Системы мотивации и стимулирования персонала АО «Тандер»

Страницы: 1 2 3

Содержание

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. 6

1.1. Мотивация трудовой деятельности. 6

1.2. Сущность и направления стимулирования трудовой деятельности. 10

Глава 2. Исследование системы мотивации и стимулирования персонала                           АО «Тандер». 20

2.1. Система мотивации и стимулирования в управлении персоналом                    АО «Тандер». 20

2.2. Анализ результатов исследования мотивации и стимулирования персонала АО «Тандер». 28

2.3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала АО «Тандер». 37

Заключение. 52

Библиографический список. 55

Приложения. 61

Введение

Современная сфера труда российских предприятий многими учеными оценивается как кризисная. В условиях конкуренции необходимо совершенствование отношений между руководителями организаций, отношения между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.

Большинство российских компаний не проводят исследование организации мотивации и стимулирования высококачественного и успешного труда, что формирует посылы понижения конкурентоспособности компании, отрицательно отражается на заработной плате.

Тщательно созданная концепция стимулирования производительности и особенности работы даст возможность привлечь рабочие потенциалы, формирование нужного интереса сотрудников в увеличении личных результатов, проявлению креативных возможностей, увеличению степени их компетентности, воплотится в понижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Теоретической базой исследования выступили работы авторов в периодической печати и другая литература социально-экономического назначения. В частности, Е.          Аврамовой, Е. Ветлужских, Д. Дипроуза, А.Я. Кибанова, С. Лазарева, Ш. Ричи, Н. Самоукиной, Д. Шлянчака, Т.Г. Яковлевой и др.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение  системы мотивации и стимулирования персонала и разработка рекомендации по ее совершенствованию в АО «Тандер».

Для достижения поставленной цели требуется решение определённых задач:

1 Изучить мотивацию трудовой деятельности.

2. Охарактеризовать сущность и направления стимулирования трудовой деятельности.
3. Проанализировать систему мотивации и стимулирования в управлении персоналом АО «Тандер».
4. Провести анализ результатов исследования мотивации и стимулирования персонала АО «Тандер».
5. Разработать направления совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала АО «Тандер».

Объектом исследования является трудовая деятельность работников АО «Тандер».

Предмет исследования: система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала АО «Тандер».

В первой главе «Теоретические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала» выпускной квалификационной работы раскрываются теоретические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Дается понятие трудовой мотивации, рассматриваются подходы к выбору методов и форм стимулирования трудовой деятельности. Так же в материале первой главы мы рассматриваем то, что существует целая система стимулов, умело используя которые, менеджеры могут существенно повысить как работоспособность коллектива, так и, в конечном итоге, общую прибыльность предприятия.

Во второй главе «Исследование системы мотивации и стимулирования персонала АО «Тандер»» выпускной квалификационной работы представлены результаты анализа системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в АО «Тандер». В данной главе дается общая характеристика объекта исследования, анализируется экономическое и финансовое состояние предприятия АО «Тандер», система стимулирования персонала предприятия. Также проводится социологическое исследование по вопросам мотивации персонала, дается оценка экономической и социальной эффективности, представлено совершенствование правового поля мотивации и стимулирования персонала в АО «Тандер».

В заключении приведены обобщенные выводы по результатам исследования.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов в деятельности АО «Тандер».

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

1.1. Мотивация трудовой деятельности

Необходимость уточнения основных понятий и терминов, используемых в качестве категорийного аппарата мотивационных теорий, обусловливает осуществление анализа развития научных взглядов на мотивацию человеческой деятельности, и потребностей человека. Особое внимание здесь нужно уделить анализу исследуемых подходов зарубежных и отечественных ученых, не получивших достаточной проработки в современных отечественных теориях [43, c.263].

В современной российской экономике увеличивается значимость мотивации труда в системе управления персоналом. Этот элемент является обширным явлением и представляет собой теоретическую модель, применяемую для описания поведения человека на рабочем месте во всех ее проявлениях и объяснения причин изменения этого поведения [32, c.37].

