СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ПОЗИЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Часть 3

Страницы 1 2 3

---

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ПОЗИЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1 Разработка мер по совершенствованию системы управления персоналом с позиции повышения эффективности коммерческой деятельности

 

Обучение способно оказать неоценимую помощь руководству компании в управлении персоналом, его можно рассматривать как инструмент мотивации сотрудников, при условии, что оно воспринимается коллективом как нечто ценное и полезное. Добиться этого можно в случае, если персонал отчетливо видит связь между профессиональным развитием и карьерным ростом (или ростом зарплаты). В компании ООО «Форпост», нужно в системе управления персоналом учитывается уровень квалификации, тогда сотрудники будут гораздо охотнее участвовать в обучающих мероприятиях. Они будут видеть в них возможность получения знаний и навыков, которые будут содействовать их продвижению по службе, ведь без работы над собой и своими профессиональными способностями, их сотрудника не получится хорошего специалиста.

Система обучения выполняет в организации еще одну функцию, которая делает ее незаменимой составляющей процесса управления персоналом – это аккумулирование знаний и опыта сотрудников, для передачи их новичкам. Преемственность крайне важна для стабильного развития компании. Каким бы эффективным ни было управление персоналом, от него будет мало пользы, если вдруг выяснится, что недавно уволившийся специалист был единственным носителем ценного опыта и практических знаний. Чтобы минимизировать потери от «утечки мозгов», дальновидные компании заботятся о передаче навыков от лучших сотрудников – начинающим.

Проведя кадровый анализ персонала, можно сделать вывод, о необходимости изменений в системе обучения и потребность в новых сотрудниках с опытом работы в связи с текучестью и мало опытностью кадров. Основную массу персонала составляют торговые представители. Соответственно, основные изменения должны коснуться работы с этой категорией персонала.

В обязанности торговых представителей входит постоянная работа с напрямую с клиентами, проверка выкладки их продукции в торговых точках, обучение и развитие. Торговые представители проходят базовые тренинги и курсы обучения, но не всегда им хватает опыта и знаний чтобы совершать грамотно построенные сделки с клиентами. Из-за перечисленных проблемных сторон идет снижение доли постоянных клиентов и увеличивается дебиторская задолженность. Не справляясь со своими обязанностями, они либо уходят сами, либо их увольняют. Приходящие на замену новые сотрудники, зачастую не имеют необходимого опыта работы, для достижения выполняемости своих обязанностей и целей. Обучение торговых представителей происходит 2 раза в год, нанимаются лучшие тренера. На обучение всего персонала компания тратит большие деньги, которые не окупаются.

Что бы выявить проблемную подсистему управления персоналом, необходимо прописать, как проходит работа всех подсистем. Мы сможем сделать вывод о существующих проблемах в системе управления персоналом, проанализировав подсистемы в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Анализ подсистем управления персоналом ООО «Форпост»

Изучая всю подсистему управления персоналом, можно сделать вывод о хорошей работе отдела. Можно заметить, что компания большое внимание уделяет системе обучения персонала, что должно говорить о высокой эффективности работы торговых представителей. Но как уже было прописано выше, торговые представители не всегда справляются со своей работой, происходит отток постоянных клиентов. Это может происходить по причине не правильного обучения и оценки сотрудников до и после него. Следует заметить, что сотрудники проходят обучение каждый раз меняя центры обучения и тренеров. Обучение проводится в сторонних организациях и разными тренерами, значит, оно не имеет направленности на нашу компанию и продукцию. Отсутствие оценки перед обучением, может говорить о незнании преподавателей о начальном уровне знаний и навыков. Так же обучение проходит только в виде тренингов, что говорит только о практической направленности подсистемы. Такие модели обучения, которые требуют непрерывности процесса, могли бы изменить ситуацию.

Таким образом, модель системы обучения ООО «Форпост» работает некорректно.

В системе обучения персонала ООО «Форпост» отсутствуют следующие элементы:

• Разработка критериев оценки эффективности обучения.
• Мониторинг обучения.
• Определение потребности в обучении.
• Организация единого и взаимозависимого процесса обучения.

