СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ПОЗИЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Часть 2

Страницы: 1 2 3

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФОРПОСТ

Общая характеристика предприятия ООО «Форпост»

Объектом исследования практической части данной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Форпост» (далее – ООО «Форпост»). Юридический адрес предприятия: 121609, город Москва, Осенняя улица, дом 23, э 9 по I-957 к 34 оф 9.

Компания  ООО «Форпост» основана 15 сентября 1993 года В течение многолетнего  сотрудничества с западными компаниями  ООО «Форпост» накопил передовой опыт на FMCG рынке. На сегодняшний день ООО «Форпост» развивается и работает с учетом требований и условий рынка FMCG. Этот факт объясняет стабильные и долгосрочные отношения компании с такими западными производителями как Nestle, Purina. Ассортимент компании  включает в себя продукты питания, детское питание, корма для животных.

ООО «Форпост» – это динамично развивающаяся компания. Эффективная система управления, квалифицированный персонал, качественное обслуживание клиентов, своевременное реагирование на рыночные изменения позволили компании занять лидирующие позиции на рынке дистрибьюции продуктов питания.

Используемые современные технологии, усовершенствованные бизнес– процессы – позволяют повысить стандарт обслуживания каждого клиента с учетом анализа его интересов и потребностей, а также охватить все сегменты рынка:

— оптовые продажи;

— традиционная розница;

— современная розница;

— сетевые форматы

Число клиентов превышает 2500; ассортимент насчитывает более 1300 позиций; в ООО «Форпост» работает более 100 высококвалифицированных сотрудников.

Цель ООО «Форпост»: торговые марки должны быть представлены таким образом, чтобы покупатель мог воздержаться от их приобретения только в силу осознанного решения.

Миссия ООО «Форпост»: удовлетворить потребности покупателя в каждой торговой точке, на каждой полке, при любой возможности покупки; 100% дистрибьюция; абсолютная доступность продукта.

Далее определим кадровую политику предприятия ООО «Форпост». Ее можно отнести к реактивной, так как:

1. Менеджеры по персоналу выясняют причины возникновения конфликтных ситуаций в рабочих коллективах.
2. Способствуют мотивации к высокопроизводительному труду.
3. Обучают персонал.
4. Потребность в персонале зависит от сезона.
5. Предприятие располагает средствами для осуществления диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

По степени открытости кадровая политика компании ООО «Форпост» относится к открытой, так как:

1. В компании ООО «Форпост» можно начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
2. Компания готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, опытом работы (не обязательно в этой компании), соответствует требованиям руководства.
3. Обучение «офисных» работников проводится во внешних центрах.
4. Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала, однако сотрудникам, желающим осуществлять свою карьеру в рамках данной организации, дают эту возможность.
5. В вопросах мотивации предпочтение отдаётся вопросам стимулирования.

Итак, можно выделить, что ООО «Форпост» динамично развивающаяся компания, где открытая реактивная кадровая политика, и предприятие пытается максимально эффективно использовать кадровую политику.

Анализ основных показателей эффективности коммерческой деятельности ООО «Форпост»

Представим экономические показатели в динамике за последние три года в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели ООО «Форпост»

 

Окончание таблицы 2.1

На основании представленных нами данных в таблице 2.1 мы можем увидеть, что выручка от реализации продукции в период с 2016 г. по 2018 г. возросла, это показана на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика выручки от реализации

Вместе с выручкой от реализации, стремительно росла, и чистая прибыль тоже возросла и это наглядно показано на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Чистая прибыль предприятия (тыс. руб.)

Кредиторская задолженность понемногу уменьшалась и за 3 года уменьшилась на 33894 рубля, уровень брака уменьшился на 78% за те-же 3 года и средняя сумма чека поднялась на 3067 рублей, это свидетельствует о положительной динамике деятельности предприятия и создания конкурентного преимущества в сфере своей деятельности.

Валовая прибыль понижалась, и с 2016 г. по 2018 г. упала на 100357 рублей. Это следствие более низких, чем было запланировано доходов от реализации товаров и услуг, так же снижение доходов является следствием не очень эффективной работы торговых представителей. Им нужно прилагать больше усилий при работе с клиентами предприятия.  Поэтому правильный расчет показателей и планирование деятельности являются главными условиями прибыли от этой деятельности. Доля постоянных клиентов с 2016 г. по 2018 г. упала на 5% и это связано как с недостаточно широким ассортиментом продукции, так и с некачественной работой торговых представителей, т.к. именно они напрямую работают с клиентами. А это потеря предприятия, иначе бы оно смогло заработать к 2018 году на 240000 рублей больше. А это в 2,5 раза больше чем чистая прибыль предприятия за 2018 год.

Однако, если учесть динамику роста индекса потребительских цен с 2016 г. по 2018 г., то рост чистой прибыли незначителен. Рост себестоимости также связан с ростом цен. Показатели рентабельности говорят нам о том, что эффективность от реализации продукции увеличилась на 0,8% если сравнивать 2018 г. и 2016 г. Также по данным таблицы мы видим, что кредиторская задолженность уменьшается, а дебиторская растет, что отрицательно влияет на деятельность компании.

Рассмотрим товарооборот по видам продукции предприятия в таблице 2.2.

Таблица 2.4 – Структура товарооборота по видам продукции ООО «Форпост»

Из таблицы видно, что отклонение в целом за взятый период не всегда положительное, это связано с тем как работают непосредственно торговые агенты. По данным в 2018 году ситуация стала обстоять хуже, чем в предыдущем году, это проблему нужно решить по средству улучшения работы персонала предприятия.

Далее рассмотрим изменения основных фондов и капитала предприятия в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Основной капитал и основные фонды предприятия ООО «Форпост»

 

Как видно из таблицы 2.3 основные фонда к 2018 году возросли на 8600 тыс. руб., так же совокупный и собственный капитал возросли на 132879 и 166773 тыс. руб. соответственно. Это означает, что снижаются затраты предприятия, инвестированные в основные фонды, в расчете на единицу продукции, снижаются издержки ее производства.