Мотивация труда направлена на  создание необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте.

Современные трактовки понятия «мотивация» представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Современные трактовки понятия «мотивация»

 

В основном, понятие мотивации рассматривается в двух значениях: как характеристика психологического состояния человека и как процесс [11].

Во-первых, мотивация — это важнейшая характеристика психологического состояния человека, отражающая особенности его мотивационной структуры в конкретный момент времени и характеризующая степень его трудовой активности. Данное состояние является следствием действия внутренних факторов (мотивов, ожиданий, ценностных установок человека и т. д.) и внешних воздействий (стимулов). Такой подход к определению мотивации чаще используют в психологической науке, однако он имеет важное практическое значение в управлении, т. к. позволяет установить причины трудовой активности.

Во-вторых, мотивацию трудовой деятельности рассматривают как процесс, включающий динамику (развертывание) мотивационных тенденций работником. Причем, в этом случае имеют в виду как внутренние процессы изменения мотивационной структуры человека, так и внешние (со стороны субъекта управления) процессы формирования мотивов трудового поведения работников. Данные процессы являются взаимосвязанными и взаимообусловленными, а изучение характера этой взаимосвязи является важнейшей практической задачей мотивационного менеджмента, действия, как понуждение, принуждение, вознаграждение, убеждение, внушение, экспертное, харизматическое и метафорическое влияние, влияние через участие и на основе апелляции к организационным ценностям.

Трудовую мотивацию необходимо рассматривать как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задающей границы и формы деятельности и придающей этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Основными факторами мотивации являются потребности, мотивы и мотивационная структура человека, мотивирование. Следует отметить, что потребности это то, что возникает и находится внутри у человека. У каждого человека они различны, но между тем выделяются общие для разных людей индивидуальные проявления потребностей.

Работник может пытаться устранить потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Однако мотив — это то, что заставляет человека совершать определенные действия [20, с.57].

Мотив по своей природе находится внутри человека, имеет персональный характер. Для каждого человека эффективными будут различные мотивы. В сущности, мотив зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия, других возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивационную структуру необходимо, по нашему мнению, рассматривать как совокупность мотивов, которая определяет поведение человека и обладает определенной стабильностью.

Однако данная структура может меняться сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Современные трактовки понятия «мотивированность» представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Современные трактовки понятия «мотивированность»

 

Таким образом, в основном мотивированность обозначают как ту или иную степень развития мотивации.

Анализ научной литературы, посвященный изучению проблем мотивации, позволяет выделить два основных развиваемых мотивационных подходов к ее исследованию: теория иерархии потребностей Маслоу и теория двух факторов Герцберга.

Развитие первого подхода к исследованию трудовой мотивации приводит к рассмотрению в качестве мотивов трудовой деятельности человеческие потребности. Данная точка зрения является сегодня весьма распространенной, хотя и не единственной. Практически все теории трудовой мотивации концентрируются на выявлении человеческих потребностей и объяснении их «вклада» в трудовую активность работников.

В рамках второго подхода утверждается наличие 2 групп факторов влияющих на мотивацию работников: гигиенические факторы (удерживающие на работе) – условия труда, размер зарплаты, взаимоотношения с коллегами и начальником; факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) – карьерный рост, возможность самореализации, признание заслуг.

Таким образом, теории мотивации создают основу для более глубокого и всестороннего изучения потребностей человека как основных побудительных причин трудовой активности на рабочем месте. Принятие в качестве мотивов потребностей человека дает возможность получить ответ на вопрос о том, почему человек проявляет активность.

Ряд авторов выделяют три типа систем мотивации персонала в зависимости от направленности [8,11,17,23 и др.].

1. Преобладание системы компенсаций. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
2. Преобладание системы морального воздействия на персонал. В данном типе системы мотивации предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и морального воздействия на персонал, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Таким образом, мотивация – процесс, включающий динамику (развертывание) мотивационных тенденций работником.  Мотивации труда персонала должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

1.2. Сущность и направления стимулирования трудовой деятельности

Стимул – это побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь. Существуют большое многообразие стимулов и для выявления их роли и действия на отдельных работников их необходимо классифицировать по различным признакам. В зависимости от потребностей стимулы делятся на материальные и нематериальные. К материальным относятся финансовые и не финансовые стимулы.

