Системы мотивации персонала в ПАО «Банк Зенит»

Страницы: 1 2

Содержание

Введение. 3

Теоретические аспекты управления мотивацией персонала в организации 6

1.1    Научные подходы к исследованию мотивации сотрудников организации  (Понятия и определения мотивации сотрудников) 6

1.2    Методы и принципы управления мотивацией персонала. 11

1.3 Особенности стимулирования персонала в банковской сфере. 20

Глава 2 Анализ эффективности системы мотивации персонала в ПАО «Банк Зенит»  26

2.1 Характеристика деятельности организации ПАО «Банк Зенит». 26

2.2 Анализ финансово экономической деятельности ПАО «Банк Зенит». 30

2.3 Эффективность мотивации и стимулирования работы персонала в ПАО «Банк Зенит»  34

Направления по совершенствованию программ мотивации и стимулировании персонала в организации ПАО «Банк Зенит». 46

3.1 Комплекс мероприятий по улучшению управления мотивацией персонала в ПАО «Банк Зенит». 46

3.2 Предложения по внедрению направлений по совершенствованию мотивации  50

3.3 Расчет эффективности от предложенных мероприятий по улучшению мотивации сотрудников в ПАО «Банк Зенит». 52

Заключение. 55

Список литературы.. 57

Введение

Сегодня управление персоналом является необходимым слагаемым внутренней политики компании, которое включает в себя много аспектов: кадровую политику, отношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и др. Ключевое место в управлении персоналом занимает определение способов увеличения производительности труда работников, рост их творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация сотрудников.

Основой процветающей организации является ее персонал. Причем под словом «персонал» нужно понимать не группу людей, связанных между собой набором должностных обязанностей, а сплоченный коллектив, команду единомышленников, способных совместными усилиями добиться намного больших результатов в работе, чем каждый по отдельности. Поэтому система управления будет эффективна только при условии, если разработана и внедрена действенная система мотивации, так как именно она служит «топливом» для достижения не только личных, но и коллективных целей.

Развитие теории и практики управления дало нам разные модели мотивации, в процессе внедрения которых были выявлены как положительные, так и отрицательные аспекты, и это нормально, так как нет идеальной модели стимулирования, которая удовлетворяла бы всем потребностям. Имеющиеся модели мотивации различаются по своей эффективности и направленности.

Без сомнений, сотрудники являются самым важным ресурсом любой компании. К сожалению, не все руководители понимают степень трудности управления этим ресурсом. Ведь именно эффективность труда сотрудников определяет успех любой компании. Руководители могут максимально эффективно использовать возможности персонала, а сотрудники успешно воплощать на практике решения управляющих лишь в том случае, если сотрудники заинтересованы в результатах собственного труда.

Известно, что потери компаний от нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных средств массовой информации. Тем не менее, в современной российской практике лишь немногие компании ведут осознанную работу по установлению благоприятных коммуникаций со своим персоналом. Отсюда и множество проблем, связанных с мотивационной политикой: взаимоотношения между руководителем и подчиненными, неудовлетворенность уровнем оплаты и условиями труда на предприятии в целом. Основным препятствием на пути решения данных вопросов является отсутствие желания руководства многих компаний задумываться об улучшении условий жизни и труда людей, непосредственно формирующих прибыль. В современных рыночных условиях необходимо уделять особое внимание нематериальному стимулированию через создание гибкой системы льгот для сотрудников.

Актуальность данной работы состоит в том, что эффективное управление каждым конкретным сотрудником подразумевает понимание его мотивации. Зная основные факторы и мотивы, побуждающие работников к продуктивной деятельности, можно создать эффективную систему управления человеком. Для этого важно знать и понимать: во-первых, как возникают, с чем связаны те или иные мотивы поведения, во-вторых, как грамотно использовать те или иные побуждающие к труду факторы для разработки и внедрения эффективной системы мотивации персонала.

Цель представленной работы − разработка системы методов повышения эффективности управления мотивацией персонала в ПАО «Банк Зенит» на примере персонала Казанского отделения Банка Зенит.

Задачи работы:

• Изучение и анализ теоретических аспектов вопроса мотивации трудовой деятельности;
• Определение основных методов и форм системы мотивации персонала, которые применяются в ПАО «Банк Зенит» (Казанское отделение Банка Зенит);
• Сделать анализ системы мотивации персонала и выявить основные преимущества и недостатки применяемых в компании форм и методов мотивирования;
• Разработать пути повышения эффективности системы мотивации труда персонала компании.

Объект исследования – предприятие ПАО «Банк Зенит» на примере Казанского отделения Банка Зенит.

Предмет исследования – существующая система мотивация сотрудников ПАО «Банк Зенит» на примере Казанского отделения Банка Зенит как составная часть системы управления персоналом.

При написании теоретической и практической части представленной работы были использованы следующие источники:

• Конституция Российской Федерации;
• Федеральные нормативные акты Российской Федерации;
• Устав ПАО «Банк Зенит»;
• Специальная литература;
• Конкретные данные по предприятию ПАО «Банк Зенит» и Казанского отделения Банка Зенит.

Практическая значимость работы заключается в применении на практике разработанных мероприятий по повышению эффективности системы мотивации в банковской сфере на предприятии ПАО «Банк Зенит» на примере Казанского отделения Банка Зенит.

