересмотреть систему оплаты труда работников, ввести систему бонусов и премий, предложить новые идеи в усовершенствовании нематериальной мотивации.

Глава 3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда персонала АО «Тандер»

 

3.1 Мероприятия по повышению эффективности мотивации и стимулирования труда персонала АО «Тандер»

 

По результатам анализа наличной ситуации в АО «Тандер» можно выявить наличие следующих проблем: отсутствие в системе стимулирования персонала технологии «Подготовка и развитие персонала»; отсутствие в системе стимулирования персонала технологии «Оценка персонала»; недостатки системы премирования компании.

Отсутствие в системе стимулирования персонала технологии «Подготовка и развитие персонала». Как было указано нами ранее, на предприятии не разработана система подготовки и развития персонала, имеются лишь ее отдельные разделы, распределенные по прочим видам управленческой деятельности в данном направлении:

— система мотивации сотрудников на основе материального стимулирования и поощрений (приложения 7,8);

— система продвижения персонала в рамках программы подбора сотрудников из внутренних источников (приложение 9).

Отсутствие в системе стимулирования персонала технологии «Оценка персонала». Оценка персонала, его возможностей, выбор целевой группы для развития, направление развития, выбор программ повышения квалификации и обучения должны непременно согласоваться со стратегией развития организации.

Недостатки системы премирования компании. Переменная часть оплаты труда составляет не более 23% ФОТ. При этом данные выплаты определяются производительностью труда рабочих и практически не зависит от таких показателей как структура выработки продукции и ее трудоемкость.

Выявлено отсутствие прозрачности и нормативности системы премирования компании, а также отсутствие в системе премирования мер по поощрению стажа работы в компании, наставничества и т.д.

Выявленные проблемы стали основанием для предложения следующей программы мероприятий: внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников для премирования»; совершенствование системы премирования сотрудников.

«Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников для премирования».

Предполагается, что оценка будет осуществляться по сформированной последовательности:

1. Оценка методом «360°».
2. Расчёт факторов развития таланта, выделенных И.Ю. Ереминой /20/ (R-деятельности, R-знаний, R опыта, R способностей) [20].
3. Анализ эталонной и индивидуальной оценок выполняется последовательно.
4. Оценку развития индивидуальных качеств сотрудника, возможности изменения того или иного показателя предлагается вести, используя карту менеджерского талант, представленную в таблице 9.

 

Таблица 9 – Индивидуальная карта таланта сотрудника (Ф.И.О.)

 

По окончании исследования оцениваемый сотрудник получает оценку выраженности каждого профессионально-важного качества по пятибалльной шкале. Результаты оценки анализируются в разрезе каждого качества следующим образом:

—        уровень выраженности качества не выше 3 баллов мы считаем ниже допустимого, таким образом, данное качество необходимо развивать в сотруднике;

—        уровень выраженности качества выше 4 баллов считается высоким, то есть сотрудник максимально удовлетворяет необходимым требованиям к наличию профессиональных качеств в данной должности;

—        уровень выраженности качества 3-4 балла считается средним, то есть допустимым для работы в данной должности, однако рекомендуется проведение мероприятий по развитию данного профессионально-важного качества.

Результаты анализа по каждому сотруднику, дополненные рекомендациями по развитию качеств, доводятся до функционального руководителя.

Под ротацией в теории управления персоналом понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Для разработки профиля должности необходимо выделить компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на выбранной должности. Для должности начальника отдела продаж была разработана оценочная модель, состоящая из следующих компетенций:

1. Организация работы.
2. Ориентация на достижение.
3. Влияние.
4. Мотивация и развитие сотрудников.
5. Работа с информацией и документами.

Критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков:

1       — отсутствие или слабое проявление компетенции;

2       — полностью соответствует требованиям;

3       — превышает предъявляемые требования.

На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж (приложение).

При итоговом отборе персонала для работы в мотивационной программе управления талантами предлагается использовать метод геймификации.

