Система управления персоналом торговой компании ООО «Аста»

Страницы: 1 2

Оглавление

Введение. 3

1.Теоретические аспекты управления персоналом в организации. 6

1.1 Понятие, содержание и функции системы управления персоналом. 6

1.2 Показатели анализа эффективности функционирования системы управления персоналом. 12

Анализ системы управления персоналом в ООО «Аста». 21

2.1  Характеристика деятельности ООО «Аста». 21

2.2 Анализ кадрового состава исследуемой организации. 25

2.3 Анализ деятельности по управлению персоналом в ООО «Аста». 31

2.4 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом. 47

Заключение. 58

Список литературы.. 60

Приложения. 64

Введение

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи, наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть, люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-х годов прошлого столетия «кадры решают всё», которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности.

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики,  принципов и методов управления персоналом.

Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой.

Совершенствование системы управления персоналом актуально во многих организациях и обуславливается развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Актуальность данной темы заключается в том, что эффективная организация работы системы управления персоналом на предприятии является основным фактором успешной трудовой деятельности его работников, без которой весь комплекс мероприятий по работе с персоналом не будет результативным.

Объектом исследования является управление персоналом в торговой компании ООО «Аста».

Предмет исследования: анализ системы управления персоналом организации на примере торговой компании ООО «Аста».

Целью данной работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом торговой компании.

Исходя из поставленной цели, необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом в организациях;
2. Провести анализ деятельности и кадрового состава организации ООО «Аста»;
3. Провести анализ деятельности по управлению персоналом в ООО «Аста»;
4. Разработать мероприятия по совершенствованию эффективности деятельности управления персоналом и спрогнозировать их социально-экономический эффект.

Методы исследования. При написании работы для сбора информации был использован такой метод, как изучение и анализ учебных пособий и монографий, законодательных и нормативно-правовых актов, периодических научных изданий. Для анализа собранной информации был применен системный анализ, синтез, методы сравнительного анализа структуризация информации, обобщение результатов

Источниковой базой исследования послужил накопленный научный опыт в трудах отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления персоналом, анализа эффективности управления персоналом. При написании ВКР использовались такие работы, как труды авторов в области управления трудовыми ресурсами: А. Л. Гапоненко, А. П. Егоршин, И. В. Мишуров, В. В. Травин, А. Я. Кибанова, нормативные документы ООО «Аста».

Степень изученности темы. В настоящий момент нет недостатка в управленческой литературе и каждый управленец, руководитель в целях обеспечения эффективности управления вооружается положениями, разработанными в рамках управленческих отраслей знания на основе теории управления.

Практической значимостью исследования является то, что разработанные рекомендации могут быть использованы для совершенствования эффективности системы управления персоналом. На предприятии ООО «Аста» это будет способствовать значительному повышению конкурентоспособности данной организации.

Структура данной работы обусловлена целями и задачами анализа. Выпускная квалификационная работа состоит из: введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

1.Теоретические аспекты управления персоналом в организации

1.1 Понятие, содержание и функции системы управления персоналом

В настоящее время одной из наиболее острых проблем функционирования организации является проблема эффективного управления персоналом. Очевидно, что от грамотно построенной стратегии управления человеческими ресурсами зависит успешность компании, способность ее к своевременному и полномерному достижению своих целей и задач.

Рассматривая понятие «управление персоналом», как научный термин, стоит отметить, что данная категория стала наиболее четко выделяться относительно недавно, в 70-х годах прошлого столетия в США. В России же данная отрасль науки активно развивается с некоторым «опозданием», начиная с 90-х годов XX века, ввиду того, что до этого в нашей стране отсутствовала важнейшая база ее предмета – рыночная среда [5, с.60].

Для более точного понимания проблематики вопроса управления персоналом на организации следует обратиться к его определению.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов, к определению, которые отражены в Таблице 1.