Представленная работа состоит из трёх глав, введения и заключения. Первая глава посвящена изучению и анализу теоретических аспектов вопроса мотивации трудовой деятельности персонала, вторая – определению и анализу основных методов и форм системы мотивации персонала, которые применяются в ПАО «Банк Зенит, третья — разработке методов повышения эффективности системы мотивации труда персонала в ПАО «Банк Зенит».

Теоретические аспекты управления мотивацией персонала в организации

 1.1    Научные подходы к исследованию мотивации сотрудников организации  (Понятия и определения мотивации сотрудников)

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. [1, c.47]

Стимулы к труду – это вся система внешних побуждений к действию в сфере труда, это внешние воздействия, побуждающие работника трудиться качественно, производительно, с полной отдачей.

По способу воздействия на мотивационную структуру личности стимулы дифференцируются на три группы:

1) побуждение – апелляция к внутренней мотивации, это применение стимулов, способствующих формированию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости;

2) вознаграждение предполагает применение как положительных (поощрение), так и отрицательных стимулов (наказание). Вознаграждение – это средство инструментальной мотивации, возможность для работника удовлетворить свои потребности посредством труда («внешняя мотивация»);

3) принуждение – это тоже фактор внешней мотивации, основанный на применении отрицательных стимулов в условиях ограниченной свободы выбора объектом стимулирования линии поведения.

Система ценностей, которые заложены в человеке определяют его отношения к трудовой деятельности, к качеству выполнения им трудовых обязанностей. Также не только ценности, но и условия труда, в которых работает человек и стимулы определяют отношения человека к труду [3, с. 24].

Трудовая деятельность и вопросы, которые связанны с ней, такие как выбор профессии, обучение навыкам, обмен опытом и. т. д. имеют для каждого человека большое значение и всегда находятся в зоне его внимания. Основная деятельность занимает, как минимум, одну третью жизни взрослого самостоятельного человека.

Результаты, которые люди достигают в процессе работы, в меньшей мере зависят от знаний, профессиональных навыков и личных качеств этих людей. Продуктивная деятельность возможна только тогда, когда у работников есть определённая мотивация, то есть желание к определенного вида деятельности. Мотивация подразделяется на позитивную и негативную. Первая из которых активирует способности человека, раскрывает его потенциал, в то время как вторая — препятствует проявлению способностей, мешает достижению целей. [2, c.151]

Рынок труда, как и другие рынки, такие как рынок ценных бумаг капиталов и товаров, входит в состав рыночной экономики. Долгое время рынок труда, с точки зрения экономической категории, рассматривался только капиталистическим странам. В то время как вакантность представляла собой результат многогранных сопротивлений между трудом и капиталом.

Рынок труда — это область формирования спроса и предложения. Та сфера, где соприкасаются интересами продавец и покупатель, для осуществления сделки купли-продажи. Продавцы, в лице работников или организации, которые предлагают свою способность к труду или услугу. Покупатели – это трудовые коллективы или отдельные предприниматели, которые определяют, согласно своим потребностям, сколько и каких работников им нужно.

Взаимодействие покупателя и продавца представляет собой индивидуальные или коллективные переговоры, касающиеся трудоустройства, а именно условий труда и заработной платы.

Для продажи труда важно условие того, что работник юридически свободен, а значит, не имеет ограничений в способности к трудовой деятельности. Но, с юридической стороны, свобода не заставляет его продавать свой собственный труд. Продавцу необходимо это сделать тогда, когда он нуждается в удовлетворении своих потребностей. [4]

Для того, чтобы продажа состоялась нужен покупатель, имеющий интерес к конкретному товару или услуге. Таким покупателем становится предприниматель, который имеет все необходимое для ведения своего дела, кроме людей, способных выполнять поставленные задачи. В данной ситуации важное обстоятельство – это выделенное рабочее место, на котором работодатель покупает рабочую силу и предлагает работнику трудиться. Работник же, в свою очередь, продает свой труд и предъявляет спрос на это рабочее место.

После того, как произошел обычный процесс купли-продажи товара покупатель и продавец, чаще всего, завершают взаимоотношения друг с другом. На рынке труда эти отношения носят непрерывный характер, с момента найма работников до прекращения действия трудового договора. Таким образом, рынок труда существует не только за пределами предприятия. Предприниматель, выказывая спрос, направляет его не только тем, кто ищет работу. Возможно, его предложением заинтересуются те, кто занят в какой-то сфере, но ищет работу с более выгодными условиями труда.

Особенность «Труда», как товара — невозможность хранить его, как другие товары. Кроме того, только продав свои таланты и способности, работник будет иметь доход, а, следовательно, и средства для удовлетворения своих потребностей. Очень значащая особенность для рыночной экономики в целом, это то, что рыночная цена жизненно необходимых средств и их количество, не имеют зависимость от того смог работник продать свой труд или нет.

После начала использования труда как товара, раскрывается его особенность – полезность. Труд, при использовании не имеет амортизации, а напротив, привносит вклад в создание благ.

Стимулы к труду – это вся система внешних побуждений к действию в сфере труда, это внешние воздействия, побуждающие работника трудиться качественно, производительно, с полной отдачей.