Термин «геймификация» (от англ. game — игра) появился в 2002 г. В научный оборот его ввёл программист и криптолог Ник Пеллинг. Первоначально термин использовался в среде разработчиков онлайн- игр как научное описание визуализации некоторых игровых персонажей. Однако с развитием онлайн-игр значение термина расширилось [8]. Геймификацией стали называть все расширения для пользователей, направленные на повышение лояльности игроков и удержания их в игровом процессе. Со временем термин «геймификация» стал активно применяться и в оффлайн-среде. Появились первые дефиниции термина «геймификация» (применяется также русскоязычный вариант термина — «игрофикация») [9].

Одно из самых популярных толкований термина разработано Кевином Вербахом, теоретиком геймификации, автором книги «Forthewin» и переведённого на русский язык бестселлера «Вовлекай и властвуй»: «Игрофикация — это использование игровых элементов и игровых процессов в неигровом контексте» [20].

Геймификация (игрофикация) представляет собой использование игровых стратегий, приемов, инструментов в неигровых процессах с целью повышения вовлеченности пользователей в решение прикладных задач. В частности, активно развивается применение геймифицированных техник на таком уровне ведения бизнеса, как работа с персоналом.

Методика проведения оценки, порядок ее осуществления и сроки должны быть закреплены во внутренней регламентирующей документации. Внедрение предложенного алгоритма оценки сотрудников с использованием современных компьютерных технологий позволит оперативно, объективно и регулярно оценивать работников с минимальными затратами труда и времени.

Руководители и управление персоналом всегда были сосредоточены на основном управлении талантами – приобретении, найме и удержании талантливых сотрудников. Необходимо согласовать управление талантами со стратегией компании, определить последовательные критерии лидерства во всех функциональных областях и определить конкретные компетенции (аналитические, технические, образовательные, опыт) для дальнейшего роста.

Стратегический план управления талантами позволяет:

– своевременно реагировать на критические потребности                           АО «Тандер» в управлении талантами при падении продаж и оперативно реагируйте на изменения в компании и отрасли;

– определить основные навыки, которые должны быть развиты у всех сотрудников, и минимизировать затраты на обучение, сосредоточив внимание на ключевых областях развития;

– улучшить процесс подбора персонала путем выявления высококачественных кандидатов с использованием описаний должностей, основанных на опыте высокоэффективных сотрудников, обладающих уникальными ценными компетенциями компании или отрасли.

Три принципа должны лежать в основе эффективного управления талантами в АО «Тандер»:

1 Управление талантами возглавляется формальными и неформальными лидерами, которые активно участвуют в этом процессе с учетом долгосрочных интересов компании. Старшие менеджеры играют особую руководящую роль в обеспечении эффективного управления талантами.

2 Выявление талантов основано на достоверной и объективной оценке, гарантирующей, что именно ключевой пул сотрудников получает правильное развитие и фокусируются в определенные моменты своей карьеры. Это согласуется с понятием заслуги.

3 Управление талантами является систематическим и динамичным:

– процесс включает в себя регулярное и активное выявление, планирование и мониторинг лиц с высоким потенциалом: кто они, как они развиваются, карьерные «следующие шаги»», которые наилучшим образом помогут им реализовать свой потенциал;

– процесс управления талантами также признает, что оценка потенциала может изменяться с течением времени в зависимости от обстоятельств человека или этапа его карьеры. Таким образом, потенциал регулярно контролируется и переоценивается.

Управление талантами фокусируется на людях, способных успешно выполнять эти важнейшие роли сейчас и в будущем. В системе есть четыре элемента:

1. Привлечение и идентификация талантов: поиск внешних талантов или выявление внутренних талантов со способностью быть успешным в критических ролях в будущем.
2. Развитие талантов: осуществление целенаправленных инвестиций в развитие талантливых сотрудников для создания их возможностей для будущих ролей.
3. Привлечение талантов: поддержание участия талантливых сотрудников в АО «Тандер» и их удержание посредством управления карьерой, постоянного развития и стратегий удержания.
4. Развертывание талантов: активное использование выявленных талантов для заполнения критических пробелов в рабочей силе. Это включает в себя размещение талантливых людей либо на краткосрочных ролях (критические проекты/целевые группы), либо на долгосрочных позициях в соответствии с карьерными устремлениями и потребностями бизнеса.