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к ее организации: комплексность, дифференцированность, гласность, гибкость и оперативность. Рассмотрим их.

Совокупность предполагает целостность моральных, материальных, личных, коллективных, наполнение которых находится в зависимости от подходов к управлению персоналом, навыка и традиций компании. Комплексность кроме того подразумевает присутствие блокирующих (анти стимулов) стимулов [25, c.45].

Дифференцированность обозначает особенный путь к стимулированию различных слоев и групп сотрудников. Установлено, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным сотрудникам должны иметь отличительной особенностью. Различным должны являться подходы и к сотрудникам со стажем и к молодым сотрудникам. Нужно принимать во внимание мотивацию трудовой деятельности у различных сотрудников: для одних принципиально материальное поощрение, для других – общественная похвала, для третьих – развитие по должностной лестнице и т.д.

Гласность дает возможность предоставить общественную оценку работы сотрудников, способствует развитию и поддержанию отличного психологического климата. Любой сотрудник в коллективе обязан понимать за что, вследствие чего, и как поощрен либо наказан тот, либо другой сотрудник.

Гибкость и оперативность выражается в стабильном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, совершающихся в окружении, коллективе. Гибкость подразумевает непрерывное многообразие в применяемых стимулах, а своевременность призывает, чтоб вознаграждение либо наказание следовало как можно скорее за поступком.

Таким образом, система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет.

Таким образом, к основным задачам системы стимулирования можно отнести:

• повышение производительности труда;
• рациональное использование рабочего времени и других ресурсов;
• повышение управляемости предприятия;
• снижение текучести кадров;
• предотвращение нежелательных действий работников;
• повышение удовлетворенности работников своим трудом.

В качестве стимулов в трудовых взаимоотношениях смогут выступать отдельные предметы, воздействия иных людей, обещания и многое другое, что же имеет возможность быть предложено человеку в компенсацию за его воздействия либо то, что он хотел б приобрести в следствии некоторых действий. Задача стимулирования – далеко не всегда заставить человека действовать, а подтолкнуть его совершать как можно лучше то, что обусловлено трудовыми взаимоотношениями.

Абсолютно всем ясно, что главным видом стимулирования является материальное, призванным исполнять основную значимость в увеличении рабочий активности сотрудников. Данный вид заключается с материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, заключительное имеет часть общественных стимулов.

Вторым существенным представляется духовное поощрение, что имеет в себе общественные, нравственные, эстетические, социально-политические и информативные стимулы. Концепция нравственного и материального стимулирования работы в разных фирмах подразумевает совокупность граней, направленных на увеличение трудовой активности людей и равно как результат увеличение производительности работы и его особенности. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтоб предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». Всегда стимулы относительно допускается разделить в материальные и нематериальные. Отношение их в разных фирмах существенно различается. В основной массе компаний Западной Европы понемногу уменьшается часть материального вознаграждения и возрастает часть нематериальных стимулов. С целью существенного числа отечественных компаний и компаний характерны уменьшения в заработках семей доли социальных фондов пользования и рост доли в заработках материального вознаграждения [4, c.18].

К материальному вознаграждению относиться:

• заработную плату;
• участие в распределении прибыли;
• премии;
• участие в капитале.

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Руководители, предприниматели, работники предприятий стремятся к получению достойной оплаты труда за результативную и эффективную профессиональную деятельность. Каждый человек пытается жизненно самоутвердиться. Неотъемлемой частью этого самоутверждения является достойная заработная плата, которая дает возможность человеку уважать себя за свой труд, за результаты своей профессиональной деятельности. Регулирование заработной платы осуществляется в соответствии с законодательством РФ об оплате труда и установлением гарантированного минимального размера оплаты труда.