Так как деятельность компании ООО «Форпост» в большей степени зависит от работы торговых представителей и супервайзеров, то можно сделать вывод, что экономические проблемы предприятия связаны с работой именно этой категории персонала. Особенно явно об этом говорят такие показатели, как увеличение дебиторской задолженности и снижение доли постоянных клиентов

Анализ внешней и внутренней среды ООО «Форпост»

Для более точных выводов проведём анализы внешней и внутренней сред предприятия, а также кадровый аудит компании, чтобы выявить «проблемную» функциональную подсистему управления персоналом.

Анализ внешней среды – это процесс, который предназначен для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей и угроз предприятия, ее подразделяют на микросреду и макросреду.

Микросреда – это среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции или услуг предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании.

Макросреда влияет на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую и т.п. Проанализируем микросреду предприятия ООО «Форпост», используя анализ пять конкурентных сил Портера.

Рисунок 2.3 – Модель «Пять сил Портера»

Он проводится для определения благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться фирма в отрасли. Далее охарактеризуем пять сил модели Портера, соотнося их с ООО «Форпост»:

Риск входа потенциальных конкурентов создаёт опасность для прибыльности компании. Современный рынок дистрибьюции продуктов питания России не представляет собой конкурентную среду. Дистрибьюторская отрасль характеризуется сильным входным барьером.

Этому способствует: высокий уровень монополизации – каналы сбыта поделены между ведущими игроками со значительными рекламными бюджетами для борьбы за потребителя; ассортиментная насыщенность рынка – трудно найти неосвоенную рыночную нишу; объем первоначальных капитальных вложений. Конкретно в Москве присутствуют 2 крупные компании, занимающиеся дистрибьюцией продуктов питания (не считая ООО «Форпост»). Но всё же присутствует малый риск входа потенциальных конкурентов.

Соперничество существующих конкурентов в отрасли компаний. На сегодняшний день в Москве присутствуют три крупные компании-конкурентов для ООО «Форпост», занимающихся дистрибьюцией продуктов питания. Все эти фирмы являются сильными конкурентами, так как поставляют очень известные и пользующиеся высоким спросом бренды. Рассмотрим преимущества и недостатки этих фирм.

ООО «Форпост»:

Преимущества:  существует на рынке уже 21 год; широкий ассортимент востребованной среди покупателей продукции, известные на весь мир бренды; используемые современные технологии, усовершенствованные бизнес-процессы позволяют повысить стандарт обслуживания каждого клиента, анализируя  его интересы и потребности.

Недостатки: продукция премиум сегмента; высокие цены.

Способ конкуренции. Охват всех сегментов рынка: опт, традиционная розница, современная розница, сетевые форматы и рынки на территории Москвы и Московской области.

Группа компаний «Магнат»:

Преимущества:

— была основана 23 года назад и является официальным дистрибьютором компаний Procter&Gamble, UPECO и других;

— помимо дистрибьюции товаров «Магнат» оказывает широкий выбор логистических услуг, предоставляет высокий уровень сервиса, в основе которого лежат передовые технологии и профессионализм сотрудников.

Кроме того, в группу компаний «Магнат» входит и рекламное агентство ADVANT, территория покрытия которого составляет более 250 городов на территории Российской Федерации от Калининграда до Владивостока.

Недостатки: продукция премиум сегмента; высокие цены.

Способ конкуренции: Быстрое освоение рынка, за счет использования оригинальных технологий и запуска массовой рекламы.

Торговый Дом «Руслада»:

Преимущества: 14 лет на рынке, дистрибьютор более 250 кондитерских фабрик России и ближнего зарубежья; широкий ассортимент продукции – более 7 тысяч кондитерских изделий, а также овощные, рыбные и молочные консервы; высокотехнологичное оборудование; квалифицированный персонал.

Недостатки: слабый брэнд, слабая рекламная поддержка продукции.

Способ конкуренции: Охват территории более чем в 30 регионах страны.

Таким образом, ООО «Форпост» не уступает своим конкурентам.

3. Сила поставщиков. Мы считаем, что существует значительное давление со стороны поставщиков, так как ООО «Форпост» обходится дешевле покупка продукции и её перепродажа, нежели производство этой продукции. Также поставщики представляют известные во всём мире бренды, пользующиеся высоким спросом среди покупателей.
4. Сила потребителей. Покупатели продукции ООО «Форпост» на российском рынке имеют среднюю конкурентную силу, т.к. они являются не только мелкими, но и крупными (сети магазинов) и от каждого конкретного покупателя зависит как положение в отрасли, так и положение отдельно взятой компании.
5. В связи с высокой насыщенностью рынка кондитерских изделий, чайной продукции и кормов для животных реакцией потребителей на повышение цен может быть переход к конкурирующим маркам. Потребители могут диктовать свои условия производителям только через спрос на конкретную продукцию (особенно чайную продукцию, кондитерские изделия).

Основными потребителями продукции ООО «Форпост» являются: люди, имеющие домашних животных (кошки и собаки); молодёжь, употребляющая жевательную резинку, печенье, кондитерские изделия; дети, так как они любят сладкое, в частности, шоколадную продукцию; остальные потребители, делающие спонтанные покупки.

Угроза появления товаров-заменителей.

Товарами-заменителями конфет являются: торты;  сладкие сухофрукты;  бисквиты; глазированные сырки; шоколадные батончики; печенья.

Как правило, расстояние на точках продаж между конфетами и их заменителями составляет пару шагов, так что покупатель легко может предпочесть иную сладость.

Товарами-заменителями кормов для животных являются: крупы; рыба; консервная продукция; полуфабрикаты; «еда со стола».

