Содержание
Введение
Глава 1.Теоретические основы управления текучестью кадров
1.1. Понятия текучести персонала
1.2. Текучесть персонала в условиях рыночной экономики
1.3. Анализ и управление текучестью персонала на современных предприятиях
Глава 2. Анализ текучести персонала в ООО «ТехСтрой»
2.1. Краткая характеристика исследуемого предприятия
2.2. Анализ организационной культуры в ООО «ТехСтрой»
2.3. Анализ динамики и текучести персонала ООО «ТехСтрой»
Глава 3. Разработка механизма повышения качества управления текучестью на предприятии средствами социально-психологических методов
3.1. Анализ социально-психологического климата на предприятии
3.2. Рекомендации по совершенствованию социально-психологических методов управления текучестью в работе ООО «ТехСтрой»
Глава 4. Анализ политики обеспечения кадровой безопасности предприятия
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
Введение
Актуальность. В современных организациях выявление факторов текучести персонала становится основой для определения стратегического успеха устойчивости и стабильности развития организации. В этой связи актуальным становится поиск новых подходов к выявлению факторов стабилизации деятельности компании механизмами управления текучестью кадров.
Под текучестью персонала понимают движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть персонала в организации зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
Выявление факторов текучести персонала становится основой для определения стратегического успеха устойчивости и стабильности развития организации.
В этой связи актуальным становится поиск новых подходов к выявлению факторов стабилизации деятельности компании механизмами управления текучестью кадров.
Степень разработанности проблемы. Значительный материал накоплен в исследованиях советских ученых: Е.Г. Антосенков, В.Асеев, Ч.К. Бартош, В.А. Вайсбурда., Э.М.Воронина, В.Т.Мищенко.
С разработкой новых идей в сфере стабилизации текучести персонала связан научный поиск ограниченного числа отечественных ученых: И.Н. Андреева, И.Ю. Еремина, Л.М. Забирова, Р.П.Колосова,Д.С. Константинова, Б.Р. Мандель, Е.В. Маслов, Н. В. Самоукина, И.Ф.Симонова, Ю.Ю. Соловьева, С.И. Сотникова, В.С. Ступаков, Н.Д. Творогова.
Целью работы является выявление факторов, влияющих на текучесть кадров и на основе этого разработка механизма управления текучести персонала на основе социально-психологических методов.
Для достижения этой цели поставлены следующие основные задачи:
рассмотреть текучесть персонала в условиях рыночной экономики;
провести анализ управления текучестью персонала на современных предприятиях;
дать краткую характеристику предприятия;
провести анализ производственной системы и системы управления в ООО «ТехСтрой»;
провести анализ проблем в управлении персоналом ООО «ТехСтрой»;
разработать проект совершенствования управления текучестью персонала на основе социально-психологических методов;
провести расчет социально-экономической эффективности внедрения проекта;
изучить безопасность персонала;
разработать мероприятия по внедрению проекта.
Объектом исследования выступает система управления персоналом, регулирующая текучесть кадров на предприятии на примере ООО «ТехСтрой».
Предметом исследования является система социально-трудовых отношений, формирующих стабильность компании, выражающаяся уровнем текучести кадров, а так же система социально-психологических методов управления текучестью персонала.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют современные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления человеческим ресурсами, управления персоналом. Учтены требования законодательных и других нормативных актов РФ, регламентирующих социально-трудовые отношения.
Основные методы исследования. В процессе исследования применялись методы: общенаучные — анализ литературы по экономике труда; теоретическое осмысление, логический и сравнительный анализ; эмпирические исследования, анкетирование и опросы.
Информационную базу исследования составили следующие источники информации: Законы РФ, Трудовой кодекс РФ и другие нормативные документы; материалы, характеризующие различные аспекты функционирования ООО «Техстрой» — условия деятельности, данные системы стимулирования и оплаты труда; статьи, материалы докладов на международных и российских экономических конференциях, опубликованные в открытой печати; электронные ресурсы по тематике работы.
Глава 1.Теоретические основы управления текучестью кадров
1.1. Понятия текучести персонала
Понятие текучести кадров означает периодичность и частота смены работников. Непосредственно анализ текучести кадров предполагает расчет количества лиц, которые уволились в течение года, по отношению к среднесписочной численности работников за тот же период в процентах, или так называемый коэффициент текучести кадров. Формула, как рассчитать коэффициент текучести кадров, несложная:
Кп = Ру / Р × 100 %,
где
Кп — искомый коэффициент текучести кадров;
Ру — количество уволившихся работников за какой-то период;
Р — среднесписочная численность за тот же период.