Необходимо заметить, что заработная плата как часть материального стимулирования работы заключается из основной и дополнительной оплаты. Главная заработная плата показана двумя главными формами: повременной и сдельной. Определение главный заработной платы осуществляется с помощью тарификации, в следствии этого независимо от используемой формы она рассматривается равно как выплата согласно тарифным ставкам (окладам) с учетом сложности, значимости и ответственности производимой работы.

На практике зависимость вознаграждения за труд от квалификации, трудового вклада работника осуществляется посредством организации заработной платы, выбора ее форм и систем, нормирования труда, тарифной системы, различных видов премий, доплат и надбавок.

Для создания у работников стимулов к повышению производительности своего труда, обеспечению роста эффективности производства необходимо организовать заработную плату так, чтобы каждый работник знал, на основании каких показателей она начисляется, от чего зависит ее размер, чтобы он ясно видел связь между эффективностью своего труда и величиной вознаграждения за него [25, c.45].

Как показывает практика, упущение и недооценка любого фактора значительно ослабляют стимулирующее воздействие заработной платы и снижают ее эффективность.

Поэтому повышение стимулирующей роли заработной платы – комплексная задача. Ее решение зависит, как уже сказано, от внутренних и внешних факторов, которые необходимо полнее учитывать при преобразовании и обновлении механизма оплаты труда.

Наряду с потребностью в экономической стабильности все более ощутимым становится стремление работников к самореализации. Предпочтение отдается содержательному, интересному, общественно значимому труду, требующему от работника инициативы и предоставляющему ему большую свободу в организации рабочего времени. Более ощутимым становится стремление предприятия с одной стороны, уменьшить цену рабочей силы, а с другой – стимулировать высококвалифицированных работников. Под индивидуализацией заработной платы понимают оплату труда работников, занятых на одном рабочем месте, в зависимости от личных показателей. Принцип индивидуализации заработной платы может быть применен к:

• отдельным работникам на основе оценки их труда с учетом как положительных, так и отрицательных критериев;
• предприятию в целом, рассматриваемому как индивид в рамках отрасли или национальной экономики, принимая во внимание его положение на рынке и значимость выпускаемой им продукции;

Общее повышение заработной платы не распространяется на руководителей низшего и среднего звеньев. Для этой категории работников предусматривается лишь индивидуальное повышение, осуществляемое в результате периодических собеседований, в ходе которых оценивается эффективность труда каждого руководителя с учетом занимаемой должности [30, c.66].

В условиях коллективного подряда образуются коллективные фонды заработной платы рабочих и административно-управленческого персонала, каждый из которых распределяется между отдельными работниками согласно коэффициенту трудового участия (КТУ). Правила применения КТУ разрабатываются самостоятельно на каждом предприятии.

Повышение уровня стимулирующей роли существующих систем заработной платы идет в самых разных направлениях. В качестве наиболее значимых следует рассматривать дополнительные выплаты: доплаты, надбавки и премии [34, c.615].

Доплаты устанавливаются работникам при выполнении работ в условиях труда, отклоняющихся от нормальных. Как правило, они носят нерегулярный, временный характер. Надбавки выплачиваются как за работу в особых условиях, так и за индивидуальные качества отдельного работника. Надбавки имеют более регулярный характер и устанавливаются на длительный период времени.

Все доплаты и надбавки можно объединить в две группы:

• не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности и обязательные для предприятий всех организационно-правовых форм и видов собственности;
• применяемые в определенных сферах приложения труда. Часть из них так же обязательна, но величина не регламентируется законом, другие же носят рекомендательный характер.

Однако следует учитывать следующее: все виды дополнительных к основному заработку выплат должны носить стимулирующий характер и не приводить к отрыву суммарной оплаты от результатов текущей деятельности работника. Так, если установить, например, чрезмерно большую надбавку за высокую квалификацию, то можно создать ситуацию, когда работник снизит результаты труда [44, c.172].