Благоприятный психологический климат в коллективе, дружественная и сплоченная команда работников гарантируют эффективную и качественную работу персонала организации.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Премиальная система является самой распространенной и эффективной системой при мотивации и поддержки персонала организации.

Профессиональный управляющий при использовании метода экономической мотивации должен руководствоваться несколькими принципами [1, с. 26]:

— премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

— премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

— измеримость увеличения производительности труда рабочих с использованием определенного метода для их выявления;

— дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Менеджеры должны быть заинтересованы в творческой активности, инициативности своих работников и всячески поощрять их. Существует ряд причин, при которых работник теряет свою инициативность и становится пассивным, равнодушным к своей выполняемой работе. К таким факторам, отрицательно влияющим на работника являются:

— чрезмерный контроль со стороны руководства, отсутствие самостоятельности работников;

— отсутствие  поддержки за новые идеи, инициативу работников;

— работник не достаточно проинформирован про цели и стратегии организации, как конечный результат его деятельности влияет на организацию;

— отсутствие комфортности и благоприятного климата  в коллективе;

— отсутствие поддержки и взаимопонимания так со стороны руководства и  со стороны коллег;

— равнодушие и безучастность в служебных проблемах работника руководством предприятия;

— отсутствие системы поощрения или ее недостаточность при  высоких достижениях работника в его трудовой деятельности.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения [1, с. 18].

Система мотивации персонала можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие.

Материальная часть мотивации включает в себя:

— оплату труда;

— социальные выплаты при нетрудоспособности работника;

— страхование работника;

— дополнительную плату за сверхурочную работу;

— компенсацию при потере места работы.

Нематериальная же часть включает в себя в основном методы удовлетворения духовных потребностей работника:

— программы повышения квалификации персонала предприятия, проведение различных семинаров и тренингов для повышения эрудиции и профессиональности работников;

—  мероприятия по сближению сотрудников посредством проведения кооперативов и организации совместного отдыха работников организации;

— поднятие самооценки, своей значимости и нужности работника посредством поощрений и похвалы перед коллективом со стороны руководства организации;

— предоставление возможности каждому работнику на рост по карьерной лестнице при достижении им высоких результатов.

Таким образом, мотивирование труда работников предприятия является основным залогом ее успешности и дальнейшего процветания. В систему мотивации персонала входит справедливое и равное вознаграждение труда работников, создание безопасных условий для  их трудовой деятельности, предоставление равной возможности профессионального роста и поддержка инициативности работников.

Главной задачей управляющего в рыночное время является поиск и применение эффективных методов управления, которые обеспечивают активность и отдачу работников для достижения целей предприятия.

1.2    Методы и принципы управления мотивацией персонала

Чтобы организовать эффективное управление мотивацией в организации, необходимо использовать научные принципы или правила мотивации, к которым как правило относят:

• Комплексность – подразумевает единство разнообразных стимулов, их роль и их значение определяется системой подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Все факторы одинаковы по своему воздействию, необходимо правильно их использовать для эффективной мотивации персонала. Важно разумно сочетать все виды стимулов труда с учетом их целенаправленного и эффективного воздействия на каждого сотрудника компании.
• Дифференцированность – это индивидуальный подход к стимулированию сотрудников. Таким образом, должны различаться подходы к работникам состоятельным и малообеспеченным. Различными также бывают подходы к опытным и молодым работникам.
• Гибкость и лояльность – периодический пересмотр стимулов труда, в зависимости от изменений в компании, обществе, группе коллективе.
• Доступность – мотивация и стимулирование труда должно осуществляться для каждого работника.
• Ощутимость – эффективность данного стимула, уровень его воздействия на конкретную группу работников в организации. Многие ученые утверждают, что есть некоторый порог, который отличается, в зависимости от группы. Это нужно учитывать при установлении нижнего порога стимула.
• Постепенность – стимулирование труда подвержено постоянным изменениям со стороны руководства, коррекции в сторону повышения. Однако, слишком завышенное вознаграждение, не подтвержденное в процессе реализации труда, отрицательно скажется на мотивации работника. Это связано с формированием ожидания у работника, формированием у него нижнего порога стимула, который бы его мотивировал.
• Минимизация. Это уменьшение разрыва между результатом выполненной работы и оплатой за труд. Например, переход на оплату труда еженедельно. При соблюдении данного принципа увеличивается уровень мотивации, так как при этом действует правило: «Лучше меньше, но быстрее». Увеличение частоты вознаграждения и мотивации, его четкая связь с результатом работы являются большим мотивационный фактор для работников.
• Использование как позитивных, так и негативных стимулов.  В некоторых развитых странах принято использовать позитивное (премии, бонусы) и негативное (штрафы, страх перед потерей работы) стимулирование работников вкупе. Это зависит от корпоративной культуры компании, ее традиций в обществе или коллективе, взглядов и нравов, а также стиля и методов руководства [8, 198].

К методам мотивации труда можно отнести: административные, экономические и социально-психологические методы. Рассмотрим их более подробно. [9]

• Административные методы мотивации.

Административные методы позволяют вызвать у работника чувство долга, осознанность трудовой дисциплины, чувство ответственности. В систему административных методов входят:

• Организационно-административные методы (законы, указы, уставы, положения госстандарты и др.) — правовые нормы, нормативно-правовые акты, утвержденные государственными органами либо частной компанией для того, чтобы сотрудник, выполняя свои должностные обязанности, работал в рамках установленных правил, политик. При определении содержания правил используются научные подходы к менеджменту, государственные законы, трудовой кодекс страны.
• Методы распорядительного и организационного воздействия.