Рассчитывать коэффициент можно за квартал, год или любой иной промежуток времени. Кроме того, если организация крупная, то расчеты коэффициентов текучести кадров могут производиться по конкретным подразделениям, а не только по всей компании. При необходимости формула коэффициента текучести применяется и в том случае, когда надо выявить наиболее частые основания увольнений — причины текучести кадров.
Показатели естественной и избыточной текучести: определяем норму.
Ни в одной организации не может быть зафиксирован нулевой коэффициент текучести кадров. Обязательно за год кто-то уволится в связи с уходом на пенсию, кого-то заберут в армию, а кому-то из работников придется переехать в другой город или сменить работу по иным личным обстоятельствам.
Если причины смены персонала естественные (пенсия, декрет, армия), то текучесть кадров действительно может быть минимальная. И она в определенной мере даже полезна, поскольку в компанию приходят новые люди, появляется новый взгляд на старые проблемы.
Эксперты в сфере управления персоналом говорят, что в зависимости от сферы деятельности, а также местности, где работает организация, нормальный показатель коэффициента текучести кадров варьирует от 5 до 30 процентов. Наиболее высокий уровень — в компаниях, открытых в крупных городах, в таких сферах, как торговля, страхование, обслуживание.
Анализ поведения работников и последствий их поступков показал, что частые увольнения подчиненных создают в компании множество сложностей, начиная от экономических потерь и организационных трудностей, заканчивая психологическими проблемами в коллективе. Определяя на основании коэффициента текучести кадров мотивы увольнения, у кадровой службы появляется понимание, как этот коэффициент можно снизить.
Рассмотрим алгоритм, что именно надо сделать специалисту по кадрам для снижения текучести:
Определить общий показатель ухода работников из компании — общую текучесть кадров (формула расчета представлена выше).
Рассчитать коэффициенты текучести для каждого подразделения.
Сравнить коэффициенты текучести и найти наиболее «сложный участок» — тот отдел или цех, из которого кадры чаще всего увольняются.
Ненавязчиво выяснить причины ухода, например, путем проведения анкетирования, опросов, обычной беседы. Главное, чтобы все проходило анонимно, в дружеской обстановке, без перехода на личности.
Зная причины увольнения, необходимо попытаться найти способы удержать коллег и тем самым повлиять на текучесть кадров.
Чаще всего работники увольняются из-за низкой заработной платы, а также понимания, что больше заработать не получится. В таком случае в компании необходимо подумать об изменении системы оплаты труда и продумать дополнительную систему мотивации. Если уходят работники, проживающие в других городах или удаленных от места производства местностях, возможно, стоит обеспечить их временным жильем или ввести компенсацию расходов, изменить график работы, чтобы у коллег было время на общение с семьей.
В целях снижения коэффициента текучести кадров специалисты также рекомендуют уделять большое внимание уровню подготовки набираемых работников. Часто новички «отсеиваются» в первый год-два, поскольку не имеют нужных навыков и не справляются с задачами или объемами. Изменить ситуацию помогут обучающие подготовительные курсы, постепенное повышение нагрузки, помощь наставников.
В большинстве российских компаний коэффициент текучести кадров установлен в качестве KPI для HR-директоров. Вроде все логично — люди остаются в компании, а значит, в компании работать хорошо. Однако компания — живой организм, она растет и меняется. Рынок предъявляет новые требования. Соответственно, работники или меняются, чтобы успеть за этими процессами, или отстают. Растут требования к сотрудникам. Того, кого вы наняли 4 года назад, вы бы никогда не наняли сегодня. Поэтому процесс обновления — естественный для организации процесс. С другой стороны, есть ключевые сотрудники. Кадры, которые генерируют основную прибыль в компании. Есть сотрудники — носители уникальных знаний. Замену им не так просто найти на рынке. Их уход может стать для бизнеса очень чувствительным. Если люди часто меняются, это негативно влияет на показатели эффективности оставшихся сотрудников.
Как же удержать лучших и отсеять аутсайдеров? Здесь поможет модель A-players. Сотрудников в компании условно можно разделить на 5 категорий.
A-players — бизнес-ангелы. Сотрудники, приносящие наибольшую пользу, достигающие сверхрезультата.