Далее проанализируем актуальность продуктов компании ООО «Форпост» в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Для этого

рассмотрим Матрицу БКГ, представленную на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 –  Матрица БКГ для продукции компании ООО «Форпост»

В категорию товаров «Звёзды» (левый верхний сектор) попала продукция фирмы Марс, корма для животных. Эти товары являются перспективными, пользуются высоким спросом и практически не имеют конкурентов на данном сегменте рынка; на продукцию компании Марс стоит обращать внимание и активно инвестировать средства в их развитие, поскольку в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании, а также данные товары являются лидерами на растущем рынке.

В категорию товаров «Дойные коровы» (левый нижний сектор) попали кондитерские изделия, снековая продукция, а также чай и кофейная продукция. Данные товары являются источником стабильных доходов компании ООО «Форпост», особенно это касается кофейной продукции, так как фирма имеет в своём ассортименте практически все бренды кофе. В развитие этих товаров необходимо инвестировать такой объём средств, чтобы было достаточно для поддержания принадлежащей им доли рынка.

В категорию товаров «Вопросительные знаки» (правы верхний сектор) попала чайная продукция марки «Орими трэйд». Эти товары требуют значительных затрат для увеличения доли рынка, однако не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств, поскольку существует определённый уровень риска, что данные товары не перейдут в разряд «Звёзд».

Как мы видим, в категорию «Собаки» (правый нижний сектор) не попал ни один бренд, реализуемый ООО «Форпост». Это очень хороший показатель, так как товары этой категории не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив, доли этих категорий отчетливо видны на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Распределение продаж товаров ООО «Форпост»

Итак, мы можем сделать вывод, что компания ООО «Форпост» находится на этапе зрелости, поскольку большую часть продукции можно отнести к категории «Дойные коровы».

Далее оценим эффективность деятельности ООО «Форпост» путём наглядного анализа семи основных элементов фирмы: стратегии; структуры; совместных ценностей (корпоративной культуры); сотрудников; стиля руководства; навыков;  системы.

Стратегия сохранение существующей доли рынка за счёт сокращения логистических издержек, а также за счёт тщательной работы с существующей клиентской базой и увеличения сумм заявок.

Рассмотрим долгосрочные цели в следующих ключевых пространствах:

— положение на рынке: сохранение и удержание лидирующих позиций и, как минимум, существующей доли рынка

— производительность: увеличение сумм заявок на 40% к 2020 г.

— прибыльность: сократить дебиторскую задолженность до 50 млн руб. к 2020 г. и достижение финансовой устойчивости предприятия к 2020 г.

— персонал: обеспечивать повышение квалификации персонала два раза в год.

Структура – как видно на приложении А «Организационная структура ООО «Форпост», структура предприятия линейно-функциональная, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

Структура организации разработана таким образом, чтобы способствовать координации и интеграции между всеми уровнями руководства и сотрудниками компании.

3. Основными ценностями ООО «Форпост» являются: оперативность; клиентоориентированность; порядочность; инициативность; ответственность; открытость.
4. Сотрудники – большинство сотрудников – это торговый персонал. Все сотрудники компании ООО «Форпост» проходят тщательную проверку у службы безопасности.

Так как фирма очень большая и осуществляет поставки товаров в торговые точки, то эти профессии самые востребованные: управленческий состав – 7,3%;  специалисты – 92,7%.

5. Стиль руководства – преимущественно мягкий стиль, что можно увидеть из стратегии организации. Руководители мало интересуются работой своих подчинённых, предоставляют работникам свободу в своей деятельности, что ведёт к расхолаживанию персонала, ошибкам при заключении торговых контрактов и конфликтам с клиентами. Тем не менее, руководство ставит одной из своих целей повышение квалификации работников два раза в год. Можно сделать вывод, что всё-таки начальство заботится об уровне компетентности своего персонала.
6. Навыки – что касается торгового персонала, то руководство предпочитает нанимать людей с опытом работы в продажах. Однако эти предпочтения не всегда оправдывают реальность. Многие кандидаты не обладают достаточным опытом работы в сфере продаж, что приводит к увеличению времени на адаптацию, обучение и т.п. Однако, в обязанности торговых представителей и супервайзеров входит постоянное прохождение обучения у бизнес-тренеров, посещение семинаров и мастер-классов, различных презентаций, тем самым повышая свою квалификацию и мастерство.
7. Системы – что касается систем менеджмента, то на предприятии ООО «Форпост» она находится на достаточно высоком уровне. Все руководители подразделений являются высоко квалифицированными специалистами с высшим образованием. Система делегирования полномочий находится на среднем уровне. Также в компании прописаны и регламентированы бизнес-процессы, при этом они хорошо развиты, что облегчает взаимодействие с клиентами.

Далее рассмотрим анализ сильных (S), нейтральных (N) и слабых (W)сторон предприятия ООО «Форпост». SNW-анализ используют для более тщательного изучения внутренней среды организации и применяют после проведения SWOTанализа. SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа учитывает еще и среднерыночное состояние (N).

SNW-анализ позволяет диагностировать состояние внутренней бизнес-среды с учетом ее стратегического потенциала, выявляет качественно-количественные характеристики состояния. Представим SNW-анализ, совмещенный сразу 3 компаний в одной таблице для более наглядного представления. Это компании ООО «Форпост» – Ф; «Магнат» – М; «Руслада» – Р.

Таблица 2.4 – SNW-анализ трех компаний

Таким образом, ООО «Форпост» уступает своему основному конкуренту Группе компаний «Магнат» по трём основным факторам: степень приверженности персонала, клиентоориентированность и квалификация персонала. Это ещё раз говорит нам о том, что в компании:

— слабая система мотивации;

— недостатки в системе отбора и подбора персонала;

— низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;

— высокая текучесть среди торговых представителей и супервайзеров.