Сущность изменения системы обучения работников предприятия ООО «Форпост» состоит в том, чтобы снизить затраты на обучение, повысить эффективность работы специалистов, обучить новый персонал, желающий работать, но без достаточного опыта, а также проводить обучение в соответствии с целями и стратегиями компании. Организация единого центра обучения внутри предприятия и внедрение современных методов и технологий обучения будет способствовать реализации поставленных целей.

Эффективность системы обучения, прежде всего, зависит от ее цикличности, замкнутости, это не должна быть последовательность действий, реализация которых приведет к успеху.

Обучение и развитие – это непрерывный процесс, который должен заранее планироваться.

Критерии, по которым определяется отдача от измененной системы обучения:

­ снижение текучести торговых представителей и специалистов до 20%;

­ уменьшение времени обучения специалистов в 1,5 раза;

­ появление новых клиентов за счет улучшения профессионализма торговых представителей;

­ увеличение доли постоянных клиентов на 15%;

­ увеличение доли самообразования специалистов на 40%.

Внедрение проекта будет осуществляться на средства из собственного капитала, так как при взятии заемных средств, придется отдавать еще и проценты банку. Разработка учебного контента будет производиться наемными бизнестренерами.

Центр обучения персонала, разместиться на территории самого предприятия ООО «Форпост», в виде связки нескольких помещений.

 

3.2. Планирование мероприятий по совершенствованию системы управления

 

Для реализации предлагаемых мероприятий необходимо точно определить список проектных мероприятий, четко определить этапы и их последовательность, описать все рекомендации по внедрению, длительность каждого этапа, а также определить результат, который нужно достичь по выполнению каждого мероприятия.

В итоге, сформируется план внедрения и реализации мероприятий, которые помогут поэтапно организовать и контролировать процесс его осуществления. Реализация мероприятий осуществляется в соответствии с этапами, отраженными в таблице в приложении 2.

Таким образом, пред инвестиционный и инвестиционный этапы составляют 13 с половиной месяцев. Запуск мероприятий к реализации предполагается с первого февраля 2020 года.

Далее обозначим финансовые затраты на разработку и создание центра обучения персонала на примере ООО «Форпост».

Затраты в процессе разработки и реализации проекта можно разделить на единовременный и затраты на приращение оборотного капитала. Таблица перечисленных затрат представлена в приложении 3.

Центр обучения на предприятии ООО «Форпост» не только изменит существующую систему обучения предприятия, но и будет предоставлять услуги и на рынке.

Воздействие данного проекта на предприятие положительное, т.к. изменение системы обучения и формирование централизованного центра обучения на самом предприятии делает обучение специалистов более выгодным и эффективным, а также даёт возможность привлечь сотрудников других предприятий в качестве клиентов, что принесет проекту двойную пользу в виде прибыли. Рассмотрим план производства на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – План производства

Стоит заметить, что обучение специалистов ООО «Форпост» будет проводиться параллельно со студентами и просто желающими работать на этом предприятии, но не имеющие достаточного опыта.

Распределение по тренингам будет проводиться в зависимости от надобности этого обучения относительно к каждому работнику, ведь если его работа полностью удовлетворяет предприятие, то этому работнику за ненадобностью проходить полный объем курсов. Рассмотрим потребность в основных средствах в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Потребность в основных средствах

Далее рассмотрим потребность в оборотных средствах в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Удельная потребность в оборотных средствах

Таким образом, заключительной частью раздела плана производства выступает определение потребности в основных средствах и обоснование потребности в оборотных средствах, это необходимо для того, чтобы сформировать себестоимость услуги.

 

3.3 Маркетинговый план

 

Помимо того, что центр обучения кардинально изменит существующую систему обучения предприятия, также он будет предоставлять услуги и на рынке.