B-players — кандидаты в бизнес-ангелы. Сотрудники, которые имеют высокий потенциал, но сверхрезультатов пока нет.
С- players — середнячки. Люди, уверенно выполняющие норматив. Основная часть персонала.
D-players — сотрудники, которые не выполняют норматив, имеют низкий потенциал, но которых заменить прямо сейчас нет возможности.
E-players — сотрудники, от которых следует избавиться прямо сейчас. Они токсичны, не достигают норматив или сильно тянут всю команду назад.
80 % усилий HR-директора должны быть направлены на удержание сотрудников категории A и B. Это даст максимальный эффект. KPI HR-директора должен отталкиваться от качества подбора, мотивации и обучения таких сотрудников. Увольнение работников категории D и E можно ставить в заслугу HR, а не наоборот.
Чтобы категоризировать сотрудников можно использовать профессиональное тестирование, результаты обучения, оценка 360 градусов и индивидуальные консультации.
1.2. Текучесть персонала в условиях рыночной экономики
С переходом к рыночной экономике произошло стремительное развитие трудовых отношений, что привело к появлению новых причин перемещения работников внутри и вовне организации. Это, в свою очередь, потребовало уточнения содержания понятия текучести, так как значительная часть социально-трудовых отношений осталась без внимания.
Анализ литературы по проблеме текучести позволил выделить два основных подхода к пониманию сущности и содержания процессов текучести персонала в современных организациях.
С точки зрения первого (узкого) подхода, сторонниками которого являются: В. Р. Веснин [2], Л. Дерибизова [7], Ю. Ю. Соловьёва[4], С. И. Сотникова [5], Г. Уиллард [9], текучесть понимается как частный вид внешнего движения персонала. С точки зрения представителей данного подхода, широко распространённого в СССР, текучесть является частной формой внешнего движения, связанное с увольнением работников из организации по субъективным причинам: собственному желанию работника или по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины (прогул).
Развитие трудовых отношений в рыночных условиях, способствовало расширению спектра субъективных причин, способствующих возникновению текучести персонала в организации. В этой связи заслуживает внимание точка зрения на причины текучести Ю. Ю. Соловьевой и И. В. Мерзляковой.
По мнению Ю. Ю. Соловьёвой, «текучесть — это непланируемые и неорганизованные увольнения» [4. С. 27]. Автор расширяет спектр причин неорганизованных и неконтролируемых увольнений, представленных в традиционном статистическом определении текучести, включая в неё, помимо увольнений по инициативе работника и работодателя еще и увольнения по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон.
Созвучной трактовке содержания понятия текучести придерживается и И. В. Мерзлякова, которая конкретизирует спектр субъективных причин текучести. Понимая текучесть персонала как процесс, обусловленный «уходом работников с предприятия по инициативе работодателя, собственной инициативе или обоюдному желанию расторгнуть трудовые отношения» [8. С. 299], автор также расширяет традиционное статистическое определение текучести, включая в него увольнения по соглашению сторон. Данное основание прекращения трудовых отношений содержит субъективное желание расторгнуть трудовые отношения как работником, так и работодателем.
Развивая точку зрения Ю. Ю. Соловьевой и И. В. Мерзляковой представим уточнённую классификацию субъективных причин текучести как частного вида внешнего движения персонала в условиях рыночной экономики (таблица 1.1).
Итак, под текучестью персонала как частного вида внешнего движения, следует понимать выбытие работников из организации по субъективным причинам, а именно: собственному желанию работника; инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины; несоответствию занимаемой должности; соглашению сторон; обстоятельствам, не зависящим от воли сторон, а также увольнение работников при смене собственника организации.
Сторонниками второго (широкого) подхода являются Е.Г. Антосенков [3, с. 79], В.П. Михайловская [4]. Несмотря на то, что авторы по-разному подходят к пониманию текучести, общим является то, что текучесть рассматривается как часть процесса внутреннего и внешнего движения персонала в организации. Иначе говоря, текучесть рассматривается не только как частный вид внешнего движения, связанный с выбытием работников из организации по субъективным причинам, но и как частный вид внутреннего движения, связанный со стихийными переводами работников, по собственному желанию и по инициативе работодателя.
По мнению Е.Г. Антосенкова, «движение рабочих по собственному желанию внутри предприятия имеет ту же природу, что и перемещения между предприятиями. А потому и внешняя текучесть, и движение кадров внутри предприятия имеют под собой очень много общего» [3. С. 25].
