Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ОАО «СУЭК». Часть 3.

Страницы:   1   2   3

---

Глава 3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников ООО «СУЭК»

3.1. Основные подходы к повышению мотивационной активности работников

Для достижения отдачи от применения экономических методов мотивирования в компании «Крепторг» проделана определенная работа. В частности, разработаны и действуют реальные (обоснованные и напряженные) планы товарооборота магазинов. Система премирования, закрепленная нормативным документом компании достаточна проста и понятна, в ней приняты критерии оценки не только количественных показателей работы (объем товарооборота), но и качественных показателей (отсутствие нареканий со стороны покупателей).

Работникам гарантирована основная заработная плата, являющаяся приемлемой для создания условия закрепления работников на их рабочих местах, существует определенный ее рост в течении года.

Наряду с этим, имеется определенный потенциал в развитии экономических методов. Он вытекает из общих «экономических правил» мотивирования. Первое: размер премии как одного из распространенных средств стимулирования не должен быть менее 30% заработной платы. В противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль. В нашем случае объем средств, направляемых на выплату премий, в общих расходах на заработную плату составляет 20%. Поэтому есть смысл обратить на это внимание и заинтересовать работников увеличением размера премирования.

Кроме того, эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными – прежде всего, социально-психологическими методами мотивации. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем в торжественной обстановке – «на глазах» у всего коллектива.

Имеет смысл создать на предприятии определенный накапливаемый фонд годовой премии дополнительно к ежемесячной, распределяемой по результатам работы каждого отдельного торгового предприятия за год. При этом, критерием оценки работы магазина следует принять получение дополнительной (сверхплановой) прибыли за счет увеличения доходов от реализации товаров и уменьшения затрат на содержание магазина.

Целевой метод усиления мотивации базируется на двух важных психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. В нашем случае цель определена Положением о премировании достаточно четко и понятно – обеспечение максимального объема продаж посредством создания оптимальных условий покупателям.

Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легкодоступные. Психологическим механизмом, объясняющим этот феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и в конечном счете повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. В нашем случае дополнительные критерии, требующие достижения качества работы одновременно с увеличением количественного показателя стимулируют работников, дисциплинируя их на рабочем месте, направляя на организацию своей работы в соответствии с предъявляемыми требованиями.

Метод проектирования и перепроектирования работ. Проектирование работ предполагает формальную и неформальную организацию трудовых заданий, учитывающую их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования также состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования уже существующей ее организации.

Конкретизируя применение этого фактора на практике желательно перейти к более значимому критерию премирования – получению дополнительной прибыли организации. Здесь будет играть роль не только фактор увеличения производительности труда, но и качественная составляющая – экономное расходование и ресурсосбережение, что требует более весомого участия всех работающих на предприятии.

Для перехода на данную модель премирования ООО «СУЭК» необходимо провести большую работу, включая как экономическое обоснование и разработку показателей, так и организационную, в частности: разъяснение критериев определения базы для премирования, возможность достижения поставленных результатов и изыскания дополнительных ресурсов – увеличения оборота и уменьшения издержек.

Для достижения результата введения данного порядка премирования одним из главных является привлечение каждого члена коллектива компании к участию в планировании работ.

Метод вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником – субъектом управления. В результате раскрепощается активность и инициативность, повышается мотивация и ответственность.

На наш взгляд, применение этого метода совпадет с вышеприведенными предложениями об изменении порядка премирования работников предприятия. При этом будет возрастать коллективная ответственность, улучшаться коммуникации в организации, оптимизируется общий климат, что в свою очередь является источником роста производительности труда.

Руководство ООО «СУЭК» должно фактически делегировать часть своих прав, которые должны иметь право голоса при решении проблемы. Зачастую работнику магазина известно больше о реальной стороне дела, он наиболее близко стоит к конечному звену в цепочке движения товара и видит реальную обстановку в магазине.

Второй основной подход к реализации функции мотивирования обозначается как адаптационно-организационный. Специфика этого подхода состоит в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности – от приема на работу до дальнейшего развития профессиональной карьеры.