Итак, мы провели ряд анализов внешней и внутренней сред предприятия и выяснили, что компания практически является монополистом в сфере дистрибьюторских услуг в Московской области. По данным экономических показателей у предприятия возросли издержки, связанные с дебиторской задолженностью, а также снизились суммы заказов. Этими вопросами занимаются торговые представители, значит в отношении них есть проблемы. Опять же, по данным SNW-анализа мы видим, что своим конкурентам ООО «Форпост» уступает по показателям, связанным с эффективностью деятельности персонала.

Чтобы подробней выяснить корневые проблемы, связанные с персоналом, необходимо провести кадровый аудит предприятия ООО «Форпост», что подразумевает также количественную и качественную характеристику человеческих ресурсов, состав и структуру персонала.

Кадровый анализ ООО «Форпост»

Рассмотрим количественные и качественные характеристики персонала в ООО «Форпост» в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Качественный состав персонала в ООО «Форпост» на конец 2018 г.

Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования организации, а именно в постановке задач, учитывая главные цели предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи, которые были рассмотрены в 1 разделе.

Таблица 2.6 – Численный состав и структура персонала ООО «Форпост» по

возрасту за 2016–2018 гг.

По состоянию на 31.12.2018 г. численность работников ООО «Форпост» составляет 137 сотрудников. В организации работают:

— в возрасте от 18-25 лет – 26 человек, или 19% от общей численности работников организации;

— в возрасте от 25-30 лет – 56 человек, или 40,9%;

— в возрасте от 31-40 лет – 46 человек, или 33,6%;

— в возрасте от 41-50 лет – 8 человек, или 5,8%;

— в возрасте старше 50 лет – 1 человек, или 0,7%.

Итак, средний возраст сотрудников в ООО «Форпост» составляет от 27 до 37 лет. В этом возрасте люди более ответственны, при этом достаточно энергичны и активны. Торговые представители находятся в постоянных разъездах, ведут множество переговоров, это сложная работа, требующая выносливости.

Качественный состав работников организации по образованию распределился следующим образом, показанным в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Качественный состав и структура персонала ООО «Форпост» по

образованию за 2016–2018 гг.

По состоянию на 31.12.2018 года в ООО «Форпост» работают:

— с высшим образованием – 66 человек, или 48,2% от общей фактической численности работников организации;

— со средним профессиональным образованием – 18 человек, или 13,1% от общей фактической численности работников организации;

— с общим средним образованием – 48 человек (35%);  с начальным профессиональным – 5 человек, или 3,6%;

— с неоконченным высшим – 0 человек.

Итак, большую часть составляют сотрудники с высшим профессиональным образованием, это почти половина всего персонала. Со средним образованием почти треть. Это говорит нам о том, что уровень образования персонала достаточно хороший, но все же торговые представители со средним образованием могли бы работать лучше, имея больше знаний в этой области. При этом качество работы, у некоторых сотрудников находится не на таком высоком уровне, как хотелось бы предприятию. Теперь перейдем к рассмотрению численного состава предприятия ООО «Форпост» на таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Численный состав персонала ООО «Форпост» по половому признаку за 2016–2018 гг.

По данным таблицы видно, что женщин почти в 3 раза больше, чем мужчин. Это объясняется тем, что заработная плата торговых представителей не превышает 30 тыс. руб. Для мужчин, у которых уже есть семья, такая заработная плата не может позволить полноценно обеспечивать семью, поэтому чаще всего профессию торгового представителя выбирают женщины, их такая заработная плата удовлетворяет. Более наглядно численность мужчин и женщин представлено на рисунке 2.5

Рисунок 2.5 – Численный состав персонала ООО «Форпост» по половому признаку за 2016–2018 гг.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Структура персонала по стажу работы в ООО «Форпост» в  динамике за 2016–2018 гг. соответственно

По данным таблицы видно, что в 2018 г. больше, чем в 2 раза увеличилось число специалистов, проработавших в компании не больше 6 месяцев, по сравнению с 2014 г. Также увеличилось число специалистов, проработавших до 1 года на 6 человек в 2018 г. по сравнению с 2016; увеличилось число специалистов, проработавших в компании до 3-х лет на 12 человек в 2018 г. по сравнению с 2017, и снизилось число этих сотрудников на 5 человек в 2018 г. Это говорит нам о том, что в 2018 г. выросла текучесть персонала.

Что касается руководителей, то по данным таблицы 2.10 видна положительная динамика роста лояльных сотрудников. Значит, мы можем сделать вывод о том, что текучесть, в основном, присутствует среди торговых представителей.

Следующий этап кадрового аудита – анализ текучести кадров в компании.

Этот анализ представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Показатели текучести персонала в ООО «Форпост» за 2016–2018  года

Таким образом мы видим, что среднесписочная численность персонала в 2018 г. выросла на 32 человека, по сравнению с 2016 г.

Однако мы можем заметить, что коэффициент оборота по приёму снижался каждый год и к 2018 г. снизился на 17,2% по сравнению с 2016 г., а коэффициент текучести значительно снизился в 2017 г. на 10,4% но к 2018 г. поднялся на 5,9% в сравнении с 2017 г.

Это обуславливается периодом начала наступления экономического кризиса. Более точное объяснение мы можем дать, проанализировав причины ухода работников из компании, которые представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Причины ухода работников из ООО «Форпост»

Мы видим, что большинство сотрудников увольняются из-за неисполнения своих должностных обязанностей, а также низкой эффективности деятельности. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственному желанию сотрудников. На втором месте по количеству увольнений стоят конфликты. Это объясняется тем, что изначально на этапе отбора кандидатам недостаточно полно доносят информацию об условиях работы, а также компенсациях.

К примеру, оплата ГСМ. Изначально менеджеры по подбору персонала говорят сумму, которую выплачивают ежемесячно на расходы, связанные с телефонными переговорами, бензином и т.п. Однако в процессе исполнения своих должностных обязанностей многие торговые представители не укладываются в тот лимит суммы, которая им предназначается в качестве компенсации. Соответственно, им приходится тратить свои деньги. Эти условия их не устраивают. Возникают конфликты, торговые представители пытаются отстоять свою правоту, но это ни к чему не приводит и из-за такого недопонимания некоторые сотрудники даже увольняются, рассмотрим отношение принятого персонала к уволенному на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Динамика движения персонала в ООО «Форпост» за 2016–2018 гг.

