Ситуации для анализа для СПбГУПТД

Ситуация 1. Инновации в малом бизнесе.

Научно-производственный центр «Реликт»

Научно-производственный центр «Реликт» является одной из круп­нейших отечественных фирм по созданию компьютерных технологий для швейной индустрии. Компания занимает 20 % этого наукоемкого рынка и выпускает более 50 программ в год. Начинала эта компания с пошива чехлов для автомобильных сидений…

Начало бизнеса

Начало 1990-х гг. было трудным моментом в истории отечественной отраслевой науки: бюджетное финансирование резко сократилось, традиционные заказчики оказались на грани банкротства. Уровень оплаты труда работников НИИ порой не соответствовал даже прожиточному минимуму. Не был исключением и Центральный научно-исследовательский институт швейной промышленности, где трудились те, кто составляет сейчас кадровое ядро «Реликта». Именно в этот период у них родилась бизнес-идея, с реализации которой началась история компании.

Научный коллектив подошел к проблеме «выживания» с маркетинговой точки зрения и, перед тем как выйти на рынок, провел маркетинговое исследование. Целью этого этапа было определение места сосредоточения платежеспособного спроса. Выяснилось, что это те же люди, кто приобретает автомобили. Было принято решение об использовании разработанной в НИИ уникальной технологии по соединению лоскута в производстве чехлов для автомобилей. Благодаря этой запа­тентованной технологии лоскутное (а значит, более дешевое) изделие казалось непосвященному человеку сшитым из полноценной ткани и при этом искусно декорированным. Коллектив приобретал по бросо­вым ценам фабричные производственные отходы — остатки дорогих натуральных тканей и мехов — и шил качественные долговечные чехлы. Сбывали продукцию также без посредников. Товар пользовался огромным спросом. Были заключены договоры с простаивающими ателье, и бизнес пошел в рост.

Однако через некоторое время коллектив верно спрогнозировал падение спроса на свою продукцию. Во-первых, появились дешевые импортные аналоги, а, во-вторых, сама продукция перестала быть на­столько актуальной. Коллектив «Реликта» переориентировался на новую нишу…

Новый рынок

Новая ниша, которую выбрали себе ученые, — пошив спецодежды. С одой стороны, здесь можно успешно использовать технологические раз­работки сотрудников НПЦ «Реликт». Рабочая одежда должна быть прочной и долговечной, поэтому для нее используются особые ткани, требующие особой технологии пошива. С другой стороны, ткани и тех­нологии не должны быть дорогостоящими, так как уровень цен на та­кую продукцию должен оставаться невысоким.

Успех нового предприятия строился на том, что сотрудники компа­нии смогли правильно спрогнозировать ситуацию на рынке профес­сиональной одежды и грамотно оценить характер и объем спроса.

К середине 1990-х гг. на рынке России появились компании, гото­вые платить за корпоративную одежду, являющуюся частью фир­менного стиля. Причем каждая компания требовала эксклюзивности продукции, с одной стороны, и ее многофункциональности — с другой. Технология «Реликта» давала возможность гибкого реагирования па нужды заказчика, при этом сохранялась низкая себестоимость, что создавало и значительное ценовое преимущество перед западными конкурентами.

Компания начала с уже освоенного платежеспособного сектора — автосервисов, которые приобретали форму для автослесарей, мойщи­ков автомобилей и технического персонала. Затем стали поступать заказы от медицинских учреждений, охранных агентств, магазинов, авиакомпаний и т. д.

Необходимость частой смены моделей и работа малыми партиями (от 20 до 100 единиц) сдерживали рост бизнеса. Исполнение заказов требовало оперативности, а затраты на переподготовку производствен­ных мощностей под новый заказ составляли 50 % от всей стоимости проектов и требовали не только средств, но и времени. И тогда «Ре­ликт» внедрил еще одну инновацию — компьютерную систему проек­тирования спецодежды. С ее помощью удалось сократить подготови­тельный цикл работ перед запуском модели в производство в 5-7 раз. За один рабочий день теперь можно было успеть нарисовать эскиз, сделать лекала на все заказанные размеры и выкройки, рассчитать, сколько понадобится ткани, описать все технологические операции и их последовательность для конкретной модели. Успех такой програм­мы был очевиден, и фирма «Реликт» получила значительное конку­рентное преимущество на рынке профессиональной одежды, но на очереди была другая инновация.