Вторым важным направлением развития системы мотивации и стимулирования сотрудников является совершенствование системы премирования сотрудников. Предлагается дополнить перечень премий таким как:

1 Премия за план по валовому доходу.

Для розничной сети премия за выполнение плана по выручке – один из самых популярных видов премиальных выплат. Руководство магазина устанавливает желаемый размер выручки за определенный период, чаще всего за месяц. Если продавцы «наторговали» на эту сумму, им платят премию.

Главный положительный момент в том, что у сотрудников есть стимул достигать определенных результатов.

Отрицательной стороной является то, что премия за выполнение плана по всей торговой точке не стимулирует сотрудников к росту производительности труда.

Индивидуальные планы более эффективны, чем планы продаж смены или магазина. За основу личного плана можно взять результат сотрудника в том же месяце прошлого года. Задачи должны быть известны сотруднику до начала срока, на который они установлены. Крайне нежелательно, чтобы по инициативе руководства в течение месяца или сезона план менялся, даже если он перевыполняется. Это ведет к потере доверия со стороны сотрудников и снижению лояльности. Существенное недовыполнение плана происходит по причине ошибок в планировании, допущенных менеджерами, а не по вине продавцов.

Личный план каждой функциональной единицы розничного магазина должен напрямую зависеть от общего плана торговой точки.

Если план по магазину выполнен, то продавцы также получат установленный процент от общей прибыли. Если одна смена выполнила план, а вторая — нет, то стоит поощрить только тех, кто хорошо поработал. При разработке индивидуальных планов для продавцов возникает понятие категории сотрудника. Если продавец долго и хорошо работает, выполняет план, успешно проходит аттестации, то его категория повышается. Соответственно, повышается оклад, увеличивается процент с продаж, но и план тоже. Сотрудники с разным опытом и результатом работы не могут находиться в одинаковых финансовых условиях, это правило действует во всех сферах рынка.

Если компания получает дополнительную прибыль, то по итогам временного периода сотрудники могут быть премированы. Премиальный фонд заработной платы может содержать дополнительный расчетный процент на увеличение базовых ежемесячных показателей продаж.

2 Средний чек.

Средний чек – универсальный показатель, который говорит о том, насколько активен продавец, пытаясь продать более дорогие товары. Показатель среднего чека лучше показателя прибыли тем, что последняя зависит от количества посетителей, которые зайдут в магазин, а на их поток продавец не влияет.

Если платить премию за план по среднему чеку, то продавец будет стараться работать с покупателем таким образом, чтобы мотивировать его купить больше.

4 Конверсия.

Магазин формирует из посетителей торговой точки покупателей, а его эффективность определяется по отношению сделавших покупки к количеству вошедших в торговый зал. На входе в магазин стоят датчики, которые и регистрируют посетителей.

Менеджер может установить целевой показатель конверсии и платить продавцам премию в том случае, если они его достигают.

В гипермаркетах конверсия достаточно высока. Поэтому данную форму премирования предлагается ввести только для формата магазинов АО «Тандер» «Магнит Косметикс».

5 Количество позиций в чеке

Этот показатель говорит о том, насколько сотрудники торгового зала активно предлагают сделать дополнительные покупки. Если платить продавцам за выполнение плана по позициям, то они, однозначно, будут стремиться к тому, чтобы клиенты покупали больше.

По результатам мозгового штурма руководства гипермаркета компании, в рамках которого проводилось исследование, и автора исследования предлагаются следующие стандарты премирования по каждому виду премий:

Таблица 10 – Стандарты премирования сотрудников в АО «Тандер»

 

Предлагается установить переходный вариант между личными и общими продажами – создание фиксированных «коридоров», когда начисление происходит, например, так: 500 рублей за выполнение плана на 70 – 79,9%, 1000 рублей – за 80 – 89,9% и так далее. Система начисления процентов должна быть на 100% прозрачна, чтобы у персонала не возникало поводов для недовольства. Сотрудники должны четко понимать, как именно эффективность их труда отражается на доходах.