Таблица 1 Подходы к определению термина «управление персоналом»

 

Представленные подходы обладают определенными преимуществами, однако, несмотря на это, они не создают достаточных условий для максимального использования потенциала, свойственного работникам компании. Такой подход характеризуется односторонним решением проблем, что не дает возможности в полном объеме устранять их и не допускать повторного возникновения.

Система управления персоналом в организации строится на, отчетливо определенных руководством тезисах осуществления этой деятельности, и структурно включает субъект, объект и механизм управления, детализация которого отражают применяемый в организации подход, способы, инструменты и технику управления персоналом. Система работы с персоналом, обеспечивая цельное и комплексное влияние на персонал организации в совокупности[28,c.409]:

— интегрирует управление персоналом во всеобщую систему управления компанией, увязывает его с тактическими установками и корпоративной культурой, а также, с планированием производства, сбыта, ростом качества продукции;

— включает развернутую систему непрерывных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;

— предусматривает агитационную и педагогическую работу, как с работниками компании, так и с членами их семей;

— полагает детальный контроль (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также, результатов их деятельности.

Кадровая политика современных предприятий включает, как правило, различные методы и их комбинации. Раздельное и выборочное применение той или иной группы методов малоэффективно и может привести к демотивации. Например, если в организации практикуются исключительно властная и экономическая концепции мотивации, в этом случае не представляется возможным активизировать и использовать, для достижения целей компании, творческую активность работников.

Кадровой политикой не только раскрываются обстоятельные аспекты функционирования системы управления персоналом, но и описываются направления реализации задач системы управления персоналом. В кадровую политику включено решение важнейших функций системы управления человеческими источниками организации в настоящее время.

В Таблице 2, представлены функции системы управления.

Таблица 2 Функции системы управления

 

Объем работы, по всем из данных функций, зависит от размеров предприятия, свойств изготавливаемой продукции, обстановка на рынке трудовой силы, квалифицированности персонала, общественно-психологической атмосферы на предприятии и за его пределами, степени автоматизации производства на предприятии [31,c.56].

На схеме (рис. 1) изображены функциональные сферы службы управления человеческими ресурсами.

Совокупная характеристика работы по управлению персоналом начинается с найма работника, а также, включает в себя все проявления деятельности данного работника такие, как мотивация, ценностные устремления, формы оплаты труда, профессиональную подготовку и высокопрофессиональный рост.

Рисунок 1- Функциональные сферы службы управления персоналом организации [9,c.156]

Рассмотрим представленные функции в более развернутом виде.

1. Проектирование количества и состава кадров, по ходу которого, оценивается спрос в персонале, и определяются действия и источники для их покрытия. Начальной работой выступает проектирование, то есть, каждая система планов и прогнозов деятельности организации, обзор рабочих мест, проектирование карьеры [12,c.13].
2. Отбор, набор и наем персонала. После определения потребности в кадрах, начинается обширное изыскание кандидатов с использованием, как внутренних, так и внешних источников трудовых ресурсов, на этой базе создается определенный объем потенциальных кандидатов по различным должностям, размер которого, в большей степени, определяется различием между имеющейся рабочей силой и потребностью в ней в будущем [35,c.60].
3. Адаптация, наравне с источниками обучения новым трудовым приемам, является неотделимым источником индивида, рассматриваемым в определенной системе. «Происходит измерение масштабов и темпа приспособляемости индивида: психофизиологические — к новым физическим и психическим нагрузкам, специфике режима труда; общественно-психологически — к ценностям и смыслам в межличностных коммуникациях в новой группе; мастерски — обретая новые познания, навыки, повадки, ловкость; организационно — к новой роли в организации, в системе управления предприятия». Длительность адаптации может занимать от одной недели до двух лет, в зависимости от квалификации и должности работника, а также от размеров организации [24,c.65].
4. В будущем, с целью определения количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой должности и вероятности передвижения на иную работу, либо должность, проводится оценка и аттестация работников на базе разработанных методологий таксации персонала. Главная функция аттестации — информировать работника, в какой области он нуждается в дополнительном обучении, какие недочеты профессиональной деятельности требуют устранения и корректировки.
5. Обучение персонала, как процесс овладения умениями, знаниями, навыками и методами общения под начальством опытных преподавателей, экспертов, начальников, является непременной процедурой во всякой организации [22,c.26]. Функционирование системы обучения разрешает организовать непрерывный контроль над качеством работы и профессионализмом экспертов, обеспечить их постоянное обучение на протяжении каждого периода их деятельности в компании, сотворить банк данных о составе и профессионализме экспертов, планировать карьеры, применять информационный банк данных для назначения работников на должность с установлением соответствующего оклада. Около 5% затрат на оплату труда расходуется фирмами на подготовку и переподготовку персонала.
6. Современному работнику значимо профессионально владеть навыками своей работы, и, совместно с ней, приобрести свое творческое «Я», реализовать себя, как личность. На этой основе и появляется надобность в планировании карьеры работника.