Моральное поощрение работы представляет собой концепцию мотивационного влияния в виде нематериального поощрения, выдающегося в двух главных конфигурациях внутреннего, и внешнего вознаграждения. К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Нематериальные стимулы кроме того приобретают роль не только лишь благодаря тому что, что ведут к общественной гармонии, но и дают вероятность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие ключевые формы, как выплата автотранспортных затрат, бонусы в приобретение продуктов компании, мед услуги, страховка жизни, выплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и многие другие.

Согласно этой классификации, все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые.

Наиболее эффективными методами стимулирования специалистов и руководителей в современных условиях являются [35, c.41]:

• денежные вознаграждения (преимущественно краткосрочное премирование), «привязанные» к результатам работы, а также повышение заработной платы по результатам труда;
• обладание частью акций компаний, особенно процветающих и развивающихся;
• участие в управлении в любой форме;
• большая ответственность, подтвержденная соответствующей должностью, руководство специализированными программами.

Опыт разных стран показывает:

• важно связывать оплату труда как с количественными, так и качественными показателями работы;
• количественная система оценки результатов труда должна дополняться соответствующей системой премирования с учетом качественных показателей;
• следует приметать и сдельную, и повременную оплату, сочетая их с премированием;
• оплата труда только за уровень квалификации редко является стимулом к интенсивному труду;
• оплата по «среднему» уровню, установившемуся в данной отрасли, увеличивает число «средних» работников; тем не менее, сочетание «средней» заработной платы с премиями позволяет закрепить наиболее результативных работников;
• выплата премий и других видов денежного вознаграждения более действенная, если осуществляется через короткие периоды.

Особое значение имеет премирование работников, занимающих наиболее важные должности: директоров, руководителей организаций и др.

Стимулирование как рабочих, так и руководителей должно осуществляться также через участие в прибылях.

Что касается премиальной системы, то она должна обладать следующими особенностями [25, c.45]:

• простыми и общедоступными структурой и принципами;
• премирование должно осуществляться в форме либо прямых выплат, либо отчислений на банковский счет; особый вид стимулирования – повышение в должности;
• премирование должно быть индивидуальным;
• число показателей – минимальное и они должны устанавливаться заблаговременно;
• подведение итогов поручается наиболее квалифицированным и добросовестным работникам;
• администрация пользуется доверием работников;
• в случае если индивидуальное премирование невозможно, коллективное премирование предпочтительнее, чем его отсутствие [30, c.67].

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Стимулирование может быть организовано в разных формах. Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

• по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;
• коллективную и индивидуальную;
• по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);
• по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата).

Таким образом, стимулирование – это побуждение работников фирмы к заинтересованности в результатах своего труда. Как и мотивация, стимулирование представляет собой способ управления трудовым поведением работника. Стимулирование – одно из средств, с помощью которого может осуществляться управление мотивацией работников.

В целом, мотивация – это очень сложный и многоступенчатый процесс. Мотивы, которыми руководствуется человек, очень сложны, подвержены постоянным переменам, они строятся при воздействии целого комплекса внутренних и внешних факторов — образования, способностей, материального благосостояния, общественного мнения, социального положения и т.п. Следуя из этого можно сделать вывод, что прогнозировать поведение членов одного коллектива в ответ на разные мотивационные процессы очень трудно. Мотивация как одна из основных функций управления воплощается через различные стимулы, т.е. вся деятельность подчиненного должны иметь отрицательные или положительные последствия при достижении его целей или удовлетворения его потребностей. Руководитель должен постоянно изучать рабочий коллектив это позволит ему построить структуру мотивирования сотрудников, при помощи которой осуществляется воспитание персонала в нужном русле. Одной из сложнейших практических проблем менеджмента в наше время является построение продуктивности системы стимулирования персонала. Как показывают исследования, наиболее распространённые проблемы в организациях с некачественной мотивацией персонала являются: повышенная конфликтность; постоянная текучесть кадров; негативное отношение к работе и др.

Для создания эффективной системы мотивации требуется изучение теоретических основ мотивации и применяемых в наше время систем мотивирования (стимулирования).