Руководство ООО «СУЭК»» широко использует возможность формирования первого впечатления нового работника. Принимая на работу обученного продавца (имеющего специальное образование, стаж работы), человеку предоставляется неделя «щадящего» режима работы – он постепенно включается в ритм работы магазина, изучает ассортимент, цены, расположение товара.

Первый рабочий день (оплачиваемый) человек проводит в общем знакомстве с предприятием, знакомится с персоналом предприятия. Главный бухгалтер в конце первого рабочего дня встречается вновь с новым работником и дает ответы на все возникшие вопросы, знакомит с нормативными актами, расценками и т.д. Сложившееся первоначальное впечатление обычно очень устойчивое, и если оно положительное, то является определенным стимулом держаться за свое рабочее место.

В ООО «СУЭК»», на наш взгляд, сформировались устойчивые корпоративные традиции. Несмотря на то, что руководитель достаточно жестко может потребовать выполнения должностных обязанностей от любого работника, при этом он достаточно корректен в общении с любым человеком. Используемые им наказания за совершенные нарушения в процессе работы в виде лишения премии работником обычно воспринимаются достаточно правильно – как необходимость избегать совершенных ошибок в процессе работы.

По нашему мнению, в плане совершенствования организации труда в ООО «СУЭК»» необходимо устранить следующее:

– частые опоздания и длительное отсутствие на работе;

– обсуждение указаний руководителей в «кулуарах»;

– длительные перекуры во время работы;

– неточное выполнение решений и приказов руководства;

– распространение слухов друг о друге;

– скрытая критика условий труда;

– пустая трата рабочего времени;

– отказ от работы в сверхурочное время;

– частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения;

– частые нарушения дисциплины;

– высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности;

– низкая активность при обсуждении служебных и специальных вопросов; – отсутствие критики и самокритики.

Что касается мероприятий по совершенствованию стимулирования труда, то возможны следующие направления:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности компании. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.
2. Система внутриорганизационных льгот работникам компании: субсидирование и льготное питание; организация «кухни» для продажи горячих напитков и закусок; продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (10% и более); предоставление права пользования транспортом учреждения; эффективное премирование, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда.
3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы.
4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению учреждением также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.
5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.
6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры и мероприятия по повышению квалификации.

Таким образом, методы оптимизирующие мотивационный потенциал работников, дают больший положительный эффект при комплексном их применении. В ООО «СУЭК» руководством сделано достаточно много в плане психологического подхода к работникам, вместе с тем, имеется значительный потенциал для применения экономических методов воздействия на персонал. Необходимо обратить внимание на возможность усиления мотивации и стимулирования работников торговых предприятий с помощью внедрения сдельной системы заработной платы.

3.2. Внедрение новых подходов к управлению мотивацией персонала

В подтверждение расчетов о низкой заработной плате как факторе высокой текучести персонала, сотрудникам ООО «СУЭК» нами было предложен письменный опрос.

Анализ ответов сотрудников дал следующие результаты:

– уровень заработной платы не удовлетворяет 99% опрошенных;

– социальными льготами довольны 60%;

– возможность карьерного роста видят 80%;

– престижность копании – 83% опрошенных удовлетворяет (несмотря на малый размер организации);

– возможность проявить инициативу и интересная работа – 78% и 83% соответственно сотрудники оценивают удовлетворительно;

– похвала, признание результатов работы – не довольны 66% работников.

Налицо следующие факторы, которые необходимо ставить во главу угла при разработке системы мотивации в ООО «СУЭК»

– уровень заработной платы;

– социальные льготы;

– «недохваленность» персонала.

Далее работникам компании был предложен тест «Мотивация и корпоративная культура».

Тестирование проводилось анонимно, и позволило выявить, соотносится ли корпоративная культура, какой ее видят сотрудники, с тем, что есть на самом деле.