 

3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала АО «Тандер»

 

По итогам формирования составляющих программы мотивации и стимулирования труда персонала АО «Тандер» рассчитаем экономическую эффективность мероприятий.

Проведем расчет в рамках прогноза финансов-экономической эффективности программы мероприятий.

Основная формула для расчета дисконта (d):

где а — принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств;

b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации);

с — уровень инфляции.

Средний класс инновации на основе результатов мозгового штурма руководства компании составил 10,55, премия за риск должна составить 20,0%. Показатели цены капитала и инфляции включаются в проект на основании официальной статистики. Ставка дисконтирования составит:

d = а + b + с = 34,85%.

На основе ставки дисконтирования определяем механизм сопоставления денег различных временных периодов. Таким механизмом является коэффициент дисконтирования как временная функции ставки дисконтирования

где Кd_t – коэффициент дисконтирования как временная функции ставки дисконтирования;

d – упрощённое представление ставки дисконтирования, %.

Kd₂₀₁₉=1/(1+0,3485)¹=0,742

Kd₂₀₂₀=1/(1+0,3485)²=0,550

Kd₂₀₂₁=1/(1+0,3485)³=0,408

Где ЧД_i — чистые доходы i-го периода;

К_i — единовременные затраты i-го периода;

n — количество периодов реализации проекта; d — дисконт.

Рассчитаем затраты на реализацию проекта. В теории финансового анализа принято делать такие затраты на инвестиционные и операционные. Первый вид затрат является единовременным и по сути представляет собой капитальные вложения. В рамках данного проекта таких затрат не предусмотрено, так как разработка программы стимулирования персонала осуществляется автором исследования в рамках повышения квалификации и в соответствии с должностными обязанностями и не влечет дополнительной оплаты со стороны руководства. Также нам необходимо рассчитать операционные затраты на реализацию мероприятия – то есть затраты на премирование сотрудников. Для проведения расчетов будем исходить из условия максимальных выплат премий и по всем сотрудникам в целях выделения максимально возможного уровня операционных расходов. Для расчетов примем данные за октябрь 2018 года. Оклад сотрудника составляет 10 тыс. руб. ФОТ в месяц с учетом премий составляет 30 тыс. руб.

Операционные затраты на реализацию проекта для одного гипермаркета сети «Магнит» представлены в таблице 12.

 

Таблица 11 – Операционные затраты на реализацию проекта

 

В качестве доходов примем:

1 Определенный на основе результатов мозгового штурма руководства компании и анализа управленческой практики [20] рост объемов продаж по итогам морального влияния стимулирования персонала на производительность труда в размере 15%.

2 Обусловленный премированием рост объемов продаж каждого сотрудника на:

• 20% в месяц (Премия по итогам работы за месяц)
• 50% на 2 сотрудников в месяц (Разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников).

Премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества) уже заложена в расчете премий за рост продаж в месяц. Единовременное (разовое) премирование не основано на росте продаж. Ежемесячная премия за стаж работы в компании также не основана на росте продаж.

При расчете будем рассматривать норматив продаж в месяц на 1 гипермаркет, исходя из предположения, что по результатам программы продажи выросли. Это будет возможный расчетный минимум, что в сочетании установленным ранее максимумом затрат позволит рассчитать окупаемость проекта при самом пессимистическом прогнозе.

Общая сумма составит:

• 1030*0,15*9*12=16686 тыс. руб.
• 1030*0,5*2*12=12360 тыс. руб.

Итого: 29046 тыс. руб. в год.

Абсолютный экономический эффект проекта – абсолютный показатель, характеризующий результат сопоставления величин дополнительного дохода в денежной оценке, прогнозируемого за счет реализации предлагаемых проектных мероприятий (прирост валового дохода предприятия, объема выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг, операционные и внереализационные доходы) и величины экономических затрат на их осуществление. Его величина может быть выражена формулой:

Э_ПР   =  ∆ВД_ПР − ∆З_ПР,                                                     (2)

где Э_ПР – величина экономического эффекта от реализации проекта (дополнительная валовая или чистая прибыль предприятия от проектных мероприятий);

ΔВД_ПР – величина дополнительного валового дохода предприятия от реализации проекта;

ΔЗ_ПР – величина совокупных дополнительных экономических затрат на осуществление проектных мероприятий.