Под карьерой понимается продвижение работника по служебной лестнице, совершенствование и расширение его навыков, знаний, квалификации, способностей, повышение статуса, престижа, рост объема властных полномочий и уровня материального благосостояния [16, с. 83].

Достижение карьерных целей свидетельствует о раскрытии потенциала индивида, а также о творческом самовыражении. Различаются два вида карьеры: высокопрофессиональная, внутриорганизационная.

Основная задача планирования карьеры — обеспечение сочетания этих видов карьеры по их сути. На практике благотворно выработать связь индивидуальных ориентаций индивида и сущности профессии, дабы они соединились и приобрели логику жизни и судьбы индивида. Дж. Голланд — это консультант по персоналу, который выделил шесть индивидуальных ориентации. Индивидуальные ориентации по Дж.Голланду: реалистическая ориентация, артистическая, исследовательская, социальная, обыкновенная и инициативная.

Большинство работников изначально имеют не выявленные склонности и более чем одну ориентацию. Чем ближе склонности и вернее избрана карьера, тем меньше конфликтов в деятельности работника и легче осуществляется жизненный выбор [4, с. 87].

7. Ключевой вопрос кадровой политики — это мотивация работников — общность факторов, механизмов и процессов, которые обеспечивают происхождение побуждения к достижению нужных для индивида целей.

Выделяют материальную, социальную (моральную) и организационную (административную) творчески трудовую мотивацию, влияющую на выбор профессии, места работы, определяющую отношение к труду [24, с. 132].

8. Таксация степени соответствия кадров нужным критериям, нормам и эталонам на предприятиях проводятся посредством кадрового аудита и контроля.
9. Дальнейшей функцией системы управления персоналом является становление корпоративной культуры организации.

Выходит, в организациях России, до последнего времени, функции управления персоналом были поделены между отделами кадров и организации труда и заработной платы, подготовки кадров. Также, ряд функций исполняли отделы: основного технолога, плановый, юридический, охраны труда и техники безопасности, общественного становления. При этом, отдел кадров не являлся ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Например, если в промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом, до последнего времени, заняты нормированием и оплатой труда, то в системах управления человеческими ресурсами фирм США основное внимание уделяется отбору, адаптации и оценке персонала [8, с. 254].

Разнообразие функций системы управления персоналом организации в наше время, которые составляют сущность ее деятельности, поднимает вопрос оценки ее производительности.

1.2 Показатели анализа эффективности функционирования системы управления персоналом

Систематический процесс, который направлен на соизмерение итогов и расходов, связанных с деятельностью кадровых служб и соотнесением данных итогов с итогами деятельности этой организации в прошлом с результатами деятельности других организаций, является оценкой результативности системы управления персоналом организации[11,c.171].

На определении, насколько кадровый состав помогает достичь целей организации и выполнению поставленных задач, основан анализ эффективности системы управления персоналом. Итоги такого анализа являются определителем, который акцентирует внимание на главных задачах работы с персоналом, таких как качество исполненной работы, удовлетворенность сотрудников, текучка кадров и исполнительская  дисциплина.