Новая стратегия бизнеса

Вместо того, чтобы использовать свое ноу-хау и получать сверхпри­быль в выбранном секторе, компания нашла новое рыночное окно с великолепной перспективой роста. «Реликт» продает свою запатенто­ванную технологию конкурентам, имеющим крупные производства (что позволяет использовать эффект экономии на масштабах), и со­средотачивает свою деятельность на создании компьютерных техно­логий для швейных производств разной направленности. К концу 1990-х гг. программный продукт «Реликта» использовали не только компании, специализирующиеся на пошиве спецодежды, но и предприятия по пошиву мужских и женских костюмов, детской одежды, меховых и кожаных изделий. Свою продукцию компания ста­ла реализовывать и мебельным производителям, так как при исполь­зовании уникальной компьютерной технологии «Реликта» себестои­мость производства мягкой мебели снизилась на 5–7 %.

Последней новацией стало создание компьютерной программы, по­зволяющей персонифицировать каждую единицу продукции под ин­дивидуальные особенности фигуры человека.

Целевым рынком «Реликта» являются небольшие, быстро развива­ющиеся швейные предприятия с числом занятых около 30 человек и ежегодным оборотом приблизительно 500 тыс. дол. в год. Таких пред­приятий в России около полутора тысяч. Однако лишь четвертая часть из них готова к профессиональному использованию компьютерных тех­нологий. Но и те компании, которые внедряют новые технологии, так­же ограничены в средствах, поэтому «Реликт» дифференцировал свою продукцию и старается удовлетворить различные требования клиентов.

Для продвижения своей продукции компания воспользовалась ме­ханизмом государственной поддержки малого бизнеса. В России есть Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-тех­нической сфере. Покупатели компьютерной технологии «Реликта» могут получать через фонд необходимое для ее установки оборудова­ние на выгодных лизинговых условиях. А стоимость вычислительной техники и периферии составляет 50–70% от общих затрат по внедре­нию компьютерного проектирования одежды. Благодаря этому ново­введению продажи «Реликта» выросли на 60 %.

Таким образом, активная инновационная политика и грамотный маркетинговый подход обеспечили компании «Реликт» устойчивый рост и перспективы развития на рынке России.

Вопросы и задания

1. Перечислите все инновации компании «Реликт», определите тип инноваций и предпосылки их осуществления.

2. Что, на ваш взгляд, обеспечило успех нововведений компании?

3. На основе имеющейся информации проведите SWOT-анализ для определения перспектив внедрения последней инновации ком­пании «Реликт»— фокусирование на производстве компьютер­ных технологий для швейных производств.

4. Какие факторы способствуют, а какие мешают инновационной деятельности в малом секторе по сравнению с инновациями в крупных компаниях?

Ситуация 2. Что влияет на успех инновационного продукта

Шампунь для лысых

Шампунь для лысых, разработанный российской лабораторией «Эманси», продержался на рынке чуть больше трех лет – в мае 2007 г. компания свернула его производство. «Эманси» не удалось убедить безволосых россиян пользоваться специальным средством, признает Валентина Деменко, гендиректор компании и один из разработчиков шампуня.

В 2003 г. пресса встретила «шампунь-уход для кожи головы без волос» на ура: о забавной новинке написали многие СМИ. Однако в магазинах ажиотажа не наблюдалось. В. Деменко за три года объездила 22 города России и Украины с семинарами для дистрибуторов: она рассказывала им о том, зачем лысым нужен шампунь.

Но посредники не спешили донести эту информацию до потребителей. Люди, руководившие «Эманси» в то время, не понимали важности образовательного маркетинга и не поддержали продукт хорошим бюджетом на продвижение, сожалеет В. Деменко, занимавшая в ту пору должность научного директора компании.

Прямой рекламы шампуня и вовсе не было. В результате компания просто не смогла раскрутить перспективную научную разработку. По словам В.Деменко, на запуск продукта было потрачено менее $20 000.

Питьевая вода для животных

Похожая участь постигла питьевую воду для животных «Инстинкт», которую с 2004 г. выпускала группа компаний «Виноградов». В России такой продукт был маркетинговой инновацией, хотя на рынках США и Великобритании витаминизированная вода для домашних питомцев продается во многих зоомагазинах.