Из рисунка 2.6 хорошо видно, что с в 2018 году количество уволенных сотрудников повысилось, это негативно сказывается на репутации компании. Для решения этой проблемы нужно принимать определенные меры. Ведь комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом.

В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Экономический аспект анализа персонала – это определение следующих важнейших характеристик деятельности предприятия:

— конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;

— эффективности функционирования служб управления трудовыми ресурсами, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;

— экономической эффективности самого анализа, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Анализ персонала как элемент выявления резервов повышения эффективности и прибыльности предприятия формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению «сильной организации», готовой к изменениям во внешней среде. Систематическое проведение такого анализа дает возможности для оценки состояния и развития трудовых отношений на предприятии в динамике и возможность адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя.

Вывод по разделу 2

Проанализировав организационную деятельность компании, изучив организационную культуру компании, проведя кадровый аудит компании ООО «Форпост», мы можем сформировать примерное описание рядового сотрудника. Это человек в возрасте от 27 до 37 лет с высшим или средним-профессиональным образованием, работающий в компании до 1 года или не более 3-х лет. Большую численность персонала составляют торговые представители.

Что касается направления изменений, то такие показатели как резкий скачек дебиторской задолженности почти в 2 раза, снижение валовой прибыли, потеря доли постоянных клиентов и обозначенные нами показатели текучести, свидетельствуют о наличии существенных проблем на уровне управления персоналом.

Обращаясь к выводам по кадровому анализу, можно понять, что данные проблемы связаны с системой отбора персонала и дальнейшим его компетентным руководством, вводом в работу, адаптации и эффективности деятельности. Исправление этих проблем, приведет к положительной динамике эффективности деятельности предприятия.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ПОЗИЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Разработка мер по совершенствованию системы управления персоналом с позиции повышения эффективности коммерческой деятельности

Обучение способно оказать неоценимую помощь руководству компании в управлении персоналом, его можно рассматривать как инструмент мотивации сотрудников, при условии, что оно воспринимается коллективом как нечто ценное и полезное. Добиться этого можно в случае, если персонал отчетливо видит связь между профессиональным развитием и карьерным ростом (или ростом зарплаты). В компании ООО «Форпост», нужно в системе управления персоналом учитывается уровень квалификации, тогда сотрудники будут гораздо охотнее участвовать в обучающих мероприятиях. Они будут видеть в них возможность получения знаний и навыков, которые будут содействовать их продвижению по службе, ведь без работы над собой и своими профессиональными способностями, их сотрудника не получится хорошего специалиста.

Система обучения выполняет в организации еще одну функцию, которая делает ее незаменимой составляющей процесса управления персоналом – это аккумулирование знаний и опыта сотрудников, для передачи их новичкам. Преемственность крайне важна для стабильного развития компании. Каким бы эффективным ни было управление персоналом, от него будет мало пользы, если вдруг выяснится, что недавно уволившийся специалист был единственным носителем ценного опыта и практических знаний. Чтобы минимизировать потери от «утечки мозгов», дальновидные компании заботятся о передаче навыков от лучших сотрудников – начинающим.

Проведя кадровый анализ персонала, можно сделать вывод, о необходимости изменений в системе обучения и потребность в новых сотрудниках с опытом работы в связи с текучестью и мало опытностью кадров. Основную массу персонала составляют торговые представители. Соответственно, основные изменения должны коснуться работы с этой категорией персонала.

В обязанности торговых представителей входит постоянная работа с напрямую с клиентами, проверка выкладки их продукции в торговых точках, обучение и развитие. Торговые представители проходят базовые тренинги и курсы обучения, но не всегда им хватает опыта и знаний чтобы совершать грамотно построенные сделки с клиентами. Из-за перечисленных проблемных сторон идет снижение доли постоянных клиентов и увеличивается дебиторская задолженность. Не справляясь со своими обязанностями, они либо уходят сами, либо их увольняют. Приходящие на замену новые сотрудники, зачастую не имеют необходимого опыта работы, для достижения выполняемости своих обязанностей и целей. Обучение торговых представителей происходит 2 раза в год, нанимаются лучшие тренера. На обучение всего персонала компания тратит большие деньги, которые не окупаются.

Что бы выявить проблемную подсистему управления персоналом, необходимо прописать, как проходит работа всех подсистем. Мы сможем сделать вывод о существующих проблемах в системе управления персоналом, проанализировав подсистемы в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Анализ подсистем управления персоналом ООО «Форпост»

Изучая всю подсистему управления персоналом, можно сделать вывод о хорошей работе отдела. Можно заметить, что компания большое внимание уделяет системе обучения персонала, что должно говорить о высокой эффективности работы торговых представителей. Но как уже было прописано выше, торговые представители не всегда справляются со своей работой, происходит отток постоянных клиентов. Это может происходить по причине не правильного обучения и оценки сотрудников до и после него. Следует заметить, что сотрудники проходят обучение каждый раз меняя центры обучения и тренеров. Обучение проводится в сторонних организациях и разными тренерами, значит, оно не имеет направленности на нашу компанию и продукцию. Отсутствие оценки перед обучением, может говорить о незнании преподавателей о начальном уровне знаний и навыков. Так же обучение проходит только в виде тренингов, что говорит только о практической направленности подсистемы. Такие модели обучения, которые требуют непрерывности процесса, могли бы изменить ситуацию.

Таким образом, модель системы обучения ООО «Форпост» работает некорректно.

В системе обучения персонала ООО «Форпост» отсутствуют следующие элементы:

1. Разработка критериев оценки эффективности обучения.
2. Мониторинг обучения.
3. Определение потребности в обучении.
4. Организация единого и взаимозависимого процесса обучения.