Анализ эффективности деятельности служб управления персоналом полагает определение издержек, нужных для реализации кадровой политики организации [15,c.82]. При этом следует учесть расходы не только на содержание персонала, но и на его пополнение и обучение. В состав расходов на разработку и реализацию мер по управлению персоналом уместно включать  [5,c.110]:

• Заработную плату и премии персонала.
• Оплату услуг специалистов, которые привлечены из вне.
• Для формирования кадровой политики.
• Затраты на добавочные мероприятия по общественной охране и обеспечению работников предприятия (займы молодым семьям, оплата счетов на оказание медицинских работ, оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы, частичная или полная оплата жилищно-коммунальных услуг, оплата доставки работников предприятия к месту работы и обратно).
• Затраты на совершенствование условий труда (закупка добавочного оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, доп. льготы для работников, которые работают в тяжелых условиях труда, страхование здоровья и жизни работников).
• Добавочные затраты на переобучение и возрастание квалификации, которые связаны с реализацией мероприятий по управлению персоналом (оплата за практикантов, премии работникам предприятия, которые проводят занятия по возрастанию квалификации, оплата обучения работников в особых центрах, за участие в конференциях).
• Другие затраты, например, на: бумагу, представительские расходы, которые обусловлены работой с ВУЗами.

Следующий этап, который характеризует деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия, которые рассчитываются на одного работника. Для примера, можно привести средние затраты на отбор персонала или средние затраты на обучение одного работника.

При анализе эффективности отдельных кадровых программ, определяется влияние данной программы на результативность деятельности работников и организации в совокупности (возрастание продуктивности труда, совершенствование качества продукции, экономия источников и т.д.).

Второй группой показателей оценки эффективности службы управления персоналом, анализируется количественный момент. Проводится данный анализ при помощи сравнения фактической численности работников с расчетной величиной по трудоемкости операций, которая предусмотрена штатным расписанием [15,c.80].

Высококачественный момент анализируется, соответственно, профессионально-квалификационной степени, а именно, профилем образованности.

На основе обзора суждений работников, анализируется степень удовлетворенности работников. Такие суждения выявляются при помощи обследования интервью, либо анкетирования, для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Данные обследования могут охватить достаточно большой круг вопросов, которые касаются разных аспектов удовлетворенности работников, в данной организации.

Классические темы, которые затрагиваются при анализе удовлетворенности работников.

Производительность работы подразделений управления персоналом, при анкетировании работников, может быть оценена с помощью следующих субъективных критериев [23,c.88]:

• Степень сотрудничества разных подразделений и служб со службой управления персоналом.
• Суждение линейных начальников о производительности службы управления персоналом.
• Подготовленность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками, при решении кадровых задач.
• Доверительность взаимоотношений с работниками.
• Быстрота, качество и результативность выполнения запросов, направленных службе управления персоналом, и услуг, которые оказываются данной службой иным подразделениям.

Анализ удовлетворенности работников. Удовлетворенность работников организации является важнейшим фактором эффективности данной организации. Удовлетворенность работников повышает их желание работать на благо своей организации, так же, как удовлетворенность клиентов, которая усиливает их желание оплачивать продукцию и предоставляемые услуги своих поставщиков. Этот анализ удовлетворенности работников говорит нам о том, чем довольны работники, а чем нет, что показывает нам, в каком направлении нужно совершенствовать систему стимулирования персонала. Известные нам методики по анализу удовлетворенности направлены на получение данной информации, но они могут дать и искаженный результат, в связи с чем это может привести к неправильным решениям по стимулированию персонала. Данный факт происходит в связи с тем, что в методиках, которые уже существуют не учитывают личное отношение работников к различным стимулирующим факторам [28,c.409]. Так как человек обладает своим уникальным внутренним стимулом, то, на самом деле, факторы, которые имеют влияние на удовлетворенность работников, имеют свое значение для каждого работника. Определенная коррекция помогает нам учитывать влияние каждого фактора, что приводит к более точной оценке удовлетворенности работника. Факторы, которые влияют на удовлетворенность работников, разделены на две группы.