К способам распорядительного и организационного воздействия относятся: должностные инструкции, нормирование труда, нормативные акты, которые действуют внутри предприятия.

• Дисциплинарные методы – устанавливают возможность системного подхода к решению задач, устанавливают форму ответственности. Дисциплинарные методы как правило относят к жесткой форме мотивации персонала: к негативным факторам мотивации (страх перед потерей работы, выговоры, штрафы). Эффективно будет действовать правильное сочетание позитивных и негативных факторов.

2) Экономические методы мотивации.

Данная группа позволяет использовать материальное стимулирование, финансовое стимулирование работников и конкретных групп организации. Они лежат в основе экономического, финансового процесса управления. Сперва необходимо дать определение Экономическим механизмам, методам. Экономические методы – это элементы экономического процесса, за счет которого обеспечивается прогрессивное развитие организации, ее становление и развитие разнообразных форм в компании. Это целая система побуждений и мотивов, стимулирующих всех сотрудников эффективно трудиться, проявлять инициативу, вовлекаться в процесс труда. Выделяют следующие методы:

— методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система денежного поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале);

— методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм на региональном уровне и государства в целом).

3) Социально-психологические методы мотивации.

Сюда ученые относят социально-культурную сферу деятельности организации, или психологическим фактором в компании, то, что формирует культуру всей организации. Они связаны с социальными отношениями, с моральной и психологической атмосферой в коллективе, в компании в целом. С их помощью побуждается не только вовлеченность персонала в процесс труда, но и ответственность перед клиентами, руководством, коллегами. Формируется патриотическое отношение к компании, на уровне формирования ценностей компании, определяется приверженность к компании работников и новых сотрудников компании, все это также проводится через мотивацию. Таким образом, формируется психологический и культурный климат, моральное стимулирование, корпоративная этика.

Социально-психологические методы мотивации основываются на использовании психологических, моральных мотивов к трудовой деятельности и воздействии на индивида с помощью социально-психологических приемов. Таким образом, специалист может более ответственно подходить к работе, более качественно ее выполнять, либо более сжатые сроки, работа превращается в социальную потребность работника, а не административную ответственность, поскольку он максимально вовлекается в процесс труда.

К данным методам следует отнести: формирование групп, соответствующие условия (то есть цели организации, ее миссия), участие сотрудников в жизни компании, в принятии управленческих решений, удовлетворение культурных потребностей, установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива, социальная профилактика и социальная защита работников [7, с. 84].

Вывод заключается в следующем: в организациях, где оплата труда не соответствует уровню нормы рынка труда, наиболее популярны социально-психологические и административные методы мотивации работников. Как правило, это муниципальные и государственные предприятия. В тех организациях, где денежное стимулирование играет основную роль, более эффективны экономические методы стимулирования труда. Но и социально-психологические методы мотивации также важны. Таким образом, необходимо применять комплексный подход, учитывая разнообразные методы, в соответствии с характерной ситуацией.

На практике используют следующие направления развития системы мотивации:

Финансовое вознаграждение.

С целью решения трудностей определения правильной пропорции между деятельностью сотрудника и размером получаемой им заработной платы, принято использовать систему «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (далее — PFP). PFP — это использование, задействование разных способов оплаты труда сотрудникам, которое зависит от индивидуальных и коллективных различий в выполнении работы. [10]

Рассмотрим основные виды схем оплаты труда.

Комиссионные. Самая ранняя PFP-схема

Суть данной схемы заключается в том, что сотрудник (как правило, это менеджер по продажам или любой сотрудник, в чьи обязанности входит продажи товара или услуги) получает в качестве вознаграждения установленный процент от суммы, которую платят клиенты и покупатели за товар или услугу.

Комиссионные могут выплачиватся как в сумме с установленным окладом, так и отдельно от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Комиссионные определяются, как наиболее «прямая» PFP-схема, но они были распространены в прошлом, сейчас они используются намного реже.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это один из распространенных типов PFP-схем (по результатам исследований, 61% компаний, которые применяют PFP, выбирают вознаграждения именно такого рода). Такие выплаты (премии) предоставляются сотрудникам, которые соответствуют в определенном периоде установленным ранее параметрам, критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка 360 градусов. Каждая организация определяет собственные критерии и цели такого рода.

• Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, сюда можно отнести специальные премии, которые выплачиваются сотрудникам за владение важными для компании навыками, (так называемые hot skills). Во-вторых, можно также отнести денежные поощрения за верность компании. Они предоставляются сотрудникам, которые проработали в компании определенное количество лет. Подобными выплатами могут поощряться сотрудники, чей уход значительно повлияет на работу компании. В-третьих, можно установить премиальные выплаты «звездам» организации, самым ярким работникам, которые влияют на экономическую эффективность всех компании.

Программы разделения прибыли. В соответствии с данной схемой, работникам начисляется определенный процент от прибыли всей компании.

С одной стороны, данные методы применяют как индивидуальное премирование, и в данном случае при соответствующем выполнении работы работник получает оговоренный процент от прибыли компании. С другой стороны, организация может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого департамента): здесь, это не способ премирования за хорошо выполненную работу, а способ психологического объединения работников компании в одну команду.