Сущность изменения системы обучения работников предприятия ООО «Форпост» состоит в том, чтобы снизить затраты на обучение, повысить эффективность работы специалистов, обучить новый персонал, желающий работать, но без достаточного опыта, а также проводить обучение в соответствии с целями и стратегиями компании. Организация единого центра обучения внутри предприятия и внедрение современных методов и технологий обучения будет способствовать реализации поставленных целей.

Эффективность системы обучения, прежде всего, зависит от ее цикличности, замкнутости, это не должна быть последовательность действий, реализация которых приведет к успеху.

Обучение и развитие – это непрерывный процесс, который должен заранее планироваться.

Критерии, по которым определяется отдача от измененной системы обучения:

­ снижение текучести торговых представителей и специалистов до 20%;

­ уменьшение времени обучения специалистов в 1,5 раза;

­ появление новых клиентов за счет улучшения профессионализма торговых представителей;

­ увеличение доли постоянных клиентов на 15%;

­ увеличение доли самообразования специалистов на 40%.

Внедрение проекта будет осуществляться на средства из собственного капитала, так как при взятии заемных средств, придется отдавать еще и проценты банку. Разработка учебного контента будет производиться наемными бизнестренерами.

Центр обучения персонала, разместиться на территории самого предприятия ООО «Форпост», в виде связки нескольких помещений.

3.2. Планирование мероприятий по совершенствованию системы управления

Для реализации предлагаемых мероприятий необходимо точно определить список проектных мероприятий, четко определить этапы и их последовательность, описать все рекомендации по внедрению, длительность каждого этапа, а также определить результат, который нужно достичь по выполнению каждого мероприятия.

В итоге, сформируется план внедрения и реализации мероприятий, которые помогут поэтапно организовать и контролировать процесс его осуществления. Реализация мероприятий осуществляется в соответствии с этапами, отраженными в таблице в приложении 2.

Таким образом, пред инвестиционный и инвестиционный этапы составляют 13 с половиной месяцев. Запуск мероприятий к реализации предполагается с первого февраля 2020 года.

Далее обозначим финансовые затраты на разработку и создание центра обучения персонала на примере ООО «Форпост».

Затраты в процессе разработки и реализации проекта можно разделить на единовременный и затраты на приращение оборотного капитала. Таблица перечисленных затрат представлена в приложении 3.

Центр обучения на предприятии ООО «Форпост» не только изменит существующую систему обучения предприятия, но и будет предоставлять услуги и на рынке.

Воздействие данного проекта на предприятие положительное, т.к. изменение системы обучения и формирование централизованного центра обучения на самом предприятии делает обучение специалистов более выгодным и эффективным, а также даёт возможность привлечь сотрудников других предприятий в качестве клиентов, что принесет проекту двойную пользу в виде прибыли. Рассмотрим план производства на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 – План производства

Стоит заметить, что обучение специалистов ООО «Форпост» будет проводиться параллельно со студентами и просто желающими работать на этом предприятии, но не имеющие достаточного опыта.

Распределение по тренингам будет проводиться в зависимости от надобности этого обучения относительно к каждому работнику, ведь если его работа полностью удовлетворяет предприятие, то этому работнику за ненадобностью проходить полный объем курсов. Рассмотрим потребность в основных средствах в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Потребность в основных средствах

Далее рассмотрим потребность в оборотных средствах в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Удельная потребность в оборотных средствах

Таким образом, заключительной частью раздела плана производства выступает определение потребности в основных средствах и обоснование потребности в оборотных средствах, это необходимо для того, чтобы сформировать себестоимость услуги.

3.3 Маркетинговый план

Помимо того, что центр обучения кардинально изменит существующую систему обучения предприятия, также он будет предоставлять услуги и на рынке.

Воздействие данного проекта на предприятие положительное, т.к. изменение системы обучения и формирование централизованного центра обучения на самом предприятии делает обучение работников более выгодным и эффективным, а также даёт возможность привлечь сотрудников других предприятий в качестве клиентов, что принесет проекту двойную пользу в виде дополнительной прибыли. Часть клиентов других центров обучения перейдёт в центр при предприятии ООО «Форпост» и станут постоянными клиентами. Так как рынок бизнес обучения, бизнес-образования крайне мал, конкуренция будет мала, особенно если использовать стратегию низких цен.  В данном разделе будет обоснован план сбыта и стоимость предоставляемых услуг показанная в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Предоставляемые услуги центра обучения «ФОРПОСТ»

Стоит заметить, что обучение специалистов ООО «Форпост» будет проводиться параллельно со студентами и просто желающими работать на предприятии, но без необходимого опыта.

Распределение по тренингам будет проводиться в зависимости от надобности этого обучения относительно к каждому специалисту.

Если говорить о ценообразовании, то величина цены значительно ниже цен конкурентов. Это обусловлено заложенной изначально в проект стратегией ценообразования. Цена предоставления услуг сформирована исходя из месячных затрат.

Для определения цены услуг, предоставляемых центром обучения, составим таблицу затрат, производимых каждый год после реализации проекта в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Ежегодные постоянные затраты

Оптимальная цена продукции лежит в диапазоне между себестоимостью ее производства и рыночной ценой подобных товаров и услуг. Сопоставляя расчетную величину себестоимости и максимально возможную рыночную цену, определим цену продажи в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Расчет себестоимости единицы продукции

Для образования прибыли больше, чем 141 833,25 рублей в месяц, нужно составить такие расценки, которые позволят это сделать.

При определении цен на продукцию используется метод сравнения с ценой конкурента в таблице 3.7.

Таблица 3.7 – Цены на услуги центра обучения.

Исходя из данных тренингового рынка по Москве, стоимость одного 8-ми часового тренингового дня, на данный момент, составляет 6600 рублей с человека. Выбор цены реализации равной 5500 рублей, в рамках текущего положения тренингового рынка, с точки зрения аналитики, будет очень приемлемым.