Первая – это поддерживающие факторы, ими создаются нужные условия для высокой удовлетворенности работников.

Вторая – это мотивирующие факторы, ими возможно увеличить удовлетворенность тех же самых работников, при помощи соблюдения необходимых условий.

Как поддерживающие факторы, так и мотивирующие, имеют определенное влияние на результаты анализа удовлетворенности, но степень данного влияния может различаться для разных работников.

Главными косвенными критериями при анализе результативности деятельности службы управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма [31,c.56].

Текучесть кадров рассматривают, как движение рабочей силы, которое обусловлено неудовлетворенностью работника рабочим местом — так называемая «энергичная» текучесть, а, также, неудовлетворенностью организации данным работником — это «пассивная» текучесть[24,c.35].Текучесть дорого обходится для всей организации, поэтому ее анализ крайне важен в деятельности по управлению персоналом.

Безусловные масштабы текучести измеряются числом увольнений работников по собственному желанию, также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести (показатель текучести кадров) – определяется, как отношение числа работников, которые уволились по причинам, относящимся напрямую к текучести, к среднесписочной численности работников [31,c.57]:

Km = (Pв/p)*100%     (1)

Где

Km – коэффициент текучести;

Pв – численность работников, уволенных по причинам текучести; p – среднесписочная численность работающих.

Показатели текучести коррелируют с показателями абсентеизма — числом самовольных невыходов работников на работу. Типовые формулы для расчета абсентеизма:

А=Dn/N*П или А=Рп/Р     (2)

Где

Dn –число рабочих дней, потерянных за определенный период из – за отсутствия работников на работе;

N – среднее число работников;

Рп – общее число пропущенных часов;

Р –общее число рабочих часов по графику.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство [11, с. 254].

Оценка деятельности кадровой составляющей организации будет неполной без оценки качества работы кадровых служб по таким показателям как [16,c.17]:

• Выполнение обязательств по подбору, предусмотренного штатным расписанием организации, числа работников.
• Выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, экспертами и рабочими, требуемых профессий, специальностей и квалификации.
• Число случаев нарушений, установленного порядка, оформления кадровой документации (пенсионных дел, трудовых книжек и т.д.).
• Степень обеспеченности полновесного запаса на выдвижение на должности начальников и экспертов.
• Качественное и своевременное оформление установленной отчетности.
• Число случаев нарушения трудовой дисциплины работниками кадровой службы, в том числе, невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного применения прав.
• Число случаев нарушения графика проверки и обзора соблюдения работниками трудовой дисциплины.
• Степень реализации программы образования спроса организации в экспертах, с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и возрастания квалификации работников организации.

Особенность оценки результатов деятельности системы управления персоналом связана с особенностями анализа результативности принимаемых и реализуемых кадровых решений. Многие результаты деятельности кадровых служб трудно оценить количественно и трудно установить прямую связь результатов их работы и экономических показателей, в связи, с чем приходится ограничиваться качественной оценкой [9, с. 164]. Помимо того, итоги функционирования системы управления персоналом изредка могут быть оценены не сразу, а лишь через определенное время (скажем, результат от обучения персонала бывает, осязается через годы).

Результативное функционирование системы управления персоналом зависит от качества обеспечивающих подсистем, представленных в Таблице 3.