Воздействие данного проекта на предприятие положительное, т.к. изменение системы обучения и формирование централизованного центра обучения на самом предприятии делает обучение работников более выгодным и эффективным, а также даёт возможность привлечь сотрудников других предприятий в качестве клиентов, что принесет проекту двойную пользу в виде дополнительной прибыли. Часть клиентов других центров обучения перейдёт в центр при предприятии ООО «Форпост» и станут постоянными клиентами. Так как рынок бизнес обучения, бизнес-образования крайне мал, конкуренция будет мала, особенно если использовать стратегию низких цен.  В данном разделе будет обоснован план сбыта и стоимость предоставляемых услуг показанная в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Предоставляемые услуги центра обучения «ФОРПОСТ»

Стоит заметить, что обучение специалистов ООО «Форпост» будет проводиться параллельно со студентами и просто желающими работать на предприятии, но без необходимого опыта.

Распределение по тренингам будет проводиться в зависимости от надобности этого обучения относительно к каждому специалисту.

Если говорить о ценообразовании, то величина цены значительно ниже цен конкурентов. Это обусловлено заложенной изначально в проект стратегией ценообразования. Цена предоставления услуг сформирована исходя из месячных затрат.

Для определения цены услуг, предоставляемых центром обучения, составим таблицу затрат, производимых каждый год после реализации проекта в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Ежегодные постоянные затраты

Оптимальная цена продукции лежит в диапазоне между себестоимостью ее производства и рыночной ценой подобных товаров и услуг. Сопоставляя расчетную величину себестоимости и максимально возможную рыночную цену, определим цену продажи в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Расчет себестоимости единицы продукции

Для образования прибыли больше, чем 141 833,25 рублей в месяц, нужно составить такие расценки, которые позволят это сделать.

При определении цен на продукцию используется метод сравнения с ценой конкурента в таблице 3.7.

Таблица 3.7 – Цены на услуги центра обучения.

Исходя из данных тренингового рынка по Москве, стоимость одного 8-ми часового тренингового дня, на данный момент, составляет 6600 рублей с человека. Выбор цены реализации равной 5500 рублей, в рамках текущего положения тренингового рынка, с точки зрения аналитики, будет очень приемлемым.

Далее проанализируем конкурентов. Для анализа уровня конкуренции по направлению бизнес образования были рассмотрены существующие в городе Москве бизнес – школы.

Анализ       конкурентов        –        это     эффективный      способ понимания цели конкурирующих компаний с выявлением их слабых и сильных мест.

Конкурентный анализ рынка позволяет определить возможности и учесть опасности, которые связаны с определенной бизнес – деятельностью.

Этот анализ с оценками критериев по бальной системе от 1 до 5 баллов, такой анализ наглядно представит разницу между анализируемыми конкурентами, рассмотрим его в таблице 3.8.

Таблица 3.8 – Анализ конкурентов

Из таблицы видно, что оба конкурента являются конкурентоспособными и не уступают друг другу по большинству позициям. Группа компаний «ЦБО» имеет некоторое преимущество в качестве обслуживания, за счет чего обладает более лучшей репутацией, чем центр обучения «Уральская школа бизнеса».

Основной задачей центра обучения, является обучение своего персонала, а не других клиентов центра.

Обучение сторонних специалистов будет производиться в рамках второстепенной дополнительной задачи, которая будет не менее важной.

Обращаясь к аналитике тренингового рынка видно, что сам рынок маленький, но очень востребованный и прогрессивно развивающийся.

В таблице 3.9 изображена средняя стоимость платных тренингов. Средняя стоимость считается поквартально (3 месяца). Это средняя стоимость за 1 проведенный тренинг. Далее выводится количество тренингов, проходящих в данном временном отрезке (квартал). А в последней строке – количество заявок, которые были поданы за это время. Проанализируем тренинговый рынок Москвы в таблице 3.9.

Таблица 3.9 – Аналитика тренингового рынка г. Москвы

С точки зрения организации тренингов можно взять – 45 клиентов в месяц.

Далее составим план продаж в таблице 3.10.

Таблица 3.10 – План продаж

Таким образом, по результатам плана продаж выявлено, что итоговая выручка от продаж за год будет составлять 2 970 000 рублей, а ежемесячная выручка составит 247 500 рублей.