Акции организации и право на их приобретение. При использовании подобной системы поощрений, работник не получает выплат в форме «живых» денежных средств. Вместо денежных премий, руководство организации может предоставить сотруднику в собственность определенное количество акций или других ценных бумаг компании. Или компания просто дает сотруднику право приобретения пакета акций установленного размера.

Преимущества PFP. Сотрудник фактически получает дивиденды, размер которых зависит от эффективности деятельности работника. Эта взаимосвязь гарантирует максимальную отдачу от сотрудника и высокую продуктивность в работе. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 — 49%, а доходы сотрудников — на 3 — 29%. Компания при этом получает высоко мотивированных работников: персонал старается сделать больше, так как при этом он заработает больше.

Необходимо отметить несколько пунктов, которым необходимо на мой взгляд следовать компании для эффективного применения подобных методов:

• Анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, которые наиболее необходимы в данный момент.
• Оценка организационной культуры использования PRP.
• Оперативность действий, что означает отсутствие задержек с выплатами, так и регулярные аудиты и проверки существующих PFP-планов и при необходимости их реорганизация.
• Долгосрочность внедряемых систем мотивации. Работники должны чувствовать, что PFP — это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.
• Премирование «звезд», т.е. тех работников компании, которые прямо влияют на экономическую эффективность всей компании.
• Наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они самостоятельно распределяют между своими работниками.
• Экспериментирование. Одним из примеров нестандартного подхода к осуществлению системы PFP является система вознаграждений «оплата против риска». Ее использует компания Xerox, которая занимается развитием и реализацией информационных технологий. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Недостаток системы.

Вознаграждение работника завит от мнения руководителя, его субъективным отношением. Руководителю сложно установить некоторые различия между тем хорошо ли работник выполняет работу или плохо. Границы между данными понятиями размыты. Это один за основных минусов в работе данной системы, которые возникают при PFP.

Необходимо задействовать независимые методы оценки, с целью преодолению данных барьеров и трудностей компанией. Они не должны базироваться на личном отношении коллег друг к другу, личных симпатиях / антипатиях. Помимо всего прочего, PFP, по мнению многих ученых, существенно влияет на командную работу, порождая конкуренцию среди сотрудников, что также можно отнести к демотивации сотрудников и подрыву корпоративной культуры компании.

Нематериальные вознаграждения.

Следует сказать о способах вознаграждения сотрудников, которые зачастую становятся главными при выборе рабочего места и формировании первого впечатления о нем. Заплатить много денег сейчас может практически любая компания. Но дело в другом: будет ли такая заработная плата поддерживаться другими – нематериальными, другими словами, нефинансовыми вознаграждениями. И зачастую этот вопрос становится решающим. Под нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все те способы, которые не относятся непосредственно к оплате труда. Это методы, которые компании используют для поощрения своих работников за эффективную работу и повышения их лояльности и приверженности к фирме.

Делегирование полномочий

В последние время почти все организации используют в своем управлении делегирование полномочий. Делегирование – это процесс, под которым понимается передача части определенных обязанностей и полномочий по принятию решений на более низкий уровень организационной структуры. Другими словами, управленец передает ответственность за решение какой-либо проблемы, а вместе с этим и властные полномочия определенному работнику или работникам более низкого уровня. В делегировании полномочий применяют критерии объема (количество вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (уровень, на котором исполнителю были переданы полномочия и ответственность за принятие решений).

Можно привести пример делегирования полномочий, когда управленец распределяет объем работы, порученный подразделению, между работниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, когда работники получают возможность в каких-либо ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) самостоятельно, без консультаций с руководством. Даже на производстве, где деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование. К примеру, широко распространенные «кружки качества», когда работникам поручают обязанности менеджеров по усовершенствованию системы производства для повышения качества производимого товара.

Вопрос о значимости делегирования полномочий для организации давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мотивирует работников, поскольку, они, с одной стороны, чувствуют себя частью компании (компания доверяет и ценит их мнение), а с другой, возмещают потребности за счет расширения объема своих полномочий, но сохраняя прежний должностной статус. Во-вторых, делегирование представляет надежный способ повышения потенциала работников путем осуществления их способностей в других видах деятельности. И, наконец, делегирование необходимо для плодотворного функционирования организации в современной быстроразвивающейся среде. Управленец физически не может контролировать выполнение абсолютно всех работ, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые обязаны овладеть таким навыком, как принятие самостоятельных решений. В данном случае управленец выступает в роли координатора всех действий и процессов, происходящих в подчиненной ему команде.

Однако, на пути продуктивного применения делегирования полномочий встают различные препятствия, такие как: устои организации, недоверие руководителя к качеству работы подчиненного, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие определенного плана действий со стороны руководства. Но динамичное развитие и изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих препятствий.

1.3 Особенности стимулирования персонала в банковской сфере

В настоящее время системы стимулирования в кредитных организациях носят разнообразный по структуре и содержанию характер, однако их основной целью было и остаётся — поддержание эффективной стимулирования работников всех уровней.