Таблица 3 Подсистемы управления персоналом

 

Вследствие проведенного анализа теоретико-методических основ образования и оценки системы управления персоналом, становиться возможным, подвести следующие итоги [9,c.195]:

• наиважнейшим фактором капитализации природного и вещественного источника, который приобретается в целях преобразования в готовый товар, является персонал. В границах реализации потенциала персонала обеспечиваемым целеустремленным воздействием на его мотивацию и поведение, происходит реализация творческих и трудовых способностей персонала. Организационно-методической основой для осуществления управленческих функций является система управления персоналом, а также включает в себя объединение подсистем и механизмов, которые отражают и обеспечивают определенные стороны работы с персоналом организации;
• функциями системы управления персоналом являются, определение надобности в рабочих, инженерах, администраторах разной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; обзор рынка человеческих источников и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; проектирование карьеры работников организации, а также их профессионального роста; организация трудовых процессов, обзор расходов и итогов труда, установление оптимальных соотношений между числом единиц оборудования и численностью персонала разных групп; обеспечение разумных условий труда, в том числе, благоприятной для всей общественно-психологической атмосферы; разработка систем мотивации высокоэффективной деятельности; обоснование конструкции прибылей, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организация изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников; решение этических задач труда; управление раздорами и познаниями;
• через группы показателей возможно рассмотреть производительность системы управления персоналом, через такие, как показатель степени соответствия; показатель экономической результативности; показатель степени удовлетворенности работников и непрямые показатели результативности. При этом, определенный комплект, оцениваемых понятий, будет определен целью и функциями работы службы управления человеческими ресурсами, а также, видом деятельности и составом организации, которая осуществляет данную деятельность.

2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Аста»

2.1  Характеристика деятельности ООО «Аста»

ООО «Аста» расположено по адресу: 119049, Москва город, улица Донская, 29 2

ООО «Аста» зарегистрировано 27 марта 2014 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы № 6 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Титов Александр Владимирович.

Виды деятельности по ОКВЭД:

— 46.4 Торговля оптовая непродовольственными потребительскими товарами;

— 47.1 Торговля розничная в неспециализированных магазинах;

— 47.11 Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах;

— 47.19 Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах;

— 47.2 Торговля розничная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями в специализированных магазинах.

Организационная структура во многом определяет способность предприятия эффективно функционировать на рынке и достигать поставленных целей. Необходимо, чтобы организационная структура позволяла нормально функционировать организации на рынке в современных условиях.

Организационная структура есть выражение формы кооперации и разделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое воздействие на функционирование предприятия.

Структура управления ООО «Аста» является линейно-функциональной (рисунок 2).

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

Подразделения образуются по видам деятельности организации.

Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Рисунок 2 – Структура управления ООО «Аста»

Генеральный директор компании контролирует все структурные подразделения (через коммерческого директора), внося в работу, по мере надобности, коррективы и справедливые замечания. Обладая качествами истинного руководителя, а именно: владение профессиональным мастерством с помощью эффективных принципов управления, знание объективных законов развития рынка, искусство принятия оптимальных управленческих решений, генеральный директор компании стремится достигать поставленных целей с наименьшими затратами.

Коммерческий директор является связующим звеном между генеральным директором и остальными подразделениями компании.

Главная задача коммерческого директора – это управление не предметами, а организацией и техникой работы сотрудников согласно принципам и программам коммерческой деятельности предприятия. А также, в компетенции коммерческого директора решение финансовых вопросов, выбор наиболее рациональных поставщиков, отслеживание новейших тенденций на рынке продуктов питания.

Как и на любом другом предприятии,  учетом поступления финансовых средств, оплатой счетов и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер.

Отдел продаж представлен руководителем отдела продаж, супервайзером, торговыми представителями и мерчендайзерами.

Работа с клиентами заключается в консультировании, подборе  наиболее подходящего товара, заключении договоров, выписке всех необходимых документов, отслеживании дальнейших заявок клиентов.

После прохождения ряда условий, клиенту присваивается статус VIP клиента, работа с которым подразумевает не только все предыдущие операции, но и предоставление дополнительных услуг, таких как отсрочка платежа, независимо от объема покупки, оперативное предоставление информации о новинках, вновь поступившем товаре, и др.

Основные финансовые результаты деятельности ООО «Аста», представлены в таблице 4. 

Таблица 4 Анализ показателей деятельности ООО «Аста»  за 2018-2020гг.

 

Анализируя данные таблицы 4, можно сделать вывод о том, что в  рассматриваемом периоде организация ООО «Аста» значительно расширила свою деятельность.