Глава 2. Исследование системы мотивации и стимулирования персонала АО «Тандер»

2.1. Система мотивации и стимулирования в управлении персоналом АО «Тандер»

Компания АО «Тандер» была образована в январе 1994 года в г. Краснодаре.  Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар через собственную розничную сеть, насчитывавшую к 1996 более 30 торговых точек в Краснодаре и других населенных пунктах края. Создание сети «МАГНИТ» В 1998 г. начата работа по освоению дополнительного сегмента рынка. В г. Краснодаре был открыт первый магазин формата «Cash&Carry». Начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

В 1999 г. магазины формата «Cash&Carry» открылись и в других филиалах компании. Однако, анализируя их работу, руководство пришло к выводу, что формат «C&C» не вполне соответствует актуальным потребностям рынка, и приняло решение об изменении некоторых принципов работы наших магазинов.

Руководство «Магнита» нацелено на развитие и карьерный рост своих сотрудников, и при формировании кадровых резервов и новых подразделений предпочтение отдается сотрудникам, уже работающим в сети. Для работников сети существуют и дополнительные льготы: это отдых для сотрудников и членов их семей на курортах Черноморского побережья.

Организационная структура АО «Тандер» представлена в приложении 1.

Представленная организационная структура является линейно-функциональной. Основные преимущества линейно-функциональной структуры управления:

— привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

— оперативность в решении нестандартных ситуаций;

— быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

— получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

— полная персональная ответственность за результаты работы.

Основные недостатки линейно-функциональной структуры управления:

— трудность координации деятельности всех подразделений;

— большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Рисунок 1– Организационная структура ГМ «Магнит»

Организационная структура ГМ «Магнит» в структуре АО «Тандер» представлена на рисунке 1. АО «Тандер» имеет очень большую схему подчинения, выше рассмотрена схема подчинения типового гипермаркета. Не смотря на большое количество разных подразделений, они между собой тесно связаны и постоянно взаимодействуют.

В приложении 1 представлены данные бухгалтерской отчетности компании и аналитический баланс АО «Тандер».

Структура активов организации на 31.12.2017 характеризуется соотношением: 55,1% внеоборотных активов и 44,9% текущих. Активы организации за весь анализируемый период увеличились на 113 423 257 тыс. руб. (на 34,5%). Хотя имело место увеличение активов, собственный капитал уменьшился на 3,7%, что негативно характеризует динамику изменения имущественного положения организации.

Рост величины активов организации связан, в основном, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

– запасы – 72 669 317 тыс. руб. (52,5%)

– основные средства – 53 004 215 тыс. руб. (38,3%)

– прочие внеоборотные активы – 9 187 865 тыс. руб. (6,6%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

– долгосрочные заемные средства – 139 485 471 тыс. руб. (88,6%)

– кредиторская задолженность – 14 537 183 тыс. руб. (9,2%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «дебиторская задолженность» в активе и «краткосрочные заемные средства» в пассиве (-24 280 341 тыс. руб. и -39 687 950 тыс. руб. соответственно).

Значение собственного капитала на 31 декабря 2017 г. составило 56 069 473,0 тыс. руб. Собственный капитал организации в течение анализируемого периода (с 31 декабря 2014 г. по 31 декабря 2017 г.) несколько уменьшился (-2 175 488,0 тыс. руб.), хотя в среднем за период оценить динамику как рост или снижение нельзя, поскольку линейный тренд фактически горизонтальный.

В приведенной ниже таблице 3 обобщены основные финансовые результаты деятельности АО «Тандер» за весь анализируемый период.

Таблица 3 –  Основные финансово-экономические показатели деятельности АО «Тандер»

 

Годовая выручка за последний год равнялась 1 180 335 003 тыс. руб. За анализируемый период (с 31.12.2014 по 31.12.2017) имел место заметный рост выручки на 148 332 508 тыс. руб.

Убыток от продаж за последний год составил -17 984 856 тыс. руб. Финансовый результат от продаж стремительно уменьшился за анализируемый период (с 31.12.2014 по 31.12.2017) на 26 458 222 тыс. руб.