Э_ПР=29046-22420=16626 тыс. руб.

Относительная экономическая эффективность – коэффициент рентабельности проекта – показатель, характеризующий величину экономического эффекта от реализации проекта на один рубль инвестированного капитала. Он определяется как отношение величины экономического эффекта от реализации проектного мероприятия к величине совокупных экономических затрат на его осуществление и рассчитывается по формуле:

К_{ЭПР =}  Э_ПР/ΔЗ_ПР,                                                                (3)

где К_ЭПР – коэффициент рентабельности проекта (проектного мероприятия).

К_ЭПР=16625/12420=1,34

Потоки денежных средств по периодам представлены в таблице 13. В расчет заложим определенный на основе мозгового штурма руководства            АО «Тандер» рост показателей на 15% в год.

Таблица 12 – Потоки денежных средств по периодам

 

Расчет чистого дисконтированного проекта представлен в таблице 14.

Таблица 13 – Расчет чистого дисконтированного проекта

 

ЧДД=44881,42 тыс. руб.

Проведем расчет показателей эффективности проекта

Индекс доходности

где ИД – индекс доходности.

ИД=55696,29/10714,86=5,2

Среднегодовая рентабельность

где Р_ср – среднегодовая рентабельность, %;

П_д – количество периодов реализации проекта

Рср= (5,2-1)/3=1,4 или 140%

Так как индекс доходности больше 1 и рентабельность положительна, то проект выгоден в внедрении.

Следовательно, проект эффективен.

Проведенные расчеты показывают, что срок окупаемости проекта составляет менее 1 года. Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый проект целесообразен для реализации, экономически привлекателен и выгоден. Денежные средства на реализацию проекта относительно не велики, а полученный эффект во много раз превосходит эти затраты.

 

Заключение

 

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теория ERG Альдерфера, Теория приобретенных потребностей МакКлелланда, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала.

В практике системы управления мотивацией труда носит комплексный характер, отражающий, как индивидуальные особенности работника, так и специфику производственной ситуации. Реакция разных сотрудников на управленческие решения может значительно отличаться.

Для создания в организации эффективной системы стимулирования труда персонала требуется тщательно проанализировать наличную ситуацию. Основная цель этого анализа – понять, в каком состоянии находится организация.

Во второй главе выпускной квалификационной работы были проанализированы примененные методы стимулирования труда с помощью анализа нормативно-правовых документов АО «Тандер», регулирующих мотивацию и стимулирование труда персонала. Также был проведен социологический опрос персонала гипермаркета сети «Магнит».

Система мотивации в АО «Тандер» характеризуется разработкой полного пакета документации, регулирующей мотивацию персонала. В компании применяется комплекс материального и нематериального стимулирования персонала, разработана многоступенчатая программа мотивации в зависимости от стажа работы в АО «Тандер».

Результаты исследования проблем управления мотивацией персонала АО «Тандер» ГМ Магнит показали, что 60% сотрудников полагают проблемы отсутствующими. Среди факторов, которые еще не достаточно используются для мотивации персонала в АО «Тандер» ГМ Магнит, 50% сотрудников выделяют обучение сотрудников и по 20% – карьеростроительство и дисциплина труда. Результаты исследования удовлетворенности сотрудников компании работой показали, что 30% сотрудников находятся в зоне риска и в любой момент могут перейти в категорию неудовлетворенных работой в компании, что является высоким показателем. В компании отмечается низкий уровень удовлетворенности системой материального стимулирования, что требует работы руководства компании по оптимизации. В АО «Тандер» отмечается отсутствие в системе стимулирования персонала технологии «Подготовка и развитие персонала»; отсутствие в системе стимулирования персонала технологии «Оценка персонала»; недостатки системы премирования компании.

На основании выделенных проблем были разработаны рекомендации по повышению эффективности мотивации и стимулирования труда персонала АО «Тандер» .

– внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников для премирования;

– совершенствование системы премирования сотрудников;

Предлагается расширить данный перечень, включив дополнительно такие виды премирования как:

— ежемесячная премия за стаж работы в компании;

— разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.