За 2020 год годовая выручка равнялась 3337005 тыс. руб. За анализируемый период (с 31.12.2018 по 31.12.2020) отмечен очень сильный рост выручки – на 149,2%.За период 01.01–31.12.2020 значение прибыли от продаж составило 139458 тыс. руб. За весь анализируемый период прирост финансового результата от продаж составил 47628 тыс.руб. Об этом свидетельствуют показатели прибыли, полученные в  2020г.

В течение анализируемого периода показатели выручки увеличились на 162,8%. Это связано, как с ростом объемов продаж, так и за счет увеличения цен.

Ведение финансово-хозяйственной деятельности анализируемого предприятия можно охарактеризовать положительно, так как выручка от реализации ООО «Аста» увеличивается одинаковыми темпами с себестоимостью. Себестоимость на анализируемом предприятии возросла на 63,1 %.

Прибыль от реализации увеличилась в 2019 году на 58,3 %. Прибыль до налогообложения, также ощутимо увеличивается. За период 2018-2020гг. данный показатель вырос на 77,5%.Данные таблицы показывают, что, в течение отчетного периода произошел рост продаж, прибыли, полученной ООО «Аста» в 2020 г. Сумма управленческих и коммерческих расходов, так же, увеличилась на % 168,9 и 85,18.

Таким образом,  на основе  представленных данных, можно отметить, что ООО «Аста», осуществляет свою деятельность по оптовой торговле достаточно эффективно, по сравнению с 2019 годом, об этом свидетельствует рост показателей выручки.

2.2 Анализ кадрового состава исследуемой организации

Для того, чтобы провести анализ оптимальности численного состава, необходимо рассмотреть за последние три года работы фактическую численность по категориям.

В качестве показателей анализа используются [25,c.60]:

— списочная численность — численность сотрудников (работников) на определенную дату;

— среднесписочная численность —  среднее число сотрудников  (работников) за отчетный период;

— категория сотрудников (работников).

Для начала рассмотрим, как изменяется численность персонала ООО «Аста». Данные для анализа представлены в таблице 5.

Таблица 5 Изменение численности и структуры персонала ООО «Аста» за 2018 – 2020гг.

 

Проведем анализ данных, представленных в таблице 5.

К руководителям в 2020 году относилось 19 человек, это начальник склада, руководители отдела продаж, руководитель службы управления персоналом.главный бухгалтер. К специалистам на предприятии относятся заместитель главного бухгалтера, бухгалтер. Самую большую численность составляют рабочие – основные и вспомогательные. К основным рабочим относятся, супервайзеры, мерчендайзеры, кассиры старшие кладовщики вспомогательные – это кладовщики,грузчики, торговые представители..При анализе общей численности сотрудников организации, можно отметить ежегодное снижение среднесписочной численности. В 2019 году общая численность сократилась на 4 человека по сравнению с предыдущим годом, что составило снижение на 9,8%. В 2020 году численность сократилась на 7 человек по сравнению с предыдущим годом, что составило снижение на 9,6%.

Из таблицы 5 видно, что численность специалистов уменьшилась на

8,2%,  а численность основных и вспомогательных рабочих в 2019 году уменьшилась на 9,7% , а в 2019 году осталась неизменной, соответственно, что в свою очередь говорит о незначительней текучести кадров.

На основании данных таблицы 5 , можно сделать следующие выводы: Численность работников организации сокращается из года в год.

В  связи с тем, что в ООО «Аста» сокращается численность персонала, необходимо рассмотреть движение персонала в 2018 – 2020 годы, на основе показателей увольнения сотрудников.

Отразим данные проведенного анализа в таблице 6.

Таблица 6 Сравнительный анализ движения и текучести персонала ООО «Аста» за 2018 – 2020гг.

