Системы мотивации персонала в ПАО «Банк Зенит». Часть 2

Страницы: 1 2

2.3 Эффективность мотивации и стимулирования работы персонала в ПАО «Банк Зенит»

В рамках формирования стимулирования труда персонала в ПАО «Банк Зенит» необходимо проведение диагностики текущей ситуации в компании. Для оценки состояния стимулирования и мотивации труда исследовались:

1 Нормативно-правовые локальные акты компании.

Проводился аудит содержания документации компании по основным вопросам управления персоналом, в том числе по условиям труда.

Цель исследования: выявить, какие именно корпоративные процедуры уже сегодня можно считать частью корпоративной программы по управлению стимулированием труда.

Аудит проводился автором исследования.

2 Социологическое исследование удовлетворенности персонала стимулированием труда.

С целью  оценки эффективности системы формирования стимулирования труда в условиях организационных изменений нами было разработано и проведено социологическое исследование мнений персонала.

Процедура сбора исходных данных представляет собой несколько этапов: формализованное интервью, а так же сбор и обработка статистических данных.

Для отображения полученных данных применялся метод визуализации. Визуализация информации – это процесс преобразования больших и сложных видов абстрактной информации в интуитивно понятную визуальную форму. Метод визуализации — это представление социальных явлений и процессов или статистической информации в удобном для наблюдения и фиксации виде.

Методы первичной обработки полученных данных: средняя величина, стандартное отклонение и процентные доли.

Среднее арифметическое значение отражает среднюю величину изучаемого свойства в обследованной группе.

Стандартное отклонение – это среднее отклонение каждого индивидуального значения от среднего арифметического значения. Сумма всех отклонений индивидуальных значений от среднего значения равна нулю, поэтому для того, чтобы определить степень варьирования индивидуальных результатов считают сумму модулей отклонений каждого индивидуального значения от среднего значения.

Статистическая обработка полученных данных осуществлялась с помощью программы STATISTICA 6.1. Данная обработка заключалась в подсчете показателей описательных статистик (асимметрия, эксцесс, среднее арифметическое, стандартное отклонение). Затем по результатам подсчета описательных статистик и определения вида распределения осуществлялся выбор критерия математической статистики (параметрический или непараметрический).

Система управления условиями труда в ПАО «Банк Зенит» включает такие компоненты как:

1)  техника безопасности;

2)  электробезопасность;

3)  пожарная безопасность;

4)  гигиена труда;

5)  безопасность жизнедеятельности;

6)  регулирование безопасности труда.

В банке принята Инструкция по охране труда при работе с оргтехникой. С целью оценки эффективности ее применения в ПАО «Банк Зенит» сотрудникам был задан вопрос соблюдали ли они требования техники безопасности при работе с офисным и специализированным оборудованием (рис. 1).

Рисунок 1 – Частота отмеченных фактов нарушений техники безопасности при работе с офисным и специализированным оборудованием в ПАО «Банк Зенит» (%)

Более трети опрошенных (36,5%) ни разу не нарушали данные требования. По одному разу —  11,5% опрошенных сотрудников, по 2 раза — 24,2%, по 3 раза — 20,6%, по 4 раза — 5,6%, также было 1,6% опрошенных, не соблюдавших данные требования 5 и более раз.

Организация условий труда сотрудниками была оценена следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2 – Организация условий труда персонала ПАО «Банк Зенит», %

При оценке организации условий труда персонала учитывались такие факторы как:

— соответствие оборудования рабочего места требованиям эргономики и безопасности работы с персональным компьютером;

— соответствие уровня освещенности и микроклимата в помещении санитарным требованиям.

В ПАО «Банк Зенит» не установлено программных средств автоматизации деятельности персонала операционного зала, в связи с чем многие работы выполняются «ручным» способом.

В состав таких операций входят:

1 ведение книги передачи смены;

2 формирование всех видов списков дел;

3 ведение журнала кассира-операциониста.

Суммарные затраты времени на данные виды работ составляют 1 ч.15 минут в течение рабочей смены.