Процесс эффективного управления стимулированием персонала в компании требует выполнение как ряда общих функций управления, таких как планирование, организация, стимулирование, координация, учёта контроль и анализ, так и ряда специфических функций управления: анализа существующей системы стимулирования персонала, формирования стратегии, цели и принципов политики компании в области стимулирования, планирования содержания и структуры системы стимулирования, развития форм стимулирования и стимулирования, управления материальными и нематериальными вознаграждениями, документационного, информационного и кадрового обеспечения системы стимулирования сотрудников, поддержания и мониторинга системы стимулирования деятельности персонала. На управление стимулированием персонала оказывают влияние различные факторы, дифференцирующиеся на два класса:

1. Факторы, которые связаны с субъектами управления, которые образуют независимые от объектов предпосылки их деятельности.
2. Факторы, которые связаны с объектами управления — человеческие ресурсы, отражающие степень осознания, понимания и оценки сотрудниками степени собственного участия в процессе достижения конечного результата компании [30].

Состав управления стимулированием сотрудников включает в себя: организацию, как действующую систему стимулирования; иерархию организации, включая департаменты, подразделения, отделы; сотрудников и менеджмента данной организации; субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровней.

Объектом управления в широком смысле выступают все человеческие ресурсы, начиная с высших руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. При этом следует иметь в виду, что непосредственно управление направлено на такую чётко ограниченную предметную область, как стимулирование деятельности всех категорий человеческих ресурсов организации, именно она является объектом управления в узком смысле [22].

Рассмотрим теперь некоторые подходы к организации экономической стимулирования лояльного поведения сотрудников отечественных организаций.

Первый подход связан с организацией основной оплаты труда персонала. Для организаций социально-культурной сферы, имеющих обширную клиентуру и развитую филиальную сеть, рекомендуется внедрение коллективной формы стимулирования и ответственности персонала линейных подразделений, модифицированной с учетом отраслевой специфики. Сразу отметим, что основная проблема ее внедрения связана с необходимостью радикальной трансформации организационной структуры управления соответствующих подразделений.

Подобная трансформация предполагает переход от функционально-специализированного типа организационной структуры управления к организационной структуре управления по группам клиентов. В этом случае вместо отделов (управлений, департаментов, филиалов), специализирующихся на реализации конкретных видов продуктов, в организационной структуре управления организацией создаются комплексные линейные подразделения, обслуживающие конкретные группы клиентов и оказывающие им весь перечень имеющихся услуг [29].

Второй подход связан с организацией дополнительной оплаты труда персонала, то есть системы вознаграждений. В любой организации, серьезно относящейся к проблеме обеспечения собственной имущественной безопасности, должна действовать специальная система премирования. Сегодня в российских организациях она отсутствует, премии носят неформализованный, случайный характер.

Подобная экономия в конечном итоге дорого обходится работодателям. Для материальной стимулирования персонала к эффективной работе рекомендуется использовать специальную ежеквартальную премию. В кредитных организациях могут использоваться разные критерии дифференциации оплаты труда и дополнительных стимулирующих выплат.

Как правило, такие критерии устанавливаются в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ, качества и сроков выполняемых работ, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, а также за особые условия труда, вклад и достижения отдельных работников или отдельных подразделений. Вознаграждение за труд или заработная плата сегодня рассматривается как одна из видов компенсационных рычагов, признанных оценивать и возобновлять затрачиваемые умственные, физические или предпринимательские усилия работников [31].

Третий подход связан с организацией социально-экономической поддержки части менеджеров и специалистов организации, занимающих места, особо значимые с позиций обеспечения безопасности работодателя. В отношении таких сотрудников рекомендуется использовать специальные методы социальной поддержки, мотивирующие к высокой лояльности и направленные не столько на профилактику прямых злоупотреблений доверием, сколько на предотвращение угрозы их ухода к конкурентам. Сегодня право на индивидуальный социальный пакет обычно имеют только топ-менеджеры частных корпораций [35].

Практика показывает, что ни высокие должностные оклады, ни традиционные ежегодные бонусы гарантии не ухода сотрудников не дают. Поэтому главным требованием к стимулирования сотрудников должен быть долговременный характер ее действия за счет использования экономического эффекта, накапливаемого за непрерывный стаж работы в данной организации.

Естественно, что внедрение рассматриваемого механизма предполагает исключительно высокое доверие руководству организации со стороны сотрудников. Не имеющие подобного имиджа работодатели вынуждены ограничиваться традиционными методами стимулирования, обеспечивающими сотрудникам надежные социальные гарантии.

За рубежом, а в последние годы — и в России для топ-менеджеров и ведущих специалистов предлагается «золотой парашют»: очень крупная денежная компенсация в случае увольнения по инициативе работодателя по любым поводам, не связанным с результатами собственной трудовой деятельности сотрудника (банкротство, вынужденное сокращение штатов, реорганизация, слияние и т.п.) [37].

Такой механизм следует распространить и на все иные указанные выше категории персонала. Возможность повышения принадлежит к важным элементам нематериальной стимулирования. Итак, для обеспечения высокой степени защищенности организации от угроз кадровой безопасности особое внимание необходимо уделять стимулирования:

1. Менеджеров и специалистов высшего и среднего звена, уход которых в конкурирующие организации способен не только нанести ущерб качеству человеческого капитала данной организации, но и вызвать утечку конфиденциальной информации, а также отток корпоративных клиентов.
2. Должностных лиц, обладающих правом санкционировать наиболее ответственные (масштабные) финансовые операции.
3. Специалистов, курирующих отношения организации со стратегически важными для него клиентами и иными бизнес — партнерами [31].