 

3.4 Финансовый план

 

По результатам исследований, необходимо составить прогноз потоков денежных средств в виде отчета о финансовых результатах от мероприятий. Финансовый план – это совокупность мероприятий материального опосредования функционирования государства или организации. Он входит в бюджет и разрабатывается на срок от одного до пяти лет, в нашем случае, это 3 года.

Представим этот отчет в виде таблицы 3.11.

Таблица 3.11 – Отчет о финансовом результате по проекту

Чистая прибыль по проекту за три года составит 3 043 202,4 рублей. Это хороший показатель для проекта.  Так как в течении этого времени проект окупится и будет продвигаться в полную силу и будет приносить только прибыль.

Далее сформируем отчет о движении денежных средств – это неотъемлемая часть финансового раздела бизнес-плана. Она отражает движение денежных потоков в течение всего горизонта расчета проекта, представлено в таблице 3.12.

Таблица 3.12 – Отчет о движении денежных средств (Cash-flow)

Делая выводы по полученным данным, видно, что итоговое сальдо по всем годам, кроме первого, положительное.

Из полученных результатов по проекту можно рассчитать интегральные показатели эффективности проекта. Для нахождения интегральных показателей необходимо выявить ставку дисконтирования.

В рамках проекта планируется использовать собственные средства, поэтому для нахождения ставки дисконтирования используется моделью SMP. Модель SMP предполагает, что ожидаемый доход, который потребуют инвесторы, равен ставке по безрисковой ценной бумаге плюс рисковая премия.

Метод расчета ставки дисконтирования выбирается в зависимости от источника финансирования. В случае, если в рамках проекта используются собственные средства, применяется формула 1:

= +  ( − ),                                                    (1)

где   r – ставка дисконтирования;

– безрисковая ставка дохода;

( − ) – премия за рыночный риск;

– коэффициент чувствительности доходности актива к изменениям.

Таблица 3.13 – Составляющие ставки дисконтирования

В качестве безрисковой ставки дохода в условиях работы на российском рынке может использоваться ставка облигаций федерального займа ОФЗ–26221– ПД размером 7,84%. Информацию о значениях β-коэффициентов компаний, можно найти в информационных выпусках рейтинговых агентств. Для рассматриваемого предприятия коэффициент β = 1,01.

По статистическим данным, среднегодовая норма доходности (Rm) равна 13,83%

Рассчитаем ставку дисконтирования по модели CAPM (формула 1):

r = 0,0784 + 1,01 х (0,1383 – 0,0784) = 14%

Таким образом, ставка дисконтирования по проекту составляет 14%.

Из ранее полученных результатов по проекту можно рассчитать интегральные показатели эффективности проекта, которые рассчитываются на основе моделирования денежных потоков. Они представляют собой набор оценочных показателей, характеризующих экономическую эффективность проекта, целесообразность его финансирования с точки зрения потенциальных инвесторов.

Зная ставку дисконтирования, необходимо рассчитать один из главных критериев оценки эффективности инвестиционных проектов – чистую приведенную стоимость (NPV).

Чистая приведенная стоимость (NPV) – это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к настоящему времени. Интегральный показатель NPV рассчитывается по формуле 2.

                                                (2)

где n – период, в течение которого проект будет существовать;

Cf_t – денежные потоки от операционной деятельности в периоде t;  I₀ – инвестиционные денежные потоки в периоде t;  r – ставка дисконтирования.

Рассчитаем чистую приведенную стоимость (формула 2):

 

Инвестиционный проект, показывающий положительное значение чистого приведенного дохода, должен быть принят к реализации.

Индекс доходности (PI) показывает относительную прибыльность (дисконтированную рентабельность) проекта и равен отношению дисконтированного потока доходов к дисконтированному потоку затрат. Индекс доходности рассчитывается по формуле 3.

(3)

Представим расчёт индекса доходности проекта (формула 3):

 

Данный показатель показывает, что на 1 рубль инвестиций от проекта предприятие получит 1 рубль 33 копейки дисконтированного дохода.