Необходимо отметить отсутствие комнаты отдыха персонала, что сказывается на уровне обслуживания.

В настоящее время вопросы эффективности работы сотрудника операционного зала в ПАО «Банк Зенит» не регулируются какими-либо нормативными документами, на предприятии нет принятого документа по нормативам оценки эффективности работы. В связи с этим анализ эффективности работы персонала операционного зала в ПАО «Банк Зенит» проведем на основе опроса клиентов ПАО «Банк Зенит»..

В опросе участвовали 80 клиентов ПАО «Банк Зенит». Опрос проводился в  период с 1 марта по 15 апреля 2020 года.

В ходе опроса посетителям предлагалось оценить по 10-балльной шкале следующие составляющие эффективности работы сотрудника операционного зала ПАО «Банк Зенит»:

1 ответы на вопросы об оказываемых услугах;

2 заполнение данных при оформлении документации;

3 оформление отчетной документации.

При этом баллы распределялись следующим образом:

0-3 балла – низкий уровень;

4-7 баллов – средний уровень;

8-10 баллов – высокий уровень (таблица 3).

Таблица 3 – Оценка результатов труда сотрудников операционного зала ПАО «Банк Зенит».

 

Проиллюстрируем полученные данные на графике (рисунок 3).

Рисунок 3 –  Оценка работы администратора операционного зала ПАО «Банк Зенит». покупателями

Таким образом, эффективность работы персонала операционного зала  ПАО «Банк Зенит». характеризуется такими негативными моментами как низкий уровень заполнения данных по анкетам на карты постоянного покупателя в виде ошибок в написании фамилии, имени, отчества, паспортных данных и т.п.

Также был проведен опрос инспектора по причинам увольнения персонала операционного зала в 2020 году (таблица 4).

Таблица 4 – Основные причины увольнения сотрудников операционного зала ПАО «Банк Зенит» в 2020 году

 

Рисунок 4  – Основные причины увольнения сотрудников операционного зала ПАО «Банк Зенит» в 2020 году

Таким образом, более 60% увольнений сотрудников операционного зала ПАО «Банк Зенит» в 2020 году связаны с недостатками условий и режима труда и отдыха.

В компании существует свой свод принципов поведения сотрудников (корпоративная этика и дресс-код), а также список действий, запрещенных для сотрудников и влекущих за собой последствия, вплоть до увольнения.

Процесс подбора работников имеет свою особенность, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые сотрудники отдела кадров должны соблюдать.

Таблица 5 – Этапы профессионального подбора персонала

 

Таким образом, в программе по обеспечению кадрами ПАО «Банк Зенит» имеют место быть разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму работников, требующихся для реализации целей организации.

В целом, организация характеризуется стабильным персоналом, текучесть кадров минимальная.

Стимулирование и мотивация труда персонала в данной организации  организовано через систему премирования, при условии качественного выполнения своих должностных функций и проявления творческого подхода в вопросах  затруднительных ситуациям, сверхурочную работу. Так как сменная работа предполагает работу в ночное время, то доплата за такой вид работы уже заложена в заработную плату. Естественно используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям и др.

В зависимости от характера выполняемых работниками ПАО «Банк Зенит», выделяют три группы персонала:

—  руководители;

—  специалисты;

— вспомогательный персонал (служащие).

Руководство предприятия применяет меры морального и материального поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.

Фонд оплаты труда включает в себя фонд заработной платы и фонд мате­риального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда.

Система мотивирующих факторов труда включает в себя следующие методы мотивации, которые используются на предприятии: система коэффициентов трудового участия; система доплат; система надбавок; система премирования; система материальной помощи; система социальных льгот и компенсаций.

Рассмотрим каждую из систем более подробно.

1) система коэффициентов трудового участия

Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Основанием для распределения сдельного приработка по КТУ является Протокол совета участка, в котором указан КТУ для каждого работника с объяснением причин повышающих или понижающих показателей, подписанный руководителем производственного участка и членами совета участка. Протокол утверждается директором филиала.

Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Распределение сдельного приработка устанавливается в диапазоне от 0 до 1,5.