В результате выяснилось, что корпоративная культура в отдельных магазинах соотносится с ожиданиями сотрудников, но имеет существенные расхождения с тем как осуществляет свои функции административно-управленческий аппарат. Если субкультура магазинов тяготеет к культуре роли (основное – роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения), то администрация стремиться к корпоративной культуре власти (классификация Моутона – Блейка).

Корпоративная культура власти основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Минусом этого типа корпоративной культуры является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят, или не задерживаются в них.

Таким образом, на практике воздействие на мотивацию персонала является сложной задачей, при решении которой может возникнуть ряд проблем:

– потребностная сфера человека – это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие;

– мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение;

– мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника;

– разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой – удвоит свои усилия;

– многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, руководитель может раздражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.

Руководству ООО «СУЭК», желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт работы в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются:

– низкая заработная плата;

– плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

– неудовлетворительные условия труда;

– плохие возможности обучения и повышения квалификации

– низкий уровень доверия к руководству;

– недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования);

– сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

– равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие в разрез с интересами организации.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала возможно лишь в масштабах всей компании, однако недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения (магазина).

Для совершенствования действующей в компании ООО «Крепторг» системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

– определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования;

– что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий;

– удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям;

– насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство);

– есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к сотрудникам со стороны организации;

– какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки основных категорий работников;

– как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы;

– какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации;

– какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования.

Для такой оценки возможно использовать следующие методы:

– анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования;

– анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда;

– опросы, интервью с сотрудниками организации;

– оценка рабочих показателей персонала;

– наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе;

– оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала;

– оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям;

– экспертные оценки.

Для более глубокого анализа могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательных инструментов.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства ООО «СУЭК» состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе отдельных магазинов и компании в целом. В настоящее время для подавляющего числа компаний нетипично оценивать степень эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки этих воздействий.

Различные типы стимулирующей оплаты труда используются как способ мотивации высокопроизводительной деятельности работников. Некоторые методы такой оплаты перечислены в таблице 10.

Таблица 10 – Новые мотивационные программы оплаты труда

 

Данные программы могут возыметь эффект, если применяются, во-первых, соответственно ситуации, и, во-вторых, дополняются мотивирующими идеями, обеспечивающими внутренние выгоды, т.е. удовлетворяющими высокоуровневые потребности работников. В эффективных организациях стимулирующих схемы оплаты никогда не являются единственным источником мотивации персонала.

Таким образом, важнейшую роль в системе управления организационным поведением играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всей компании.

3.3. Пути совершенствования системы мотивации

Проанализировав мотивационную деятельность в ООО «СУЭК», можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно. Однако следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

– установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;

– определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

– установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

– отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

– использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

– мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

– мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Успех, как известно, – это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь. Самое большое достижение – это потребность в самосовершенствовании.

Итак, можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «Крепторг»:

– развитие системы управления деловой карьерой;

– расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим эти направления подробнее.

Развитие системы управления деловой карьерой.

Карьерное стимулирование позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. При этом для каждого работника должна быть разработана индивидуальная программа продвижения по карьерной лестнице.

Создаваемая программа должна включать в себя следующие услуги:

– давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

– указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

– помогать работникам установить цели карьеры;

– поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в компании «Крепторг».

Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

– развитие системы управления конфликтами;

– формирование и развитие организационной культуры.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Крепторг»:

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей компании работают лучшие специалисты!».
3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
5. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.
6. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.
7. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.
8. Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления ООО «Крепторг».

 

Заключение

Итак, стимулирование трудовой деятельности персонала – значимый аспект работы руководства предприятия. Очень трудно определить методы стимулирования, которые подойдут ко всем работникам, а также найти нужный подход к каждому члену команды, поскольку каждый человек определяет для себя свои мотивы деятельности. Но достижение цели возможно – для этого необходимо провести определенные исследования на конкретном предприятии и сделать анализ полученных данных.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

– объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

– предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

– адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

– своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

– значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

– справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала предприятия, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Система стимулирования труда играет принципиально важную роль в функционировании и развитии предприятия. Стимулирование – основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Стимулирование труда – мощный рычаг управления. Оно активно воздействует на сознание людей, на состояние общественных отношений коллектива. Стимулирование – это преднамеренное создание определенных ситуаций на производстве.