Простой срок окупаемости (PP) – это называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Начальным моментом обычно является начало первого шага или начало операционной деятельности, т.е. период, за который чистая прибыль от проекта покроет первоначальные инвестиции. Рассчитывается по формуле 4:

                                                (4)

где I₀ – первоначальные инвестиции;  NP – чистая прибыль.

Представим расчёт простого срока окупаемости по проекту (формула 4):

 

По итогам результатов проведенного анализа составляется таблица 3.14, в которой отражены интегральные показатели оценки эффективности проекта.

Таблица 3.14 – Интегральные показатели при ставке дисконтирования 14%

Итак, все рассчитанные показатели эффективности имеют нормативные значения и свидетельствуют о том, что проект стоить принять к реализации.

Последним пунктом нужно рассчитать риски проекта. Оценка рисков проекта содержит анализы безубыточности и чувствительности.

Анализ безубыточности показывает при каком объеме производства проект становится убыточный. Расчет точки безубыточного объема продаж осуществляется по формуле 5.

                                                (5)

где Тб_н – точка безубыточности в натуральном выражении;

З_пост – постоянные затраты;

Ц – цена за шт.;

З_пер – переменные затраты (на единицу продукции);

Рассчитаем точку безубыточности в натуральном выражении (формула 5):

 

Таким образом, точка безубыточности находится на уровне суммарных клиентов учебного центра – 308 человек в год.

Для определения запаса финансовой прочности это показатель финансовой устойчивости предприятия, который определяет до какого уровня предприятие может уменьшить свое производство, не неся при этом убытков используется формула 6.

                                                (6)

Рассчитаем запас финансовой прочности (формула 6):

 

Полученные данные по расчету точки безубыточности на представлены в таблице 3.15.

Таблица 3.15 – Расчет безубыточности проекта

Исходя из данных таблицы, запас финансовой прочности по всем трем годам реализации проекта составляет 43%. Это означает, что предприятию можно сократить количество оказанных услуг на 43%, не неся при этом убытков.

Далее рассчитаем оценку чувствительности проекта. Целью анализа чувствительности является выявление того, насколько результаты проекта чувствительны к изменению некоторых параметров состояния проекта. В таблице 3.16 показан расчёт показателя NPV для меняющихся значений параметров выручки и постоянных издержек. Для получения результатов выберем диапазон изменения величин от – 15% до 15%.

Таблица 3.16 – Оценка чувствительности проекта

Из таблицы видно, что NPV проекта наиболее чувствителен к изменению показателя выручки. Понижение выручки более, чем на 15% делает проект неэффективным. Вероятность наступления данного события можно расценивать, как маловероятную, так как основными клиентами будут специалисты из множества предприятий-партнеров. Дополнительно к этому, в затраты проекта включены расходы на качественную рекламу. Также следует отметить, что показатель выручки зависит от объёмов продаж, а объём продаж не может снизится, так как со всеми возможными клиентами заключены партнерские договоры на получение услуг учебного центра. Таким образом, проект является безопасным в отношении рисков.

Для коммерческих предприятий очень важно определить порог окупаемости затрат, после которого они начнут получать прибыль. Для этого следует установить точку безубыточности. Найти точу безубыточности необходимо для определения объема и стоимости продаж, при которых коммерческое предприятие способно покрыть все свои расходы, не получая прибыль, но и без убытка. Точка безубыточности – это такой объем выручки, при котором предприятие не получает ни прибыли, ни убытка. Более наглядно это можно представить графически на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Графическая модель оценки безубыточности проекта по общему  объему продаж

Три главные линии показывают зависимость переменных затрат, постоянных затрат и выручки от объема производства. Точка критического объема производства показывает объем производства, при котором величина выручки от реализации равна ее полной себестоимости.

После определения точки безубыточности планирование прибыли строится на основе эффекта операционного (производственного) рычага, т.е. того запаса финансовой прочности, при котором предприятие может позволить себе снизить объем реализации, не приводя к убыточности. Эффект операционного рычага состоит в том, что любое изменение выручки от реализации приводит к еще более сильному изменению прибыли.