Средняя степень трудового участия работника в общем труде оценивается 1. Коэффициент устанавливается отдельно за каждое достижение и за каждое упущение и нарушение. За несколько достижений за отчетный период КТУ может быть повышен, но не более, чем до 1,5. За несколько нарушений за отчетный период КТУ может быть снижен до 0.8 случае необходимости установления одновременно повышающего и понижающего коэффициентов, итоговый КТУ определяется как разница этих коэффициентов. Шкала коэффициента трудового участия для рабочих филиала приведена в таблице 6.

Таблица 6 — Шкала коэффициента трудового участия для рабочих предприятия

 

Общий заработок специалистов исчисляется прямо пропорционально проценту выполне­ния плана продаж, т.е. путем умножения его тарифной ставки на средний про­цент выполнения плана продаж в офисе банка.

Для оплаты труда водителей (инкассаторов) грузовиков служеб­ного пользования, а также грузовых автомобилей, для которых нельзя при­менить сдельную оплату труда используется повременно премиальная опла­та труда.

Оплата производится по повременной тарифной ставке водителей автомоби­лей соответствующего типа за фактически отработанное время.

Также, действует система доплат и система надбавок.

Виды надбавок:

— надбавка за ненормированный рабочий день;

— надбавка за выполнение особо важного задания за определенный срок (ликвидация последствий аварий, завалов, стихийного бедствия);

— процентная надбавка и районный коэффициент за непрерывный стаж.

Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощре­ний к юбилейным датам (30, 40, 50, 55, 60 лет со дня рождения и т.д.), при увольнении в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Поощрение выплачивается по представлению начальника структурного под­разделения, отдела, службы центрального офиса, за добросовестный и многолет­ний труд и оформляется приказом по филиалу.

Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:

— от 1 года до 3 лет — 0,5 должностного оклада (тарифной ставки);

— от 3 лет до 5 лет — 1 должностного оклада (тарифной ставки);

— от 5 лет и выше — 2 должностных оклада (тарифной ставки);

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при нали­чии денежных средств в организации.

Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения от­носятся за счет прибыли.

5) система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

— вступление в брак — 2 дня;

— рождение ребенка- 1 день;

— на похороны близких родственников — 3 дня;

— для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школь­ного возраста (1-4 классы) — 1 день.

График работы в компании у служащих в основном 2на2, иногда плавающий. Всем сотрудникам, работающим в выходные и праздничные дни, оплата осуществляется по двойному тарифу. То есть, если средний дневная ставка равна 1000, то за выход в выходной день или праздник, оплата будет равна 2000 рублей.

Таким образом, в системе мотивирующих факторов труда в ПАО «Банк Зенит» используется достаточное количество мотиваций для успешной организации труда. Однако в последнее время показатели продаж снижаются, уровень коллективизма в компании не отличается высокими показателями. Материальная мотивация представлена стандартными схемами и требует своего развития. Уровень образования сотрудников также нуждается в корректировании.

Выводы по 2 главе

Для решения существующих в компании проблем необходимы изменения, которые позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий.

В заключение отметим, что в ПАО «Банк Зенит» недостаточно полно реализована материальная мотивация, которая характеризуется следующими основными признаками: низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.

3. Направления по совершенствованию программ мотивации и стимулировании персонала в организации ПАО «Банк Зенит»

3.1 Комплекс мероприятий по улучшению управления мотивацией персонала в ПАО «Банк Зенит»

Перед руководителем ПАО «Банк Зенит», озадаченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Цель предлагаемой оптимизации фонда оплаты труда – это увеличение производительности труда, снижение текучести в организации, увеличение ФОТ.

В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направ­ленные на улучшение мотивации труда работников:

• разработать систему стимулирования уровня образования;
• разработать систему доплаты за стаж.

В качестве основы материального стимулирования сотрудников ПАО «Банк Зенит» предложено:

1. Разработать новый порядок премирования персонала;
2. Ввести применение бонусов: разовых выплат, связанных со стажем работы (выслуга лет), материальной помощи к очередному отпуску.