Стимулирование труда должно содержать и привлекательность поощрения, и неотвратимость наказания. Только в таком сочетании оно повышает роль волевого фактора. Человек больше мобилизует волю, когда перед ним стоит не одно требование – сделаешь, что положено, будешь поощрен, а два – выполнишь, что положено, будешь поощрен, а не выполнишь – будешь привлечен к ответственности. Люди могут желать или не желать поощрения своих действий, но, как правило, они не хотят ущемления себя как личности, т.е. наказания.

Анализ системы мотивации труда в ООО «СУЭК» показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ООО «СУЭК» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к компании. Установленный ООО «СУЭК» стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В этой связи разработаны приоритетные направления совершенствования системы мотивации работников на предприятии: развитие системы управления деловой карьерой; расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала.

Внедрение данных мероприятий повлечет за собой следующие результаты: повысится удовлетворенность трудом и производительность труда персонала, снизится текучесть кадров, повысится число работников, повышающих квалификацию, снизятся затраты на обучение, увеличится число работников, удовлетворенных своей работой.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления компанией.

 

Список источников

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993).: с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ // Рос. газета. – 1993. – 25 дек.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая [Электронный ресурс]: федеральный закон от 30 нояб. 1994 г. № 51-ФЗ (с изм., внесенными Федеральным законом от 06.04.2011 г. № 161-ФЗ) // СПС «КонсультантПлюс».
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. 07.11.2011) // СПС «КонсультантПлюс»
4. Абакумова Н.Н., Подвалова Р.Я. Политика доходов и заработанной платы. – М.: Инфра-М, 2010. – 224 с.
5. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2012. — № 10.
6. Базаров Т.Ю. Программа стимулирования труда // Служба кадров. – 2012. – № 6.
7. Бартунаев Л.Р. Нормирование труда в России: сущность, состояние, пути совершенствования. – М.: Российская Академия Государственной службы при президенте РФ, изд-во РАГС, 2006.
8. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2012. — № 8.
9. Верхоглазенко В.В. Мост между интересами // Маркетолог. – 2012. — № 1,3.
10. Верхоглазенко В.В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2012. — № 4. – С. 23-34.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ, 2010. – 270 с.
12. Володин А.А., Назарук М.В. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. – 2011. — № 10.
13. Елин А.С. Мотивация в системе управления // Служба кадров. – 2012. — № 11.
14. Игнатенко А.А. Группа воздействия – торговый персонал // Директор. – 2012. — № 7.
15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. – СПб. и др.: Питер, 2009. – 508 с.
16. Кулагин О.А. Как разработать систему стимулирования персонала? // Кадровик. – 2011. — № 8.
17. Махорт Н.В. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2012. — № 6.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2011. –425 с.
19. Озерникова Т.А. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров. – 2012. — № 2.
20. Пономарев И.В. Измерение мотивации // Управление персоналом. – 2012. — № 7.
21. Пустынникова Ю.В. Система мотивации персонала в торговых компаниях // Управление компанией. – 2012. — № 6.
22. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2012. — № 1.
23. Рощин Д.В. Дороже денег. Мотивация руководителей // Справочник по управлению персоналом. – 2012. — № 2.
24. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2010. – 180 с.
25. Сарно А.А. Современная мотивация и отношение к труду: социокультурный аспект.// Психология работы с персоналом в отечественных трудах специалистов / Сост. и общая редакция Л. В. Винокурова. – СПб.: Питер, 2010. – 220 с.
26. Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. – 2012. — № 7.
27. Татьянина А.В., Юртайкин Е.А. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. – 2012. — № 4.
28. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. — № 5.
29. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2009. – 228 с.
30. Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика. – 2012. — № 3.

---

Страницы:   1   2   3