Предложены стандарты премирования по каждому виду премий.

По итогам формирования составляющих программы развития персонала в АО «Тандер» рассчитана экономическая эффективность мероприятий.

Абсолютный экономический эффект проекта 16626 тыс. руб. Чистый дисконтированный доход от реализации проекта для  АО «Тандер» составит 44881,42 тыс. руб. Индекс доходности 5,2, а средняя рентабельность прогнозируется на уровне 140%. Данные показатели свидетельствуют о потенциальной эффективности проекта.

В число социальных результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом в АО «Тандер» войдут следующие:

• обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
• создание условий личного развития работников;
• формирование чувства причастности работника к делам организации;
• формирование современной системы мотивации стимулирования труда.
• удовлетворение потребностей персонала;
• создание благоприятного социально-психологического климата,
• формирование механизма обратной связи с работниками исходя из их желания и нужд;
• создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни;
• улучшение условий быта работников.

 

Библиографический список

 

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. 1993. 25 декабря.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая: Федеральный закон от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 1996. № 5. Ст.411.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 2001. № 1 (ч.1). Ст.3.
4. Адамская, Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом / Л.В. Адамская, А.С. Ковалев // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2017. – № 4 (17). – С. 17-19.
5. Акифьев, И.В. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом / И.В. Акифьев, И.К. Пономарева // Образование и наука в современном мире. Инновации. – 2017. – № 1. – С. 103-112.
6. Акулова, Н.Г. Трудовая мотивация и её роль в процессе управления персоналом бизнес – компании / Н.Г. Акулова, Д.И. Ряховский // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2017. – № 2 (96). – С. 37.
7. Александрова А.В. Мотивация как ключевая функция эффективного управления персоналом / А.В. Александрова // Новая наука: Современное состояние и пути развития. – 2016. – № 12-1. – С. 12-18.
8. Афанасьева, Л.А. Оценка системы мотивации и стимулирования труда персонала в компании / Л.А. Афанасьева, М.А. Гребенникова, А.А. Афанасьев // Успехи современной науки и образования. – 2017. – Т. 3. – № 2. – С. 150-152.
9. Афонченко Д.А. Мотивация труда, как составляющая управления персоналом и ее роль в системе менеджмента качества организации / Д.А. Афонченко // Социальные науки. – 2016. – Т. 1. – № 4-1 (14). – С. 21-28.
10. Бабинцева Е.И. Мотивация инновационной активности в управлении персоналом / Е.И. Бабинцева // Национальная Ассоциация Ученых. – 2015. – № 5-1 (10). – С. 20-21.
11. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. М.: Инфра-М, 2015. — 81 с.
12. Башнанова А.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом на туристском предприятии / А.С. Башнанова // Современные проблемы социально-гуманитарных наук. – 2016. – № 5 (7). – С. 108-110.
13. Большакова, Е.М. Современные модели и методы мотивации, применимые в процессе управления персоналом / Е.М. Большакова // Бенефициар. – 2018. – № 19. – С. 31-33.
14. Бурмистрова, Н.О. Комплексная программа работы с персоналом «мотивация и развитие» (КП «МИР») / Н.О. Бурмистрова // Международный научно-исследовательский журнал. – 2017. – № 5-1 (59). – С. 100-102.
15. Воронина, А.К. Мотивация и управление персоналом в период кризиса / А.К. Воронина, Е.Н. Рудская // Вектор экономики. – 2018. – № 3 (21). – С. 37.
16. Гнеушева, А.Л. Мотивация как инструмент реализации экономических интересов эффективной системы управления персоналом предприятия / А.Л. Гнейшева, С.Ю. Новакова, С.М. Ефремова // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2017. – № 2. – С. 104-109.
17. Горощенко, В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом / В.В. Горощенко // Вестник Института экономических исследований. – 2017. – № 3 (7). – С. 73-80.