Группа серьезно подошла к проекту: создала для производства воды компанию «Аквапет», разработавшую в Московском институте биотехнологии рецептуру воды для кошек и собак и вложившую в оборудование для ее производства $1,5 млн Исследования, предшествовавшие запуску воды, казалось бы, гарантировали успех: 70 % опрошенных владельцев кошек и собак идея продукта понравилась. Однако хозяева не спешили покупать в зоомагазинах своим любимцам воду, продававшуюся в среднем по 60 р. за пятилитровую бутылку. Рекламировался «Инстинкт» в специальной прессе и на зоовыставках. Многим компаниям, продающим корма, такой рекламы хватает, но сформировать рынок для инновационного продукта с ее помощью не удалось.

Из-за низкого спроса в 2006 г. проект закрылся. «Наши потребители оказались не готовы к такой инновации, так же как не готовы были покупать специальные корма для животных в начале 90-х», – замечает Иван Пчелинцев, менеджер по спецпроектам ГК «Виноградов».

Зубная паста для беременных

Компании «Сплат-косметика» удалось сделать инновацию успешной и без прямой рекламы: продажи разработанной в 2006 г. пасты для беременных Splat Organic за полтора года выросли с 1000 шт. в месяц до 51 000 шт. «К моменту запуска пасты ничего подобного в российской рознице не продавалось, похожие продукты существовали только в США и Японии»,– вспоминает Евгений Демин, гендиректор «Сплат-косметики».

Несмотря на инновационность продукта, от прямой рекламы он отказался. На руку сыграла его актуальность: будущие мамы, напуганные рассказами о дефиците кальция в организме, возникающем во время беременности, очень переживают за здоровье своих зубов. Не содержащая фтора зубная паста с натуральными противовоспалительными компонентами и яичной скорлупой привлекла внимание женских журналов. Кроме того, «Сплат» постарался, чтобы о пасте узнали специалисты, ведущие рубрику «вопрос – ответ» на популярных тематических интернет-форумах, сотрудники женских консультаций и врачи-стоматологи. Демин воспользовался и своим фирменным приемом, применяемым для всех паст компании: внутрь упаковок были разложены написанные от его имени информационные письма об особенностях пасты.

Сейчас паста для беременных – лидер продаж в категории дорогих паст компании (от 70 р. за упаковку), принося 37 % выручки в категории. Одновременно со Splat Organic компания запустила еще две пасты – с экстрактом жгучего перца и для электрических зубных щеток. Последняя стала аутсайдером в категории (14 % продаж), что Демин объясняет недостаточной популярностью электрических щеток.

«Клавиатура для блондинок»

Иногда инновация оказывается популярной неожиданно для создателя. В ноября 2007 г. крупный российский продавец компьютерного оборудования ГК «Олди» начала продажи компьютерной «клавиатуры для блондинок». Устройство выпустили маленькой партией в 1000 шт. как сувенир, превратив в реальность растиражированную в интернете картинку-анекдот – розовую русскоязычную клавиатуру с клавишами «Ненужная кнопка», «Ваще не понимаю», «Самая длинная клавиша» и т. д. Но продукт вызвал ажиотаж у покупателей.

«Первая партия почти вся продана, и мы сейчас заказали дополнительную», – замечает Евгений Поляков, коммерческий директор ГК «Олди». Хотя компания не ждала прибыли от шуточного проекта, все затраты на разработку и производство клавиатуры в Китае уже окупились и, возможно, ее успех повлечет расширение сувенирной линейки в ассортименте компании.

Вопросы и задания

1. Какие общие ошибки допустили компании при проектировании и выводе на рынок новых продуктов?

2. Какие мероприятия могут помочь компании предотвратить подобные ошибки?

3. Какой механизм продуцирования идей новых продуктов вы можете предложить?

Ситуация 3. Конкурентная инновационная стратегия корпорации Wal-Mart

История создания одной из крупнейших розничных сетей мира — компании Wal-Mart — связана с именем Сэма Уолтона (Sam Walton). В середине 1950-х гг. владелец нескольких универмагов господин Уолтон оказался перед фактом возросшей конкуренции со стороны двух новых форм розничной торговли: супермаркетов и стоковых магази­нов (discount stores). Адаптируясь к новым рыночным условиям, Уолтон решил пойти по пути, отличному от лидеров в области низких цен, таких как Kmart («Кеймарт»), которые активно завоевывали крупные города. В качестве целевого рынка Уолтон выбрал небольшие населен­ные пункты с численностью населения менее 25 тыс. чел. Стра­тегия заключалась в том, что, предлагая товары по ценам не выше, чем в розничных сетях крупных городов, компания сможет привлечь потре­бителей за счет фактора близости. Действительно, вместо того чтобы добираться четыре-пять часов до ближайшего центра, покупатель мо­жет с той же экономической выгодой приобрести товар вблизи от дома.