При внедрении этих мероприятий по совершенствованию системы управления через обучение персонала, предприятие снизит текучесть кадров, повысит их профессиональные знания и навыки, что приведет к положительной динамике таких показателей как: снижение дебиторской задолженности, увеличения доли постоянных клиентов и повышение валовой прибыли. Кроме того, создание центра по обучению персонала, будет приносить прибыль от 555000 рублей до 1000000 рублей ежегодно.

После внедрения этой системы и выпуска обученных сотрудников из центра, экономические показатели станут намного лучше, например, некоторые показатели, будут выглядеть как показано в таблице 3.17.

Таблица 3.17 – Показатели после внедрения системы в 2020 году при работе более обученных сотрудников

Из таблицы видно, что при более подготовленных кадрах, экономические показатели к 2020 году возросли, но. На таблице показаны лишь некоторые показатели. Все экономические показатели взаимосвязаны и при изменении одного, меняются и другие соответственно. При внедрении с 2020 года новой системы обучения персонала, система управления будет усовершенствована и это приведет к улучшению эффективности коммерческой деятельности предприятия ООО «Форпост».

 

Вывод по разделу 3

 

На основе выявленных недостатков была рассмотрена модель совершенствования системы Управления через обучение торгового персонала. Создание непрерывного и качественного процесса обучения получилось достичь, путем создания учебного центра в самом предприятии. Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств.

Этот обучающий центр сможет обучить всех нуждающихся сотрудников, исходя из этого управлять ими будет проще, они смогут работать самостоятельнее.

После обучения, экономические показатели улучшатся, кроме того в ходе составления финансового плана, было выявлено, что чистая прибыль по внедрению мероприятий за три года составит до 3 043202,4 рублей. Это поможет инвестировать данные средства в оборот товаров.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной работе был проведен стратегический анализ среды предприятия ООО «Форпост». Исследование показало слабые стороны и недостатки в области системы управления персоналом. Ее решение было представлено через обучение персонала. На основе выявленный недостатков была рассмотрена модель совершенствования системы обучения торгового персонала. Создание непрерывного и качественного процесса обучения получилось достичь, путем создания учебного центра в самом предприятии.

В данной работе были рассмотрены теоретические аспекты управления персонала, а конкретно что это такое, на что подразделяется, какие виды имеет и как совершенствуется. Сам процесс повышения квалификации, как самая популярная из развития персонала, ориентирована на передачу новых знаний по важным для компании направлениям и умений решать конкретные производственные ситуации. Профессиональное обучение как правило требует значительные материальные издержками, в следствии чего формируется и контроль за исполнением бюджета, эти элементы являются важнейшими в управлении профессиональным обучением.

Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматривался как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Ведь чем профессиональнее обучен работник, тем эффективней он может вести деятельность, а главное сможет выполнять цели организации в полной мере.

Была проанализирована организационная деятельность компании, изучена организационная культура компании и проведен кадровый аудит компании ООО «Форпост». Было выявлено, что большую численность персонала составляют торговые представители.

Что касается направления изменений, можно понять, что данные проблемы связаны с системой отбора персонала и дальнейшим его компетентным руководством, вводом в работу, адаптации и эффективности деятельности.  Обозначенные нами показатели текучести, свидетельствуют о наличии существенных проблем на уровне управления персоналом. Ее решение было представлено через обучение персонала. Создание непрерывного и качественного процесса обучения получилось достичь, путем создания учебного центра в самом предприятии.

Проведенный анализ показал существующие для организации возможности и угрозы, а также позволил выявить ее сильные и слабые стороны.

Правильно выстроенный процесс обучения сотрудников естественным образом вписывается в систему управления персоналом: если система обучения персонала ориентирована на развитие тех навыков, которые повышают эффективность труда, она прямо или косвенно содействует достижению бизнесцелей компании и профессиональных целей сотрудников.

В рамках проекта предполагается создание учебного центра и внедрение корпоративной системы обучения.

Проект требует инвестиций в размере 1 773941 рублей. Этап реализации планируется на 01.02.2020 года, на подготовку к открытию требуется 1 год и 1 месяц.

Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств.

Цены на услуги были выявлены методом сравнения с ценой конкурента.

В ходе составления финансового плана, было выявлено, что чистая прибыль по проекту за три года составит 3 043202,4 рублей. Делая выводы по отчету движения денежный средств проекта видно, что итоговое сальдо по всем годам, кроме первого, положительное.

Анализ эффективности показал, что чистый дисконтированный период окупаемости равен 1 году и 9 месяцам. Чистый приведенный доход больше нуля и составляет 587 647,41рубля. Индекс доходности равен 1,33, что свидетельствует о том, что на каждый вложенный рубль предприятие получает 1,33 рублей. Все полученные показатели свидетельствуют о целесообразности принятия проекта к реализации.

Анализ чувствительности показал, что проект чувствителен к изменению показателя выручки. Понижение выручки на 15% делает проект неэффективным. Вероятность наступления данного события можно расценивать, как маловероятную, так как основными клиентами будут специалисты из множества предприятий-партнеров. Дополнительно к этому, в затраты проекта включены расходы на качественную рекламу. Также следует отметить, что показатель выручки зависит от объёмов продаж, а объём продаж не может снизится, так как со всеми возможными клиентами заключены партнерские договоры на получение услуг учебного центра. Таким образом, проект является достаточно безопасным в отношении рисков.

Анализ безубыточности показал, что проект обладает достаточным запасом финансовой прочности (43%).

В заключении, можно сделать вывод о том, что прогнозируемый проект может быть принят к реализации.

 

 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации // Собрание законодательства РФ. – 1994. – № 32. – Ст. 3301.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 №146-ФЗ (ред. от 19.02.2018) // Собрание законодательства РФ. – 1998. – № 31. –  Ст. 3824.
3. Федеральный закон Российской Федерации от 24.07.2007 г. № 209 – ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. – 2007. – № 31. – Ст. 4006.
4. Аль-Мохаммеди, Ясир Латиф. К вопросу управления человеческими ресурсами / Я.Л. Аль-Мохаммеди // Вестник УГУЭС «Наука, образование, экономика». Серия «Экономика». – 2014. – № 1 (7). – С. 251–253.
5. Балабанова, Л. В. Управление персоналом: учебник / Л. В. Балабанова, О. В. Сардак. – К.: Центр учебной литературы, 2016. – 468 с.
6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 239 c.
7. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; под ред. проф. Е.И. Богданов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 180 c.
8. Будаева, Э.В. Влияние социально-психологического климата на межличностные отношения в трудовом коллективе / Э.В. Будаева // Вестник бурятского государственного университета. – 2015. – № 6. – С. 92 – 95.
9. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – Москва : Проспект, 2015. – 688 с.
10. Генкин, Б. М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 464 с.
11. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА- М., – 282 с.
12. Горбачева, И.Н. Система управления персоналом: понятие и этапы/ И.Н. Горбачева // Аллея науки. – 2017. – № 13. – Т.3. – С. 621–624
13. Димитриева, С.Д. Теоретические подходы к определению системы управления персоналом / С.Д. Димитриева, И.А. Мерзлякова // Инновационная наука. – 2016. — № 6-1. – С. 86–89.
14. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие /

А.П. Егоршин. – 4-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. ‒ 304 с.

15. Иванцевич, Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2016. – 453 с.
16. Карташова, Л.В. Основные направления предупреждения негативных последствий сокращения персонала / Л.В. Карташова // Вестник РЭУ. – 2014. – № 5. – С. 75–94.
17. Карташова, Л.В. Оптимизация персонала: вызовы и возможности / Л.В. Карташова, Е.А. Косарева // Уровень жизни населения регионов России. – 2015. – № 1 (195). – С. 38–46.
18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: история и современность: монография / А.Я. Кибанова – М.: Инфра-М, 2015. ‒ 240 с.
19. Козлов-Кононов, Д. Управленческий опыт компании «Тойота»: возможен ли перенос на «российскую почву»? [Электронный ресурс]/ Режим

доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/ov_575.html

20. Круглов М. Индекс удовлетворенности потребителей. Зачем и как его измерять. [Электронный ресурс]/ Режим доступа:  http://www.bkworld.ru/archive/y2016/n05-2016/n05-2016_115.html
21. Крушельницкая, О. В. Управление персоналом: учебное пособие / О. В. Крушельницкая, Д.П. Мельничук. – К.: Кондор. – 2017. – 296 с.
22. Любшина, Д.С. Сущность и значение системы управления персоналом на предприятии / Д.С. Любшина // EUROPEAN SCIENCE. – 2016. – № 7(17). – С. 27–28.
23. Маклаков, Г.В. Миссия коммерческой деятельности // Экономика, государство и общество в XXI веке: Материалы Междунар. науч.-практ. конф., проводимой в рамках Румянцевских чтений, Москва, апрель 2011 г. М.: РГТЭУ, 2011. – С. 342-348.
24. Маклаков, Г.В. Цель и результат коммерческой деятельности / Г.В. Маклаков // Социально-экономические и культурные проблемы современной России: Материалы Междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: НФ РГТЭУ, 2015. – Ч. 2. – С. 76–84.
25. Маклаков, Г.В. Эффективность коммерческой деятельности: учебник /

Г.В. Маклаков. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 232 с.

27. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. – 463с.
28. Рузиева, В.М. Сущность, основные функции и методы управления человеческими ресурсами современной организации / В.М. Рузиева // NOVAUM.RU – 2016. – № 4. – С. 27–30.
29. Созаева, А.М. Оптимизация численности персонала организации в условиях финансового кризиса /А.М. Созаева // [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.science-bgita.ru/2015/ekonom_2015/sozaeva_optim.htm.
30. Современные подходы к управлению персоналом в различных отраслях и сферах деятельности / Россинская М.В., Трегулова Н.Г., Васильева Т.А., и др.: коллективная монография. – Шахты: Издательский центр Института сферы обслуживания и предпринимательства (филиала) Донского государственного технического университета, 2016. – 350 с.
31. Сотникова, С.      И.      Управление         карьерой:   учебное пособие          /  С.И. Сотникова. –  Москва : ИНФРА-М, 2016. –  407 с.
32. Стрижко, Е.О.   Возможность       применения         зарубежного опыта управления адаптацией персонала на российских предприятиях / Е.О. Стрижко, Н.Г.Трегулова // В сборнике: Интеграция науки и практики в современных условиях материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. – 2017. – С. 153–158.
33. Токмакова, Е.И. Особенности процесса управления коммерческой деятельностью организации / Е.И. Токмакова // Новая наука: от идеи к результату. – 2015. — № 6-1. – С. 144–152.
34. Управление организацией и персоналом: вопросы теории и практики /

Абазиева К.Г., Беликова М.В., Ватолина М.В. и др.: коллективная монография. –  Ростов-на-Дону: Ростовский государственный университет путей сообщения, 2015. – 250 с.

35. Харченко, Н.П. Современные модели управления персоналом: сравнительный анализ зарубежного и российиского опыта / Н.П. Харченко// Вестник Северо-Кавказского Федерального университета. – 2015. – №5 (50). – С. 144–147.
36. Хомов, А. В. Особенности процесса адаптации персонала в современных организациях с учетом зарубежного опыта / А.В. Хомов, Н.А. Хомова // Экономические науки. – 2016. – №55. – С. 29–33.
37. Шайдуров, И.В. Понятие приносящей доход деятельности некоммерческих организаций // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. – № 6-7. – С. 138–139.
38. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. – 532 c.
39. Шатохин, Д.Д. Понятие и сущность организации управления персоналом подразделений УИС: теоретический аспект / Д.Д. Шатохин // Уголовно-исполнительное право. – 2015. – № 3. – С. 91–95.
40. Щербакова, Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие / Ю.В. Щербакова, Е.В. Куприянчук. – М.: РИОР, 2013. – 225 с.
41. Официальный сайт ООО «Графит-Ресурс» [Электронный ресурс]/

---

Страницы 1 2 3