18. Дьяченко, Е.И. Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управлении персоналом современной организации / Е.И. Дьяченко, О.А. Лымарева // Символ науки. – 2017. – № 6. – С. 171-175.
19. Елизарова, А.С. Мотивация персонала на предприятии / А.С. Елизарова // Новая наука: От идеи к результату. – 2017. – № 1-1. – С. 62-65.
20. Елисеева В.В. Мотивация персонала в трудовой деятельности / В.В. Елисеева // Научный журнал. – 2016. – № 1 (2). – С. 57-58.
21. Ершова, Е.А. Исследование существующих теорий мотивации в системе управления персоналом / Е.А. Ершова, М.В. Виниченко // Новое поколение. – 2017. – № 14-2. – С. 194-200.
22. Заруцкая, Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации / Е.А. Заруцкая // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2018. – № 1. – С. 120-126.
23. Клевцова, К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом / К.С. Клевцова // Вопросы науки и образования. – 2017. – № 1. – С. 117-120.
24. Котляров, И. Новые элементы в системе мотивации офисных сотрудников / И. Котляров // Человек и труд. – 2015. – №2. – С.28-31.
25. Кузнецов, С.А. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности / С.А. Кузнецов, А.В. Мищенко, Д.А. Нарыкина // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 1. – С. 45.
26. Ляшецкий, А. Система организации труда и его оплаты требует обновления / А. Ляшецкий // Человек и труд. – 2015. – №1. – С.60-61.
27. Мордвинова, Е.Л. Нематериальная мотивация — эффективный метод управления персоналом в организации / Е.Л. Мордвинова, Ю.С. Кажикина // Наука и образование сегодня. – 2017. – № 11 (22). – С. 33-38.
28. Осинцева М.А. Управление персоналом на коммерческом предприятии: характеристика трудовых ресурсов, оплата труда и мотивация / М.А. Осинцева // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 1-2 (66-2). – С. 544-548.
29. Папанова, Н.Е. Мотивация как стиль жизни / Н.Е. Папанова // Кадры предприятия. – 2015. – №2. – С.8-12.
30. Петрова, Ю.О. Роль мотивации в повышении эффективности управления персоналом / Ю.О. Петрова, Т.Ю. Ивановская // Actualscience. – 2017. – Т. 3. –№ 2. – С. 66-67.
31. Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации / Ю.Б. Плавинская // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2016. – № 7-8 (60). – С. 127-132.
32. Подвербных О. Опережающая переподготовка и непрерывное образование — залог эффективной занятости/ О. Подвербных //Человек и труд. — 2015. — № 5. — С. 37-38.
33. Попова, В.Н. Анализ способов мотивации персонала на российском рынке труда / В.Н. Попова // Аллея науки. – 2018. – Т. 1. – № 3 (19). – С. 176-179.
34. Поротова Т.В. Мотивация трудовой деятельности работников как функция и элемент системы управления персоналом / Т.В. Поротова // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 1-2 (66-2). – С. 615-617.
35. Расумов, В.Ш. Пути оптимизации системы мотивации персонала / В.Ш. Расумов // European Research. – 2017. – № 1 (24). – С. 40-42.
36. Рачкова, С. Мотивация персонала в современных экономических условиях / С. Рачкова // Мотивация и оплата труда. – 2015. – №1. – С.23-25.
37. Свешникова, О.Н. Отечественные автоматизированные программы учета рабочего времени в системе мотивации персонала / О.Н. Свешникова, М.Е, Кузнецов // Успехи современной науки и образования. – 2017. – Т. 3. – № 2. – С. 28-33.
38. Сердюк, Е.А. Формирование механизма мотивации труда в системе стратегического управления персоналом предприятия: теоретический аспект / Е.А. Сердюк // Инновационные технологии в машиностроении, образовании и экономике. – 2017. – Т. 10. – № 4-4 (6).
39. Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора // Управление персоналом. – 2015. – №8. – С.15-18.
40. Труханович, Л.В. Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций / Л.В. Труханович, Д.Л. Щур. – М.: Дело и сервис, 2016. – 327 с.
41. Фащук, Н.С. Развитие и мотивация ИТ-персонала / Н.С. Фащук // Вопросы науки и образования. – 2018. – № 4 (16). – С. 27-29.

---

Страницы 1 2