В 1962 г. был построен первый магазин скидок Wal-Mart в городе Роджерз, штат Арканзас. Именно с первого магазина начала свою историю и известная корпоративная культура Wal-Mart, где каждый служащий участвует в управлении компанией и является генератором новых идей.

Wal-Mart, став первой компанией, открывшей магазин скидок в ма­лом населенном пункте, сразу получила ряд преимуществ. Это низкие цены на недвижимость, низкие тарифы за рекламу, низкая текучесть кадров и бренд «самого крупного магазина в городе». Помимо этого компания сразу стала частью общественной жизни благодаря созда­нию инфраструктуры вокруг торговой точки, спонсорской деятельности и предоставлению рабочих мест. Однако для того чтобы иметь возмож­ность предлагать товары по низким ценам и удержать свои позиции при попытке внедрения на данный рыночный сегмент конкурентов, компа­нии необходимо было разработать уникальную рыночную стратегию.

Руководство Wal—Mart сделало ставку на инновации в трех сферах. Первой из них стала агрессивная стратегия завоевания малых горо­дов, которая привела к появлению 276 магазинов в 11 штатах США к 1979 г. Таким образом была достигнута цель экономии на масштабах деятельности.

Объектом следующей инновации стала система заказа и доставки продукции. Было создано несколько дистрибьюторских центров, объ­единяющих систему доставки товара по географическому признаку. Заказ на товары для магазинов одного географического региона про­исходил централизованно, затем товары доставлялись в конкретный дистрибьюторский центр, где происходили сортировка и погрузка то­вара для доставки в конкретную торговую точку.

Еще одной сферой инноваций стала внутрифирменная система ком­муникаций. Была внедрена электронная система сканирования резуль­татов торговли в каждом магазине, позволяющая эффективнее управлять активами. Информация по каждой торговой точке аккумулировалась в дистрибьюторских центрах, где консолидировалась отчетность по продажам и принималось решение о доставке очередной партии това­ра в конкретный магазин данного региона. Параллельно те же транс­портные средства, что доставляли продукцию в магазины, использова­лись для получения товара у производителей, находящихся в радиусе центра дистрибьюции.

Централизованные закупки и автоматизированная система потока информации от торговых точек в дистрибьюторские центры и затем к производителям позволили компании установить взаимовыгодные отношения с такими крупными производителями, как Procter & Gamble, Eastman Kodak, Gitano, прежде исключительно диктовавшими свои условия розничным сетям.

В 1994 г. компания Wal—Mart купила 122 магазина в Канаде; в 1995 г. вышла на рынок Аргентины и Бразилии. Огромные масштабы и эффективная система логистики позволили компании только в 1991 г. сэкономить 720 млн дол. Сокращение затрат позволило значительно снизить уровень цен на товары. Если добавить к этому уникальную корпоративную культуру, где инновации не только приветствовались служащими, но и исходили от них, а также новейшую систему управления запасами и грамотный марке­тинг, то конкурентные позиции Wal—Mart были непоколебимы. Компания Kmart не раз делала попытки выйти на рынок малых городов, но ей никогда не удавалось даже приблизиться по уровню продаж к Wal—Mart.

К 1995 г. компания Wal—Mart стала крупнейшей в мире розничной сетью. Важнейший показатель деятельности розничной сети — прода­жи на квадратный метр площади — составил у Wal—Mart 379 дол. по сравнению со 185 дол. у Kmart. 46 % покупателей Wal—Mart отлича­лись лояльностью, в то время как у Kmart этот показатель составлял лишь 19 %. И, наконец, расходы компании (торговые издержки, общие и административные расходы) составляли 15,8 % от продаж, что явля­ется самым низким показателем в отрасли со средней долей расходов около 30 %. В 2003 г. компания занимала четвертое место в списке 500 крупней­ших компаний мира.

Вопросы и задания

1. К какому типу конкурентной инновационной стратегии (блоки­рование, опережение или кооперация) относится выбранный ком­панией Wal-Mart метод адаптации к изменившимся условиям внешней среды?

2. Столкнулась ли компания с проблемой «каннибализма»? Суще­ствовали ли альтернативные возможности?

3. Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в ка­честве использования стратегии блокирования? Насколько эти шаги оказались эффективны?

4. Смоделируйте ситуацию, когда на рынке появляется конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как и компания Wal-Mart. От чего будет зависеть его конкурен­тоспособность? Какую стратегию, вероятнее всего, выберет ком­пания Wal-Mart по отношению к потенциальному конкуренту?

Ситуация 4. Маркетинг нового товара «NEWFOOD»

Дэвис, недавно назначенный на пост директора по маркетингу новых товаров, размыш­ляет над возможностями продвижения нового пищевого продукта с высокими питатель­ными свойствами и разнообразной сферой применения. Продукт может использоваться как легкая закуска, пища для туристов или как диетическое блюдо. Родовое наименование товара «Newfood».

Из-за столь широкой сферы применения компании трудно определить рынок. Считает­ся, что прямых конкурентов у продукта нет. Первые проверки концепции и потребительские тесты дали обнадеживающие результаты. Поэтому Дэвис уверен, что при предлагаемой маркетинговой программе им без проблем удастся продать 2 млн коробок (по 24 упаковки товара в каждой).

Основные параметры программы: цена –24 цента за единицу товара, рек­ламный бюджет в размере $3 млн в год. Планируемые финансовые результаты первого года общенационального распространения товара выглядят следующим образом:

Объем продаж | 2,00 млн коробок

Выручка от реализации | $8,06 млн (предположительно выручка производителя составит 70 % от розничной цены)

Производственные издержки | $3,00 млн ($1 млн постоянные производственные издержки плюс $2млн суммарные переменные издержки)

Расходы на рекламу | $3,00 млн

Чистая прибыль | $2,06 млн

Никаких капитальных затрат на организацию общенациональных поставок не предви­дится, потому что производство будет организовано на контрактной основе. Эти затраты учтены в финансовых результатах. У Concorn имеется контракт с одним производителем; согласно этому контракту, производитель с момента начала общенациональных поставок берет на себя постоянные издержки ($1 млн в год). Контракт подписан сроком на 3 года и действует даже в том случае, если распространение товара будет свернуто.

Впрочем, даже при отсутствии капитальных затрат политика компании запрещает выпуск на рынок новых товаров, ожидаемая прибыль от которых составит меньше $0,5 млн в год (обычно при этом рассматривается трехлетний горизонт планирования).

Дэвис полностью уверен в своих прогнозах продаж (а следовательно, и в прогнозе при­были), хотя и признает, что некоторая доля неопределенности все же имеет место. Если быть до конца честным, в первый год объем продаж может составить всего 1 млн коробок, но, он также, может и превысить прогнозную величину на тот же 1 млн По мне­нию Дэвиса, вероятность каждого из этих исходов не превышает 10 %. Куда больше его беспокоят продажи во втором и последующем годах. Его опыт работы с новыми товарами подсказывает, что с течением времени спрос на них уменьшается. Исходя из своего опыта, Дэвис составил следующую таблицу

Прогнозы сбыта на первый год

Объемы продаж в первый год, млн коробок | Вероятность | Темп замедления спроса, % в год | Вероятность

0,5–1,0 | 0,10 | От +10 до-10 | 0,25

1,0–1,5 | 0,20 | От -10 до -30 | 0,50

1,5–2,0 | 0,25 | От -30 до -50 | 0,25

2,0–2,5 | 0,25

2,5–3,0 | 0,10

3,0–3,5 | 0,10

Существуют и альтернативные планы маркетинга. Другой вариант предполагает цену на 10 центов большую (34 цента за штуку) и за счет этого больший объем рекламы ($6 млн) в первый год. Преимущество этого плана состоит в том, что за счет более активной рекламы можно привлечь к товару столько же потребителей, сколько и за счет низкой цены, а в по­следующие годы рекламу можно будет сократить до уровня $4 млн в год. Существует опас­ность, что повышенная цена негативно скажется на объеме повторных покупок, т.е. спрос может замедлиться даже быстрее, чем при первом плане. Предположительно замедление будет происходить на 50 % быстрее. Обсуждаются также варианты низкой цены и актив­ной рекламы (24 цента и $6млн соответственно) или промежуточной цены (29 центов) и среднего рекламного бюджета ($4,5 млн). Эти альтернативы пока до конца не изучены.