Разработанный порядок премирования сотрудников основан на оценке работы отдельного сотрудника (графический метод) и на формирование профессиональных блоков участия в конечном результате.

Как показывает практика, эффективной работе отдела кадров способствует использование модели «управление компетенциями»: определение тех из них, которые являются критически значимыми для компании с точки зрения доходности, и с учетом этого выстраивание основных кадровых систем — подбора персонала, ротации, резерва, обучения или развития. В этой схеме акцент делается не на людях, а на областях знания, способствующих получению планируемого результата в установленное время.

Для внедрения данного метода все сотрудники предприятия разделяются на следующие блоки:

• финансовый (финансовая служба),
• маркетинговый (служба продвижения, служба логистики),
• административный,
• коммерческий (отдел продаж),
• производственный,
• прочие сотрудники (юридический отдел, служба кадров, служба обеспечения).

Процентное соотношение функциональных блоков компании представлено в таблице 7

Таблица 7 — Процентное соотношение функциональных блоков компании

 

В таблице 7  определен взвешенный процент участия каждого блока в формировании основных показателей деятельности. С учетом полученных процентов определяется размер премий, приходящийся на службу. Базой распределения является премиальный фонд, который определяется по итогам работы за квартал (0,1% от квартальной прибыли).

Однако данная форма премирования не учитывает работу каждого сотрудника в отдельности, поэтому, дополнительно, предложено премировать отдельных сотрудников (например, 1 человека из службы ежеквартально), использовав графическую шкалу оценки.

Начальник службы должен ежеквартально представлять в отдел кадров заполненные на каждого сотрудника сведения о его вкладе в успешную работу предприятия. По итогам данной оценки выбирается сотрудник из каждого отдела, в обязательном порядке сведения о лучших сотрудниках должны распространяться среди всего персонала, что является составляющей частью корпоративной культуры.

Стимулирование уровня образования персонала.

Важное место в системе развития и  мотивации персонала занимает аттестация сотрудников, проводимая в целях поддержания качества кадрового состава, диагностики его компетенции и возможностей, создании кадрового резерва и замещения должностей.

В целях стимулирования уровня образования сотрудников предприятия необходимо ввести дополнительные надбавки к должностному окладу, причем эти надбавки выплачивать лишь в случае получения образования без финансовых затрат со стороны предприятия (таблица 8)

Таблица 8 — Дополнительные надбавки в целях стимулирования уровня образования

 

Разработка системы доплаты за стаж.

Также для повышения заинтересованности персонала предприятия в постоянной или же длительной работе на данном предприятии  необходимо ввести доплату за непрерывный стаж работы. Это позволит заинтересовать работников в постоянной или же длительной работе на данном предприятии,  так как каждый дополнительный год работы будет оплачиваться по дополнительной тарифной ставке.

Вместе с этим, целесообразно будет ввести доплату руководителям за непрерывный стаж работы работников предприятия, подчиненных им. Так, чем дольше работник работает на данном предприятии, тем выше доплата у руководителя, т.к. он создал благоприятную атмосферу для работы и сотрудники не увольняются. Таким образом, чем меньше текучесть кадров, тем выше зарплата у руководителя.

Ежемесячные доплаты за стаж работы работникам, состоящим в штате предприятия, следует производить дифференцированно в зависимости от непрерывного стажа работы. Размеры дополнительных выплат можно предложить следующие (таблица 9).

Таблица 9 — Шкала размеров вознаграждения в зависимости от стажа работы

 

Исходя из этого, можно предложить следующую методику применения данного способа поощрения.

При непрерывном стаже работы менее 1 года указанная доплата не производится. Так как первый год работы чаще всего является испытательным сроком для работника предприятия.

В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной доплаты включается: время непрерывной работы в системе производственного объединения; время предыдущей непрерывной работы на аналогичных предприятиях; стаж работы не прерывает, но в него не включается время службы в Вооруженных силах, болезни по инвалидности, работы по сокращению штатов, работы на освобожденных  выборных должностях.

Время работы на аналогичных предприятиях включается в непрерывный стаж работы на данном предприятии с целью привлечения квалифицированных кадров фирм — конкурентов.