Система материальной и нематериальной стимулирования персонала наравне с условиями труда играют значительную роль в формировании и поддержании положительного имиджа банка на рынке трудовых ресурсов.

Но как показывает практика среди причин увольнения фактор удовлетворённости (вернее, неудовлетворённости) системой стимулирования занимает лидирующее место.

Выводы по первой главе

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. [1, c.47]

В организациях, где оплата труда не соответствует уровню нормы рынка труда, наиболее популярны социально-психологические и административные методы мотивации работников. Как правило, это муниципальные и государственные предприятия. В тех организациях, где денежное стимулирование играет основную роль, более эффективны экономические методы стимулирования труда. Но и социально-психологические методы мотивации также важны. Таким образом, необходимо применять комплексный подход, учитывая разнообразные методы, в соответствии с характерной ситуацией

Глава 2 Анализ эффективности системы мотивации персонала в ПАО Банк Зенит»

2.1 Характеристика деятельности организации ПАО «Банк Зенит»

Полное фирменное наименование Банка на русском языке: Банк ЗЕНИТ (публичное акционерное общество), на английском языке: Bank ZENIT (Public Joint Stock Company).

Сокращенное фирменное наименование Банка на русском языке: ПАО Банк ЗЕНИТ, на английском языке: PJSC Bank ZENIT.

Банк осуществляет свою деятельность без ограничения срока и на основании лицензии Банка России.

Адрес (место нахождения) Банка: Российская Федерация, 129110, г. Москва, Банный пер., д. 9

Немного из истории: В 1994 был учрежден Банк ЗЕНИТ. В  1995 году Банк ЗЕНИТ получает лицензии Центрального Банка Российской Федерации на осуществление банковских операций в рублях и в иностранной валюте.

В 2001 году после финансового кризиса 1998 года Банк ЗЕНИТ первым среди российских банков привлекает синдицированный кредит, и начинает деятельность по направлению «Частное банковское обслуживание» — Private banking, также начинается работа с банковскими картами, Банк ЗЕНИТ становится членом международных платежных систем VISA и MasterCard.

В 2009 году:

— Банк ЗЕНИТ приобретает ООО КБ «Сочигазпромбанк» (переименован в Банк ЗЕНИТ Сочи) и ОАО «Липецккомбанк». Количество участников Банковской группы ЗЕНИТ увеличивается до четырех

— В соответствии с консолидированной отчетностью Банковской группы по стандартам МСФО за 2009 г. капитал Банковской группы составил 738 млн. долл. США, активы — 6,645 млрд. долл. США

— Региональная сеть Банка ЗЕНИТ расширяется за счет открытия еще 5-и собственных филиалов: в Калининграде, Сургуте, Саратове, Перми и Новосибирске. Число собственных филиалов Банка ЗЕНИТ увеличивается до 15, общее количество точек обслуживания Банковской группы — до 150

— К концу 2009 года количество банкоматов увеличилось с 432 до 770, из которых 529 принадлежат Группе, а 241 — банкам-партнерам

— Банковская группа ЗЕНИТ представлена в 21 из 83 регионов Российской Федерации.

В 2016 году:

— Банк вошел в ТОР-10 российских банков, пользующихся лояльностью клиентов в социальных сетях (по данным системы мониторинга и анализа социальных сетей Brand Analytics)

— Банк ЗЕНИТ приступил к открытию счетов и вкладов физических лиц в китайских юанях

— Банк ЗЕНИТ стал лауреатом Премии «Основа Роста-2016» за программу «Бизнес-ипотека»

— Журнал The Banker включил Банковскую группу ЗЕНИТ в топ-1000 крупнейших банков мира

— Банк ЗЕНИТ приступил к выпуску банковских карт, оснащенных технологией бесконтактных платежей Visa payWave

В 2020 году:

— Факторинговый бизнес Банка ЗЕНИТ в 2019 году вырос на 23%

— Международное рейтинговое агентство Moody’s Investors Service улучшило прогноз по кредитному рейтингу (рейтингу дефолта эмитента) Банка ЗЕНИТ с «негативного» до «позитивного».

— Банк ЗЕНИТ начал выдавать кредиты по новой программе государственного субсидирования ипотеки

— Руководство Банковской группы ЗЕНИТ презентовало новую Стратегию развития

— Банк ЗЕНИТ и Министерство промышленности и торговли подписали соглашение о сотрудничестве, которое направлено на льготное финансирование предприятий малого и среднего бизнеса

— Банк ЗЕНИТ стал участником проекта «Маркетплейс»

На сегодняшний день банк предоставляет широкий спектр услуг как физическим, так и юридическим лицам. Розничные услуги включают в себя ипотечное, потребительское и автокредитование, открытие вкладов, оформление дебетовых и кредитных карт, аренду сейфовых ячеек и другие. Корпоративным клиентам доступны расчётно-кассовое обслуживание (РКО), кредитование, эквайринг, участие в зарплатном проекте и другие услуги. Кроме того, Банк занимает сильные позиции на рынках инвестиционных услуг и

ПАО «Банк Зенит» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.