Дэвис считает, что потенциал нового продукта настолько велик, что следует как можно скорее выпускать его в общенациональную продажу. Главное — выбрать стратегию.

Рэнк, директор по маркетинговым исследованиям, предлагает провести пробный мар­кетинг. Он согласен, что товар хорош, но оценивает спрос несколько ниже, чем Дэвис. Он согласен, что объем продаж будет находиться в диапазоне от 0,5 до 3,5 млн коробок, но, зная историю выпуска других новых товаров, дает другие оценки вероятности.

Альтернативные прогнозы сбыта на первый год

Объемы продаж в первый год, млн коробок | Вероятность

0,5–1,0 | 0,15

1,0–1,5 | 0,25

1,5–2,0 | 0,35

2,0–2,5 | 0,20

2,5–3,0 | 0,05

3,0–3,5 | 0,00

Как утверждает Рэнк, пробный маркетинг позволит не только дать более точный про­гноз сбыта, но и внесет определенность в вопрос влияния цены и рекламы на спрос. План пробного маркетинга пока не выработан, но, как считает Рэнк, компания сможет провести шестимесячный эксперимент стоимостью $75 тыс. Это позволит оценить общенациональный объем продаж за первый год с точностью до четверти миллиона коробок (такова расчетная ошибка в предполагаемой методике).

Дэвис колеблется, и дело не только в дополнительных затратах времени и денег, но и в том, что он сомневается в полезности результатов пробного маркетинга. Как он считает, в лучшем случае они получат информацию об объеме продаж за первый год, тогда как его больше всего волнует спрос в последующие периоды. Не уверен он и в том, что Рэнк сможет обеспечить точность результатов эксперимента.

Вопросы и задания

1. Если бы Дэвису пришлось принимать решение о выпуске «Newfood» без пробного маркетинга, из какого горизонта планирования он должен исходить: 1 год или 3 года?

2. Как бы вы воспользовались оценками вероятности, данными Дэвисом?

3. Стоит ли проводить пробный маркетинг? Оцените выгоду от проведения «идеального» рыночного эксперимента.

Ситуация 5. Можно ли продать миллиард литров сока, поменяв картонную упаковку на бутылки.

Aqua Vision создана в 2004 г. именно для реализации этого проекта. Холдинг Health Tech Corporation (HTC), которому она принадлежит, занимается биодобавками и к сокам отношения не имеет. Активы HTC оцениваются в $300 млн, а завод, на 85 % построенный за счет собственных средств, обошелся в половину этой суммы.

Не так наивно

Появления нового игрока на рынке соков, в принципе, ничто не предвещало. Потребление соков растет на 10–15 % в год, а «большая четверка»– «Лебедянский», «Мултон», «Нидан» и «Вимм-билль-данн» – делит между собой почти 90 % рынка. Лидеры не делают резких движений, но и на месте не стоят. В 2002–2003 гг. «Вимм-билль-данн» вложил $21 млн в тульский завод «Депсона». В 2004 «Нидан» начал строительство нового завода в Новосибирске за $25 млн В 2006 г. пришел черед компании «Лебедянский», которая купила за $30 млн питерского производителя «Троя-ультра». Но даже самый крупный из пока не реализованных проектов – строительство «Лебедянским» завода в Бердске за $70 млн – почти втрое меньше, чем инвестиции Aqua Vision.

От Москвы до нового суперзавода – 40 км по Новорижскому шоссе. Землю эту, 35 га, Aqua Vision купила еще в 2004 г. О соках тогда речи не было. На заводе предполагалось производить воду с различными добавками. Вот только на рынке воды игроком федерального масштаба не станешь: слишком много местных производителей, нет смысла везти далеко. Хотелось большего. Так и возникла идея перейти на соки. Опять же не простые, а с оттенком «био»– нечто очень экологичное, очень престижное, под маркой «Наив». И совершенно не подходящее для России. Впрочем, HTC не стал цепляться за странную идею. «Наив» поменяли на нынешнюю марку botaniQ. Без красителей и консервантов – но и без оголтелого стремления к cтопроцентной экологичности.