 

На основании данных, представленных в таблицы 6, можно отметить, что в организации происходит постоянное снижение численности персонала, однако, текучести кадров не наблюдается. Коэффициент оборота по приему, составил в 2019 году – 0,23, в 2020 году – 0,27, в то время как оборот по выбытию составил в 2019 году – 0,28, в 2020 году – 0,19. Численность уволенного персонала не превышает числа принятых. Из данных приведенных в таблице 6 видно, что процент текучести кадров в ООО «Аста» с каждым годом уменьшается. При анализе текучести кадров важно учитывать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании.

Коэффициент постоянства кадров достаточно высок и в 2020 году его значение составило 0,73, что свидетельствует о стабилизации использования рабочей силы. Это можно отметить, как положительную тенденцию в деятельности организации.

Большая часть увольнений в ООО «Аста» связана с нарушением трудовой дисциплины.

Рассмотрим текучесть кадров, с точки зрения увольнений сотрудников ООО «Аста». Увольнение за нарушение трудовой дисциплины (расторжение трудового Договора по инициативе работодателя) предусмотрено статьей 81 пункту 6 ТК РФ [2]. В  таблице 7, представлен анализ увольнения за нарушения трудовой дисциплины в организации.

Таблица 7 Анализ увольнений за нарушения трудовой дисциплины в  ООО «Аста» за 2019 – 2020 гг.

 

Таким образом, на основании таблицы 7 видно, что увольнения вООО «Аста»  в 2019 – 2020 гг.,  за нарушение трудовой дисциплины. Однако, численность увольнений за нарушение трудовой дисциплины, как, сначала увеличилась, так, впоследствии, и сократилась: 2019 год этот показатель был равен 8 человекам, а в 2020 году – 6 человек. Появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения в соотношении 2019 – 2020 годах, к сожалению, увеличилось.

В таблице 8 представлен анализ состава ООО «Аста» по полу.

Таблица 8 Состав персонала предприятия по ООО «Аста»

 

Структура персонала по полу свидетельствует, что отмечено превышение численности мужского пола над женским. Причем, за анализируемый период,  снижается доля мужской категории с 75% до 57,14%, а количество женщин наоборот возросло с 25% до 42,86%.

Нарушения трудовой дисциплины, представленные в таблице 8, по причине которых произошло увольнение сотрудников ООО «Аста», были совершены мужчинами. В связи с этим, состав мужского персонала данной организации сократился. Так же, влияние тяжелого труда ООО «Аста» сказывается на их здоровье и некоторые сотрудники увольняются по состоянию здоровья.

Рассмотрим структуру персонала по возрасту в таблице 9.

Таблица 9 Структура персонала по возрасту ООО «Аста»

 

Возрастной состав персонала, согласно данным таблицы 9, вООО «Аста» достаточно молодой, сотрудники до 25 лет составили в 2018 году 34% от общего количества, а в возрасте от 25 до 30 лет– 40%. В то время, как сотрудники в возрасте старше 40 лет, составляют  3%.

Важен стаж работы при анализе качественного состава персонала, поэтому рассмотрим данные, представленные в таблице 10.

Таблица 10 Стаж работы персонала ООО «Аста»

 

Как видно из данных таблицы 10 , большинство сотрудников имеет стаж работы от 15 до 20 лет, работники с 15-20 летним стажем составили 45% от общей численности, и эта цифра является неизменной из года в год.

Проведенный анализ кадрового состава ООО «Аста», методом сравнения по различным категориям, наглядно показал уровень и обеспеченность трудовых ресурсов.

Анализируя все вышеперечисленные показатели деятельности персонала организации, видно, что преобладают сотрудники мужского пола, но женщины начинают занимать в структуре персонала весьма значительную часть. Так же, хоть и некритичная, но все же, текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает в полной мере сформироваться сплоченному коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Излишняя текучесть персонала, отрицательно может сказаться на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может со временем приобрести лавинообразный характер. В наибольшей степени способны побудить сотрудников предприятия трудиться эффективнее такие факторы как, уровень заработной платы, хорошая, комфортная атмосфера, сплоченный коллектив.

Страницы: 1 2