ПАО «Банк Зенит» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

ПАО «Банк Зенит» имеет круглую печать, содержащую ее полное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. ПАО «Банк Зенит» вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральными законами Российской Федерации “О банках и банковской деятельности”, “О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)”, “Об акционерных обществах”, “О государственной тайне”, другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации, нормативными актами Банка России, а также Уставом.

Основными целями деятельности Банка являются:

• получение прибыли от использования собственных и привлеченных средств с целью обеспечения выплаты части прибыли акционерам Банка и развития банковского дела;
• аккумулирование и эффективное использование финансовых ресурсов в целях содействия развитию российского предпринимательства;
• развитие рыночных отношений путем предоставления клиентам Банка полного комплекса банковских услуг, разрешенных Центральным банком Российской Федерации;
• содействие через кредитование развитию экономического потенциала и внедрению достижений научно-технического прогресса в различные отрасли промышленности России;
• содействие развитию социальной сферы путем финансирования объектов в области культуры, науки, экологии и др.;
• содействие интеграции российского капитала в мировые товарные и финансовые рынки;
• развитие международных финансовых и торгово-экономических отношений;
• привлечение иностранных инвестиций в российскую экономику.

Стратегия ПАО «Банк Зенит» направлена не только на  внедрение новых технологий, но и на вложение больших средств  в обучение и повышение квалификации персонала.

Задачи ПАО «Банк Зенит» изложены через принципы работы предприятия.

• Первый принцип: «Работаем быстро».
• Второй принцип: «Качество важнее количества. Мы грамотно распределяем время и силы на каждый проект: мы не берем на себя больше, чем можем сделать».
• Третий принцип: «Работаем где угодно».

ПАО «Банк Зенит» ведет бухгалтерскую и статистическую документацию, отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, а именно согласно нормам Федерального закона от 6 декабря 2011 г. N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями от 4 ноября 2014 г.).

Органами управления Банка являются:

1) Общее собрание акционеров Банка,

2) Совет директоров Банка,

3) Правление Банка — коллегиальный исполнительный орган,

4) Председатель Правления Банка — единоличный исполнительный орган.

2.2 Анализ финансово экономической деятельности ПАО «Банк Зенит»

Основной целью любого предприятия,  является получение  Максимальной прибыли, при наименьших затратах.

Банк обладает кредитными рейтингами международного рейтингового агентства Moody’s – Ba1, прогноз стабильный. Также Банк имеет максимальный уровень кредитоспособности по национальной шкале для РФ от национального рейтингового агентства АКРА (АО) — AAA(RU), прогноз стабильным.

За 2019 год обязательства Банка увеличились с начала года на 244 254 тысячи рублей. Увеличение обусловлено, главным образом, ростом числа клиентов и остатков на их расчетных и текущих счетах.

Намеченная Банком кредитная политика может быть охарактеризована как консервативная, обеспечивающая Банку диверсификацию рисков за счет их всесторонней текущей и прогнозной оценки и гарантирующая новым клиентам Банка взаимовыгодное и надежное сотрудничество С учетом инвестиционного направления развития Банка, доля кредитных операций с малым и средним бизнесом, а также доля розничного кредитования в структуре баланса несущественна, Банк несет минимальные кредитные риски.

Вместе с тем, Банк уделял большое внимание взвешенной оценке рисков и выполнению требований Банка России по порядку формирования резервов на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности. Ввиду осторожной кредитной политики, которая была сконцентрирована на низко рискованных операциях МБК с Банком России и крупными коммерческими банками, а также биржевых РЕПО с центральным контрагентом («НКЦ» (АО), РВПС по которым не создавался. Банком сформирован портфель долговых ценных бумаг, оцениваемых по справедливой стоимости через прибыль или убыток.

Банк осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации. Нормативно-правовая База и налоговое законодательство продолжают совершенствоваться, но допускают возможность разных толкований и подвержены часто вносимым изменениям, которые в совокупности с другими факторами создают дополнительные трудности в выполнении стратегических планов.

Данные отчета о совокупных доходах банка представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Данные отчета о совокупных доходах ПАО «Банк Зенит»

 

Таким образом, банк характеризуется ростом процентных доходов, опережающим рост расходов, что обусловило значительный рост чистых процентных доходов. Операционные доходы снизились на 80%, что является негативной тенденцией. Комиссионный доход вырос более быстрыми темпами, чем комиссионный расход, что является положительной тенденцией.

Отрицательным моментом является снижение прибыли до налогообложения на 10% и чистой прибыли на 5%.

Данные отчета о финансовом положении банка представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Данные отчета о финансовом положении ПАО «Банк Зенит»

 

Таким образом, основную часть активов банка составляют финансовые активы, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток и средства в финансовых учреждениях. При этом финансовые активы выросли более, чем на 80%, а вот средства в финансовых учреждениях снизились на 24%.

Обязательства составляют 70% имущества банка на конец 2019 года и 78,64% на конец 2020 года. Основную долю обязательств банка составляют средства финансовых учреждений и средства клиентов.

В структуре собственных средств, составляющих менее 30% имущества банка, лидируют оплаченные доли и дополнительный капитал.

В целом, в ПАО «Банк Зенит» наблюдаются негативные тенденции снижения финансовых результатов, преобладания темпов роста обязательств над темпами роста активов и собственных средств.

Страницы: 1 2