Ежемесячная доплата за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается  одновременно с заработной платой за счет фонда потребления компании.

Ежемесячная доплата за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления  среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по представлению сотрудника отдела кадров.

Использование данного метода поощрения работников позволит не только удержать ценные кадры, но и снизить нарушения трудовой дисциплины и административного законодательства Российской Федерации.

В организации, где практикуют данный вид вознаграждения, должен быть утвержден локальный нормативный акт по выплате вознаграждения за выслугу лет. Согласно общему правилу право на вознаграждение возникает по истечении минимального стажа непрерывной работы (например, 3 года). Если это право возникло в течение календарного года, то вознаграждение выплачивается за время после его возникновения.

3.2 Предложения по внедрению направлений по совершенствованию мотивации

Таким образом, система мотивации предполагает:

1. Все менеджеры отдела продаж делятся на 2 группы по квалификационному признаку: Группа 1 – менеджеры, не подтвердившие свою квалификацию; Группа 2 – менеджеры, подтвердившие свою квалификацию.
2. Принадлежность менеджера к той или иной группе работников определяет менеджер по персоналу либо руководитель отдела продаж.
3. Менеджер может подтвердить свою квалификацию следующими способами:

1) предоставив документ о прохождении обучения в области продаж не позднее сего года

2) не реже 1 раза в полугодие, сдавая внутренний экзамен, программа которого разрабатывается исходя из специфики предприятия и содержит как требования к знанию теоретических аспектов, так и демонстрации практических результатов.

Определение менеджера в Группу 2 происходит на время удовлетворения обоих условий (т.е. пока с момента последнего обучения по продажам не прошло больше года и не прошло больше полугода с момента сдачи внутреннего экзамена).

4. Установить фиксированную окладную часть для всех менеджеров отдела продаж 20 000 рублей.
5. Оплата труда состоит из: фиксированный оклад + % от личных продаж + % от средней продажи по группе (своей квалификационной группы) + ежемесячный бонус 5 000 руб. (для менеджеров, прошедших аттестацию в текущем полугодии).
6. Бонус 5000 р. доступен для менеджеров обеих групп.

Данная система позволяет учесть следующие факторы:

1. Разделение на 2 группы и оплата труда частично по обще групповому показателю позволяет наглядно показать важность обучения и повышения своей профессиональной квалификации, новые менеджеры будут срамиться попасть с Группу 2.
2. Необходимость ежемесячных аттестаций компенсируется дополнительным ежемесячным бонусом.
3. Равные процентные ставки позволяют в равной степени учитывать как личный вклад менеджера в доход компании, так и коллективный показатель, сплачивая группу.

Предполагается, что динамика выработки на одного рабочего будет характеризоваться следующими показателями:

— показатели продаж увеличится более чем на 12%;

— среднегодовая выработка одного рабочего увеличится на 6,2%, а среднечасовая – на 5,9%, что оценивается положительно;

— эффективность использования рабочего времени на предприятии возрастёт на 4%;

— текучесть будет меньше 10 %, что постепенно приведет к ее полному устранению.

3.3 Расчет эффективности от предложенных мероприятий по улучшению мотивации сотрудников в ПАО «Банк Зенит»

В таблице 10 отразим увеличение фонда заработной платы к 2022 году.

Таблица 10 – Анализ динамики фонда заработной платы на 2019-2022 гг.

 

Таким образом, основной фонд оплаты труда к 2022 году должен увеличится минимум на 11024,3 тыс.руб. Для рабочих ФОТ увеличится на 379,9 тыс.руб., для служащих – на 171,4 тыс.руб.

Также, предлагается всю систему фонда оплаты труда автоматизировать с помощью новой программы  «1 С» 8.3.

В «1С: Предприятие 8.3» есть возможность формирования отчетов, связанных с заработной платой, отчетов, используемых на предприятии для внутренних пользователей, и расчетных листов, справок, выдаваемых на руки работникам. Отчеты «Расчетные листы» предназначены для отражения персональных начислений, удержаний и выплат зарплаты работникам за выбранный период времени.