Далее проанализируем конкурентов. Для анализа уровня конкуренции по направлению бизнес образования были рассмотрены существующие в городе Москве бизнес – школы.

Анализ       конкурентов       –       это    эффективный      способ понимания цели конкурирующих компаний с выявлением их слабых и сильных мест.

Конкурентный анализ рынка позволяет определить возможности и учесть опасности, которые связаны с определенной бизнес – деятельностью.

Этот анализ с оценками критериев по бальной системе от 1 до 5 баллов, такой анализ наглядно представит разницу между анализируемыми конкурентами, рассмотрим его в таблице 3.8.

Таблица 3.8 – Анализ конкурентов

Из таблицы видно, что оба конкурента являются конкурентоспособными и не уступают друг другу по большинству позициям. Группа компаний «ЦБО» имеет некоторое преимущество в качестве обслуживания, за счет чего обладает более лучшей репутацией, чем центр обучения «Уральская школа бизнеса».

Основной задачей центра обучения, является обучение своего персонала, а не других клиентов центра.

Обучение сторонних специалистов будет производиться в рамках второстепенной дополнительной задачи, которая будет не менее важной.

Обращаясь к аналитике тренингового рынка видно, что сам рынок маленький, но очень востребованный и прогрессивно развивающийся.

В таблице 3.9 изображена средняя стоимость платных тренингов. Средняя стоимость считается поквартально (3 месяца). Это средняя стоимость за 1 проведенный тренинг. Далее выводится количество тренингов, проходящих в данном временном отрезке (квартал). А в последней строке – количество заявок, которые были поданы за это время. Проанализируем тренинговый рынок Москвы в таблице 3.9.

Таблица 3.9 – Аналитика тренингового рынка г. Москвы

С точки зрения организации тренингов можно взять – 45 клиентов в месяц.

Далее составим план продаж в таблице 3.10.

Таблица 3.10 – План продаж

Таким образом, по результатам плана продаж выявлено, что итоговая выручка от продаж за год будет составлять 2 970 000 рублей, а ежемесячная выручка составит 247 500 рублей.

3.4 Финансовый план

По результатам исследований, необходимо составить прогноз потоков денежных средств в виде отчета о финансовых результатах от мероприятий. Финансовый план – это совокупность мероприятий материального опосредования функционирования государства или организации. Он входит в бюджет и разрабатывается на срок от одного до пяти лет, в нашем случае, это 3 года.

Представим этот отчет в виде таблицы 3.11.

Таблица 3.11 – Отчет о финансовом результате по проекту

Чистая прибыль по проекту за три года составит 3 043 202,4 рублей. Это хороший показатель для проекта.  Так как в течении этого времени проект окупится и будет продвигаться в полную силу и будет приносить только прибыль.

Далее сформируем отчет о движении денежных средств – это неотъемлемая часть финансового раздела бизнес-плана. Она отражает движение денежных потоков в течение всего горизонта расчета проекта, представлено в таблице 3.12.

Таблица 3.12 – Отчет о движении денежных средств (Cash-flow)

Делая выводы по полученным данным, видно, что итоговое сальдо по всем годам, кроме первого, положительное.

Из полученных результатов по проекту можно рассчитать интегральные показатели эффективности проекта. Для нахождения интегральных показателей необходимо выявить ставку дисконтирования.

В рамках проекта планируется использовать собственные средства, поэтому для нахождения ставки дисконтирования используется моделью SMP. Модель SMP предполагает, что ожидаемый доход, который потребуют инвесторы, равен ставке по безрисковой ценной бумаге плюс рисковая премия.

Метод расчета ставки дисконтирования выбирается в зависимости от источника финансирования. В случае, если в рамках проекта используются собственные средства, применяется формула 1:

где   r – ставка дисконтирования;

– безрисковая ставка дохода;

( − ) – премия за рыночный риск;

– коэффициент чувствительности доходности актива к изменениям.

Таблица 3.13 – Составляющие ставки дисконтирования

В качестве безрисковой ставки дохода в условиях работы на российском рынке может использоваться ставка облигаций федерального займа ОФЗ–26221– ПД размером 7,84%. Информацию о значениях β-коэффициентов компаний, можно найти в информационных выпусках рейтинговых агентств. Для рассматриваемого предприятия коэффициент β = 1,01.

По статистическим данным, среднегодовая норма доходности (Rm) равна 13,83%

Рассчитаем ставку дисконтирования по модели CAPM (формула 1):

r = 0,0784 + 1,01 х (0,1383 – 0,0784) = 14%

Таким образом, ставка дисконтирования по проекту составляет 14%.

Из ранее полученных результатов по проекту можно рассчитать интегральные показатели эффективности проекта, которые рассчитываются на основе моделирования денежных потоков. Они представляют собой набор оценочных показателей, характеризующих экономическую эффективность проекта, целесообразность его финансирования с точки зрения потенциальных инвесторов.

Зная ставку дисконтирования, необходимо рассчитать один из главных критериев оценки эффективности инвестиционных проектов – чистую приведенную стоимость (NPV).

Чистая приведенная стоимость (NPV) – это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к настоящему времени. Интегральный показатель NPV рассчитывается по формуле 2.

где n – период, в течение которого проект будет существовать;

Cf_t – денежные потоки от операционной деятельности в периоде t;  I₀ – инвестиционные денежные потоки в периоде t;  r – ставка дисконтирования.

Рассчитаем чистую приведенную стоимость (формула 2):

Инвестиционный проект, показывающий положительное значение чистого приведенного дохода, должен быть принят к реализации.

Индекс доходности (PI) показывает относительную прибыльность (дисконтированную рентабельность) проекта и равен отношению дисконтированного потока доходов к дисконтированному потоку затрат. Индекс доходности рассчитывается по формуле 3.