Таблица 1.1
Субъективные причины текучести как частного вида внешнего движения персонала в организации
Источник: составлено автором
С точки зрения В. П. Михайловской, все перемещения работников внутри организации могут быть условно разделены на две группы — «организованные» и «стихийные».
«Стихийные» перемещения работников внутри предприятия, выделяемые В. П. Михайловской и «движение рабочих по собственному желанию внутри предприятия» у Е. Г. Антосенкова, не противоречат внутреннему движению работников организации по субъективным причинам. Это позволяет расширить социально-экономическую сущность текучести, рассматривая ее как систему внешней и внутренней текучести.
Придерживаясь точки зрения Е. Г. Антосенкова и В. П. Михайловской, предпримем попытку установления субъективных причин внутренней текучести персонала (таблица 1.2).
Таблица 1.2
Субъективные причины внутренней текучести работников организации
Источник: составлено автором
Таким образом, под внутренней текучестью персонала необходимо понимать стихийные, неорганизованные перемещения работников внутри организации по субъективным причинам: собственному желанию; инициативе работодателя, связанное с несоответствием занимаемой должности и «вынужденным» перемещением неугодного работника; а также по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон.
Изучение теоретических источников и двух подходов к определению текучести персонала позволили сделать вывод о наличии общего процесса текучести, который вызван субъективными причинами, включающий в себя совокупность как внутренней, так и внешней текучести персонала предприятия. Данный процесс представим наглядно на рисунке (рисунок 1.1).
Рис. 1.1. — Текучесть персонала и её место в общем потоке движении работников в организации
Изучение текучести персонала предприятия в качестве взаимосвязанной совокупности процессов внутреннего и внешнего перемещения кадров по субъективным причинам позволит принимать более взвешенные управленческие решения в области кадровой политики предприятия, учитывая то, что регулирование одного частного вида текучести влечёт за собой изменение другого.
1.3. Анализ и управление текучестью персонала на современных предприятиях
Персонал организации является основным ресурсом компании. Одной из главных проблем управления кадрами предприятия является обеспечение стабильности деятельности предприятий в условиях кризисных явлений.
Если рассматривать реалии нашей страны, то в нашей производственной сфере в пределах нормы считается текучесть не более 10%. Однако, если рассматривать активно растущий бизнес, то в данном случае текучесть может быть более 20%. Если рассматривать ресторанный и страховой бизнес- то в данном случае норма считается и 30%.
Необходимо отметить, что текучесть кадров зависит больше всего от кадровой стратегии компании. Как показывает практика современных предприятий — главная причина увольнения сотрудников организации- недовольство работников своим положением [8; с. 2]. Необходимо научиться грамотно управлять текучестью персонала: анализировать ее причины, вести статистику текучести персонала на предприятии, а так же своевременно принимать необходимые меры для снижения текучести персонала.
Текучесть персонала оказывает как негативное, так и конструктивное влияние на деятельность предприятия.
К негативным последствиям относят демотивацию оставшихся сотрудников, рост недоверия к руководящему звену предприятия, снижением производительности труда [3; с. 29].
К конструктивным влияниям относят обновление кадрового состава, приход в организацию более молодых, энергичных, профессиональных и компетентных сотрудников.
Для управления текучестью персонала важно исследовать факторы, которые вызывают рост текучести персонала.
Коэффициент текучести кадров на предприятии рассчитывается по- разному. Одной из наиболее распространенных методик является методика Л. Х. Никифоровой. Л.Х. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести, который равен отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников [7; с. 53]:
Ктек = (А + В)/С ∗ 100%
А – число сотрудников, уволенных по собственному желанию;
В — число сотрудников, уволенных за нарушения трудовой дисциплины;
С — среднесписочная численность сотрудников организации за определенный период, обычно за год.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери.
Зная причины увольнения сотрудников, можно приступать к разработке методов по снижению текучести кадров.
Во-первых, осуществлять качественный подбор персонала. Нанимать тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставлять будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.
Во-вторых, создать систему наставничества для новых сотрудников
В третьих, разработать программу по профессиональному и карьерному развитию работников. ( Проводить обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя).
В четвертых, ввести практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.
В пятых, предоставить сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.
В шестых, создать для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.
В седьмых, не принуждать сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Стараться идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделать график работы более гибким. Оценивать работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.
Таким образом, анализ факторов и причин текучести персонала в организации является первым шагом на пути разработки и внедрения мероприятий по ее снижению.