Расчетный лист представляет собой свод информации о начислении и удержаниях по каждому сотруднику по отдельности. Расчетная ведомость  очень похожа на расчетный лист, только в ней представлена более полная информация и по всем сотрудникам. Для того чтобы получить отчет о суммах начислений и удержаний за выбранный период времени с детализацией по видам начислений и удержаний, но без детализации по работникам организации, можно воспользоваться отчетом «Свод начислений и удержаний».

Для того чтобы получить отчет о суммах начислений за период времени с детализацией по произвольным группировкам, можно воспользоваться отчетом «Анализ начислений работников организации».

Выводы по третьей главе

Таким образом, учет труда и его оплаты по праву занимает одно из ведущих мест в системе учета организации, в том числе является важной и сложной частью внутреннего учета. По определению специалистов-социологов, труд является категорией как экономической, так и политической, так как эффективность труда, уровень профессиональной подготовки работников, занятость населения играют в развитии государства важную роль.

Следовательно, этот труд должен быть справедливо оценен и оплачен. Бухгалтеру по заработной плате необходимо постоянно следить за изменениями и вести учет доходов в виде оплаты труда сотрудников предприятия, основываясь на законодательных актах, учетной политике и внутренних положениях.

Оптимизирование системы оплаты труда  в ПАО «Банк Зенит» позволит повысить производительность труда (выработку на одного рабочего), снизить текучесть кадров в организации (свести ее к нулю), а также сократить временные и трудовые затраты на организацию фонда оплату труда и увеличить показатели продаж в организации. Увеличение фонда оплаты труда и внедрения доплаты за стаж станет главным элементом расширенной мотивационной политики предприятия.

Заключение

По итогам исследования можно сделать следующие вывод:

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. [1, c.47]

В организациях, где оплата труда не соответствует уровню нормы рынка труда, наиболее популярны социально-психологические и административные методы мотивации работников. Как правило, это муниципальные и государственные предприятия. В тех организациях, где денежное стимулирование играет основную роль, более эффективны экономические методы стимулирования труда. Но и социально-психологические методы мотивации также важны. Таким образом, необходимо применять комплексный подход, учитывая разнообразные методы, в соответствии с характерной ситуацией.

В системе мотивирующих факторов труда в ПАО «Банк Зенит» используется достаточное количество мотиваций для успешной организации труда. Однако в последнее время показатели продаж снижаются, уровень коллективизма в компании не отличается высокими показателями. Материальная мотивация представлена стандартными схемами и требует своего развития. Уровень образования сотрудников также нуждается в корректировании.

Для решения существующих в компании проблем необходимы изменения, которые позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий.

Также можно отметить, что в ПАО «Банк Зенит» недостаточно полно реализована материальная мотивация, которая характеризуется следующими основными признаками: низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.

В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение мотивации труда работников:

—        разработать систему стимулирования уровня образования;

—        разработать систему доплаты за стаж.

В качестве основы материального стимулирования сотрудников ПАО «Банк Зенит» предложено:

1. Разработать новый порядок премирования персонала;
2. Ввести применение бонусов: разовых выплат, связанных со стажем работы (выслуга лет), материальной помощи к очередному отпуску.

Оптимизирование системы оплаты труда  в ПАО «Банк Зенит» позволит повысить производительность труда (выработку на одного рабочего), снизить текучесть кадров в организации (свести ее к нулю), а также сократить временные и трудовые затраты на организацию фонда оплату труда и увеличить показатели продаж в организации. Увеличение фонда оплаты труда и внедрения доплаты за стаж станет главным элементом расширенной мотивационной политики предприятия.