Цена проекта между тем выросла чуть не на порядок. «По-моему, они переплатили, я бы построил такой завод за $50–60 млн», – говорит гендиректор «Нидан соки» Андрей Яновский. Мнение, что Aqua Vision взялась за дело чересчур рьяно и вложила, мягко говоря, многовато, вообще распространено среди игроков. «Здесь же было голое поле, нужно было не только оборудование покупать, но и просто строиться, – оправдывается Одинцов. – Электричество, шутка сказать, тянули от самой Истры, 15 км». В общей сложности на здания и коммуникации потратили $50 млн – столько же, сколько на оборудование. Оно для Одинцова предмет особой гордости. В цехах блестят металлом новенькие линии, людей почти что и нет. «Наши линии от немецкого производителя Krones – новое слово в технике, таких не только в России, в Европе нет», – хвастается Одинцов. Новинку даже русифицировать как следует не успели: на экране компьютера, с которого идет управление всем процессом, мелькнет то «поточная линЕя», то «устОновка». Технику дополняет управленческий потенциал, переманенный Aqua Vision со всего рынка. Игорь Бургардт, вице-президент по коммерции, раньше возглавлял направление «соки» в «Лебедянском». Оттуда же пришли старший бренд-менеджер, директор по продажам, директор по маркетингу.

Сэкономить пять рублей

На полках любого магазина, отведенных под сок, – сплошные картонные параллелепипеды. Две трети рынка такой упаковки занимает в России Tetra Pak, около трети – SIG Combibloc. Разница только в названии – технологии схожи. Aqua Vision решила сломать традицию: заменить картон прозрачными ПЭТ-бутылками. Если потребитель видит продукт – это плюс, одобряет директор по работе с инвесторами ОАО «Лебедянский» Александр Костиков, «но принципиального значения для продаж это не имеет». Хозяйки на маркетинговых опросах обычно отмечают еще один плюс: можно проследить, чтобы не было недолива. Но это все лирика. Главный вопрос – ценовой. В себестоимости сока, по данным «Лебедянского», на тару приходится 35–38 %. Aqua Vision увидела здесь возможность сэкономить. Пластмассовые бутылки на российском рынке сока почти не используются. Те немногие, кто разливает в ПЭТ, ограничиваются малыми и не самыми массовыми форматами – такими, которые можно взять с собой в дорогу, дать ребенку в школу. «Лебедянский» разливает в ПЭТ объемом 0,385 л напиток «Фрустайл». «Вимм-билль-данн» делает маленькие бутылочки J7. Бутылки объемом литр и больше не идут. «Были одно время J7 по 0,95 л, но как-то не сложилось», – вспоминает директор по маркетингу SIG Combibloc Юрий Антипов. «Нидан соки» ПЭТ-упаковку пока не используют, – говорит Яновский, «хотя в Европе почти половину соков и нектаров разливают в пластик».

Производители объясняют феномен просто: сок в прозрачной бутылке быстрее портится, а главное – линия розлива в картон дешевле. В среднем линия картонной упаковки на 60 млн л в год стоит $1–4 млн Аналогичная линия ПЭТ в три-четыре раза дороже. Зато, один раз потратившись на такую линию, можно выиграть в себестоимости самого розлива.

Производители, купившие линию Tetra Pak, обязаны до конца дней именно у Tetra Pak покупать и тару, и картонный рукав для розлива. А так называемые преформы для ПЭТ – маленькие заготовки, которые специальная машина раздувает в

обычные бутылки, – товар копеечный, его производят десятки фирм, выбирай любую. Aqua Vision на каждой бутылке объемом 1,6 л выигрывает 5–6 р. и за счет этого снижает отпускную цену, радуется Бургардт.

Странноватое слово

Доволен Бургардт и названием единственного бренда своей компании – странноватым словом botaniQ с маленькой буквой в начале и большой на конце. Игра строчных и прописных букв привлекает, а идея близости к природе прозрачна. Бренд, кстати, придумало агентство Depot WPF, автор марки «Я». Но главное своеобразие botaniQ, как бы к нему ни относились, – в том, что он один. Большинство производителей соков работает одновременно под несколькими брендами. «Лебедянский» производит «Я», «Тонус», «Фруктовый сад» – для каждой ценовой группы свое название: «Я» – премиальный, «Фруктовый сад» – народный, «Тонус» – где-то посередине. Так удобнее, считает Яновский: «Если помещать под один зонтик целевые аудитории с разным достатком и разной системой ценностей, будут сложности с коммуникацией». «Все наоборот, единый бренд – наше очень большое преимущество», – возражает Одинцов. Особенно когда у него такая богатая внутренняя структура. Придумал ее Бургардт, и тоже с чистого листа. «Сейчас все крупные производители делают