Представим расчёт индекса доходности проекта (формула 3):

Данный показатель показывает, что на 1 рубль инвестиций от проекта предприятие получит 1 рубль 33 копейки дисконтированного дохода.

Простой срок окупаемости (PP) – это называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Начальным моментом обычно является начало первого шага или начало операционной деятельности, т.е. период, за который чистая прибыль от проекта покроет первоначальные инвестиции. Рассчитывается по формуле 4:

где I₀ – первоначальные инвестиции;  NP – чистая прибыль.

Представим расчёт простого срока окупаемости по проекту (формула 4):

По итогам результатов проведенного анализа составляется таблица 3.14, в которой отражены интегральные показатели оценки эффективности проекта.

Таблица 3.14 – Интегральные показатели при ставке дисконтирования 14%

Итак, все рассчитанные показатели эффективности имеют нормативные значения и свидетельствуют о том, что проект стоить принять к реализации.

Последним пунктом нужно рассчитать риски проекта. Оценка рисков проекта содержит анализы безубыточности и чувствительности.

Анализ безубыточности показывает при каком объеме производства проект становится убыточный. Расчет точки безубыточного объема продаж осуществляется по формуле 5.

где Тб_н – точка безубыточности в натуральном выражении;

З_пост – постоянные затраты;

Ц – цена за шт.;

З_пер – переменные затраты (на единицу продукции);

Рассчитаем точку безубыточности в натуральном выражении (формула 5):

Таким образом, точка безубыточности находится на уровне суммарных клиентов учебного центра – 308 человек в год.

Для определения запаса финансовой прочности это показатель финансовой устойчивости предприятия, который определяет до какого уровня предприятие может уменьшить свое производство, не неся при этом убытков используется формула 6.

Рассчитаем запас финансовой прочности (формула 6):

Полученные данные по расчету точки безубыточности на представлены в таблице 3.15.

Таблица 3.15 – Расчет безубыточности проекта

Исходя из данных таблицы, запас финансовой прочности по всем трем годам реализации проекта составляет 43%. Это означает, что предприятию можно сократить количество оказанных услуг на 43%, не неся при этом убытков.

Далее рассчитаем оценку чувствительности проекта. Целью анализа чувствительности является выявление того, насколько результаты проекта чувствительны к изменению некоторых параметров состояния проекта. В таблице 3.16 показан расчёт показателя NPV для меняющихся значений параметров выручки и постоянных издержек. Для получения результатов выберем диапазон изменения величин от – 15% до 15%.

Таблица 3.16 – Оценка чувствительности проекта

Из таблицы видно, что NPV проекта наиболее чувствителен к изменению показателя выручки. Понижение выручки более, чем на 15% делает проект неэффективным. Вероятность наступления данного события можно расценивать, как маловероятную, так как основными клиентами будут специалисты из множества предприятий-партнеров. Дополнительно к этому, в затраты проекта включены расходы на качественную рекламу. Также следует отметить, что показатель выручки зависит от объёмов продаж, а объём продаж не может снизится, так как со всеми возможными клиентами заключены партнерские договоры на получение услуг учебного центра. Таким образом, проект является безопасным в отношении рисков.

Для коммерческих предприятий очень важно определить порог окупаемости затрат, после которого они начнут получать прибыль. Для этого следует установить точку безубыточности. Найти точу безубыточности необходимо для определения объема и стоимости продаж, при которых коммерческое предприятие способно покрыть все свои расходы, не получая прибыль, но и без убытка. Точка безубыточности – это такой объем выручки, при котором предприятие не получает ни прибыли, ни убытка. Более наглядно это можно представить графически на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Графическая модель оценки безубыточности проекта по общему  объему продаж

Три главные линии показывают зависимость переменных затрат, постоянных затрат и выручки от объема производства. Точка критического объема производства показывает объем производства, при котором величина выручки от реализации равна ее полной себестоимости.

После определения точки безубыточности планирование прибыли строится на основе эффекта операционного (производственного) рычага, т.е. того запаса финансовой прочности, при котором предприятие может позволить себе снизить объем реализации, не приводя к убыточности. Эффект операционного рычага состоит в том, что любое изменение выручки от реализации приводит к еще более сильному изменению прибыли.

При внедрении этих мероприятий по совершенствованию системы управления через обучение персонала, предприятие снизит текучесть кадров, повысит их профессиональные знания и навыки, что приведет к положительной динамике таких показателей как: снижение дебиторской задолженности, увеличения доли постоянных клиентов и повышение валовой прибыли. Кроме того, создание центра по обучению персонала, будет приносить прибыль от 555000 рублей до 1000000 рублей ежегодно.

После внедрения этой системы и выпуска обученных сотрудников из центра, экономические показатели станут намного лучше, например, некоторые показатели, будут выглядеть как показано в таблице 3.17.

Таблица 3.17 – Показатели после внедрения системы в 2020 году при работе более обученных сотрудников

Из таблицы видно, что при более подготовленных кадрах, экономические показатели к 2020 году возросли, но. На таблице показаны лишь некоторые показатели. Все экономические показатели взаимосвязаны и при изменении одного, меняются и другие соответственно. При внедрении с 2020 года новой системы обучения персонала, система управления будет усовершенствована и это приведет к улучшению эффективности коммерческой деятельности предприятия ООО «Форпост».

Вывод по разделу 3

На основе выявленных недостатков была рассмотрена модель совершенствования системы Управления через обучение торгового персонала. Создание непрерывного и качественного процесса обучения получилось достичь, путем создания учебного центра в самом предприятии. Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств.

Этот обучающий центр сможет обучить всех нуждающихся сотрудников, исходя из этого управлять ими будет проще, они смогут работать самостоятельнее.

После обучения, экономические показатели улучшатся, кроме того в ходе составления финансового плана, было выявлено, что чистая прибыль по внедрению мероприятий за три года составит до 3 043202,4 рублей. Это поможет инвестировать данные средства в оборот товаров.

Страницы: 1 2 3