Список литературы

1. Всеобщая Декларация прав человека, принята 10.12.1948 Генеральной Ассамблеей ООН // Российская газета 5.04.1995. С. 8. — http://www.consultant.ru (Дата обращения 03.2021).
2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // Российская газета. № 237. 1993. С. 7.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2002. – № 1 (ч. 1). – ст. 3.
3. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 2002, № 1 (ч. 1), ст. 3/
4. Федеральный закон от 28.12.2013 N 426-ФЗ (ред. от 19.07.2018) «О специальной оценке условий труда» // Собрание законодательства РФ. – 2013. – № 52 (часть I). – ст. 6991.
5. Бабинцева, Е.И. Мотивация инновационной активности в управлении персоналом / Е.И. Бабинцева // Национальная Ассоциация Ученых. – 2020. – № 5-1 (10). – С. 20-21.
6. Байделл, Т.М. Как улучшить управление организацией / Т.М. Байделл. М.: Инфра-М, 2020. — 81 с.
7. Банковский менеджмент. / Под ред. О. Лаврушина. – М.: КноРус, 2019. – 560 с.
8. Банковское дело : учебник / под ред. Г. Белоглазовой, Л. Кроливецкой. –СПб. : Питер, 2019. – 400 с.
9. Банковское дело. / Под ред. Е. Жукова, Ю. Соколова. – М.: Юрайт, 2019. – 592 с.
10. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка. / Под ред. Г. Белоглазова, Л. Кроливецкая. – М.: Юрайт, 2019. – 608 с.
11. Баранов, Ю.В. Улучшение условий и охраны труда, как необходимое условие роста производительности труда / Ю.В. Баранов // В сборнике: «Социально-экономические проблемы и перспективы развития трудовых отношений в инновационной экономике» Материалы Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 59-61.
12. Баранов, Ю.В. Улучшение условий и охраны труда, как необходимое условие роста производительности труда / Ю.В. Баранов // В сборнике: «Социально-экономические проблемы и перспективы развития трудовых отношений в инновационной экономике» \ Материалы Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 59-61.
13. Гайнанов, Д.А. Модель нормирования труда персонала финансовой службы банка / Д.А. Гайнанов, Е.С. Космодемьянова // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 12-3. – С. 590-599.
14. Гордиенко, О.Н. Специальная оценка условий труда: гарантии реализации права работника на безопасные условия труда / О.Н. Гордиенко // В сборнике: «Право и проблемы функционирования современного государства» сборник материалов XXVI Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 31-34.
15. Гордиенко, О.Н. Специальная оценка условий труда: гарантии реализации права работника на безопасные условия труда / О.Н. Гордиенко // В сборнике: право и проблемы функционирования современного государства: сборник материалов XXVI Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 31-34.
16. Государственные научные фонды в России: деятельность, проблемы, перспективы: Материалы «круглого стола», 25 октября 2017 г. // Науковедение. – 2018. – № 1. – С. 31.
17. Довгань, А.С. Пути улучшения условий труда управленческого персонала / А.С. Довгань, А.А. Воронкова // Современные научные исследования и инновации. – 2018. – № 8 (28). – С. 10.
18. Домнич, В.Л. Определение обобщенного коэффициента безопасности условий труда на предприятии в зависимости от классов условий труда / В сборнике: «Техносферная безопасность» \ Материалы Пятой Всероссийской молодежной научно-технической конференции с международным участием. Минобрнауки России, ОмГТУ, каф. «Безопасность жизнедеятельности»; НАЦОТ; ПАО «СВК ВДНХ»; [редкол.: В. С. Сердюк (отв. ред.) и др.].. – Омск, 2018. – С. 165-167.
19. Захарова, Т.В. Регламентация труда в деятельности банковских служащих / Т.В. Захарова // В сборнике: Образование, наука, производство VIII Международный молодежный форум.– М., – С. 2524-2527.
20. Косинцева, Т.Д. Инновации: принуждение или мотивация персонала? / Т.Д. Косинцева // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. – 2020. – № 4. – С. 15-17.
21. Лаврушин, О.И. Банковское дело: учебник / О.И. Лаврушин,
    И.Д. Мамонова, Н.И. Валенцева. – М.: Кнорус, 2019. – 768 с.
22. Маковская, Н. Персонал предприятия как объект инвестирования. / Н. Маковская //Человек и труд. — 2017. — № 6. — С. 86-87.