В качестве причин, обосновывающих полученные результаты деятельности, можно указать следующие:

• на результатах деятельности АО «Тандер» за 2017-2018 г. г. сказалась, в первую очередь, стабилизация состояния отрасли розничной торговли в целом.
• так же на результаты деятельности АО «Тандер» повлияли факторы операционного характера, и, в частности, завершение большинства процессов, связанных с увеличением эффективности системы товародвижения. Эти техническо-организационные изменения, в совокупности с интегральным переходом на более централизованную модель управления бизнес процессами, в текущем году будут способствовать ускорению темпов роста выручки.
• следующим фактором является неравномерное распределение доходов населения, что делает формат торговли в формате «экспресс» более доступным для большинства российских граждан, особенно в ситуации стагнации экономики после экономического кризиса, когда наблюдается тенденция оттока покупателей из более дорогих в пользу менее дорогих форматов торговли.

Проанализируем структуру персонала предприятия по различным показателям. Структура рабочей силы компании АО «Тандер»  по категориям занятых  представлена ниже (таблица 4).

Таблица 4 – Структура рабочей силы компании АО «Тандер»  по категориям занятых за 2016 – 2018 гг.

 

Из приведенных данных, представленных в таблице 4, видно, что хотя доля производственного персонала и не достаточно большая: 1-2 человека на 1 административного, но, тем не менее, является доминирующей, что свидетельствует об эффективности распределения трудовых ресурсов.

Динамика структуры персонала компании АО «Тандер»  по полу за 2016-2018 гг. представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 –  Динамика структуры персонала компании АО «Тандер»  по полу за 2016-2018 гг.

Таким образом, в структуре персонала растет доля женщин и снижается доля мужчин. Во многом это обусловлено спецификой деятельности компании.

Динамика структуры персонала по возрасту представлена на рисунке 3.

 Рисунок 3 – Динамика структуры персонала компании АО «Тандер» по возрасту за 2016-2018 гг.

Динамика структуры персонала по возрасту (рисунок 3) показывает, что при найме персонала компания основной упор делает на возраст от 20 до 30 лет, что заметно в соотношении между годами. Данный факт может благоприятно сказаться при проведении изменений системы мотивации персонала.

 Рисунок 4 – Динамика структуры персонала компании АО «Тандер» по уровню образования за 2016-2018 гг.

По данным о динамике структуры персонала по уровню образования (рисунок 4) становится видно, что с каждым годом компания старается набирать высококвалифицированный персонал. Данный факт также положительно сигнализирует о возможности эффективного проведения аудита мотивации персонала и возникновения наименьшего сопротивления со стороны персонала.

Рисунок 5 – Динамика структуры персонала компании АО «Тандер» по стажу работы за 2016-2018 гг.

Сотрудников со стажем работы свыше 10 лет мало (рисунок 5). Это говорит о наличии текучести персонала.

Рисунок 6 – Текучесть персонала компании АО «Тандер» с за период 2016-2018 гг., %

На рисунке 6 отмечается рост текучести кадров в 2017 году. Этот факт связан с массовым увольнением персонала в связи с уходом генерального директора из компании. На его место был назначен новый руководитель. Что привело к уходу большей части персонала компании в связи с масштабными организационными изменениями. Тем не менее, исходя из нормы текучести для предприятий розничной торговли до 30% [51], текучесть кадров остается в пределах отраслевой нормы.

Система мотивации и стимулирования труда персонала в                                 АО «Тандер» регулируют такие локальные нормативно-правовые акты:

• правила внутреннего трудового распорядка
• положение об оплате и премировании работников
• положение об адаптации новых работников
• положение о порядке подбора, приема и увольнения работников
• должностные инструкции

Исходной базой анализа системы стимулирования труда на АО «Тандер» послужили локальные нормативные акты предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность АО «Тандер» за 2016-2018 годы.

В целом, система управления мотивацией и стимулированием персонала в АО «Тандер» характеризуется наличием всех необходимых локальных нормативных актов. В то же время на данном предприятии нет разработанной системы развития персонала и системы оценки персонала, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений.

Страницы: 1 2 3