23. Павленко, О.В. Влияние социального пакета на мотивацию персонала и эффективную деятельность компании / О.В. Павленко // Экономика. Право. Общество. – 2020. – № 4 (4). – С. 77-80.
24. Павленко, О.В. Нематериальная мотивация в системе управления персоналом / О.В. Павленко // Экономика и предпринимательство. – 2020. – № 3-2 (56-2). – С. 524-527.
25. Помыканова, А.А. Обеспечение условий труда в части естественного освещения в соответствии с требованиями системы управления охраны труда / А.А. Помыканова // В сборнике: Дни студенческой науки Сборник докладов научно-технической конференции по итогам научно-исследовательских работ студентов института строительства и архитектуры. – М., 2017. – С. 1199-1201.
26. Савченко, А.А. Роль социального партнерства в обеспечении соблюдения надлежащих, безопасных и здоровых условий труда / А.А. Савченко, В.И. Чудовский // Человек: преступление и наказание. – 2018. – № 2 (81). – С. 155-158.
27. Сайманова, О.Г. Исследование экономико-математической зависимости условий труда и производительности труда / О.Г. Сайманова // Вестник Самарского муниципального института управления. – 2016. – № 2. – С. 96-100.
28. Селин, И. Развитие теории и зарубежный опыт регулирования труда / И. Селин // Человек и труд. – 2020. – №9. – С.24-28.
29. Сорока, В.А. Инвестирование в человеческие ресурсы: в поисках стандарта / В.А. Сорока //Справочник по управлению персоналом. – 2020.- № 1. — С. 102-110.
30. Сорокин, В.В. Роль службы охраны труда в формировании стратегии обеспечения безопасных условий труда на предприятии / В.В. Сорокин // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2017. – № 6-5 (26). – С. 34-40.
31. Хайкин, Р.М. Адаптация нормативных материалов по труду к современным условиям производства / Р.М. Хайкин, М.А. Савенко, А.В. Евдокимова // Успехи в химии и химической технологии. – 2018. – Т. 27. – № 8 (148). – С. 40-45.
32. Шилинскайте, И.А. Исследование зарубежного и российского опыта мотивации труда персонала / И.А. Шилинскайте // Вестник Новгородского филиала РАНХиГС. – 2020. – Т. 2. – № 4-2 (2). – С. 211-222.
33. Banking sector: Working conditions and job quality [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.eurofound.europa.eu/publications/information-sheet/2014/working-conditions/banking-sector-working-conditions-and-job-quality. – Загл. с экрана. – Яз.англ.  (Дата обращения 03.2021).
34. Digital labour platforms and the future of work [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/—dgreports/—dcomm/—publ/documents/publication/wcms_645337.pdf. – Загл. с экрана.  – Яз.англ.  (Дата обращения 03.2021).
35. Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.) Employment, working conditions and company organisation [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.boeckler.de/pdf/p_edition_hbs_42.pdf . – Загл. с экрана.  – Яз.англ.  (Дата обращения 03.2021).
36. Health and work-life balance: Official site of Deutsche Bank [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.db.com/cr/en/concrete-health-work-life-balance.htm. – Загл. с экрана.  – Яз.англ.  (Дата обращения 03.2021).
37. Leblebici Impact of workplace quality on employee’s productivity: case study of a bank in Turkey [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dergipark.gov.tr/download/article-file/374627.  – Загл. с экрана.  – Яз.англ.  (Дата обращения 25.03.2021).
38. Minimum rights of employees [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.employment.govt.nz/starting-employment/rights-and-responsibilities/minimum-rights-of-employees/ .  Загл. с экрана.  – Яз.англ (Дата обращения 03.2021).
39. Minimum rights of employees [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.employment.govt.nz/starting-employment/rights-and-responsibilities/minimum-rights-of-employees/ . – Загл. с экрана. – Яз.англ.  (Дата обращения 03.2021).
40. New Organizational Practices and Working Conditions [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.cairn.info/revue-recherches-economiques-de-louvain-2012-1-page-91.htm . – Загл. с экрана.  – Яз.англ.  (Дата обращения 03.2021).

Страницы: 1 2