Социально-психологические методы управления текучестью персонала в организации. Часть 3

Страницы 1 2 3

---

Глава 3. Разработка механизма повышения  качества управления текучестью на предприятии средствами социально-психологических методов

1. Анализ социально-психологического климата на предприятии

Для того, чтобы разработать мероприятия по социально-психологическому управлению текучестью персонала, необходимо изучить социально-психологический климат предприятия.

Анализ эффективности работы социально-психологических методов работы будет проведен на основании оценки социально-психологического климата в ООО «ТехСтрой», который будет состоять из нескольких этапов:

• постановка задач обследования, определение параметров оценки и методов исследования;
• анализ структуры формальных и неформальных взаимодействий;
• анализ социально-психологического климата в ООО «ТехСтрой».;

Постановка задач обследования, определение параметров оценки и методов исследования

Задачей исследования социально-психологического климата в ООО «ТехСтрой» является выявление слабых сторон и недостатков в действующих социально-психологических методах управления коллективом и текучестью персонала.

Для того чтобы провести исследование, было опрошено 3 сотрудника.

Исследование было проведено с помощью следующих методов:

Опрос;

Анкетирование;

Анализ должностных инструкций.

Анализ структуры формальных и неформальных взаимодействий

Согласованность действий и области ответственности.

Для того чтобы проанализировать действия и область ответственности, проведем анализ должностных инструкций сотрудников.

Анализ должностных инструкций показал, что полномочия распределены четко по должностям. В должностных инструкциях сотрудников ООО «ТехСтрой» четко прописаны их полномочия, характер и уровень подчинения и руководства.

Данный факт является положительным моментом, так как четкое распределение обязанностей и полномочий предотвращает межличностные конфликты в спорных ситуациях.

Авторитет внутри группы.

Авторитет внутри группы был выявлен путем интервьюирования сотрудников ООО «ТехСтрой», в ходе которого в процессе беседы были составлены диаграммы авторитета внутри каждой подгруппы (рис 3.1)

Каждая подгруппа состоит из руководителя подгруппы (старшего менеджера)  и четырех подчиненных менеджеров.

Рис. 3.1. Анализ авторитета внутри подгруппы

Анализ показал, что в подгруппе №1 лидером является руководитель подгруппы, что является положительным результатом.

В подгруппе № 2 руководитель имеет нейтральное отношение, и не является лидером, однако, сотрудник №2 занимает в подгруппе №2 место неформального лидера. Данный факт говорит о том, что в данной подгруппе наметились проблемы с эффективностью подчинения и руководства, что может быть связано с тем, что в данной подгруппе руководитель не обладает достаточными лидерскими качествами.

Анализ авторитета руководства в подгруппе №3 показал, что в данном случае, руководитель находится на позициях аутсайдера, что крайне негативно сказывается на эффективности руководства подгруппой. Необходимо проанализировать причины крайне низкого авторитета руководителя и устранить или минимизировать данные проблемы.

Анализ социально-психологического климата в ООО «ТехСтрой».

Для того чтобы проанализировать социально-психологический климат в ДК проведем анкетирование сотрудников. Результаты опроса представим в таблице 3.1

Таблица 3.1

Результаты анкетирования сотрудников ООО «ТехСтрой»

Продолжение таблицы 3.1

 

 

Анализ таблица позволяет сделать следующие выводы.

На первый вопрос «Нравится ли Вам Ваша работа?» средний балл составил 3,67, что является выше среднего значения (2,5) на 1,1 пункт. Данный показатель говорит о том, что большая часть опрошенных сотрудников довольна работой, однако, чтобы более полно оценить степень удовлетворения работой, был задан следующий вопрос: «Хотели бы Вы перейти на другую работу?».

Средний балл по второму вопросу составил 1,33, что говорит о том, что достаточно большая доля опрошенных при представившейся возможности сменили бы место работы. Данный факт является отрицательным моментом и говорит о существующих в коллективе проблемах.

Третий вопрос был посвящен оценке руководства ООО «ТехСтрой».

Для того чтобы наглядно увидеть результаты, представим оценку качеств руководителя ООО «ТехСтрой»  на рис. 3.2.

Анализ показал, что директор ООО «ТехСтрой»  характеризуется как требовательный, образованный и компетентный, общительный и справедливый руководитель. Высоко оценены его качества – доброжелательность и способность разбираться в людях.

Низко оценены его общественная активность, отзывчивость и забота о людях, что является негативным моментов в оценке директора ООО «ТехСтрой».

Рис. 3.2. Оценка качеств руководителя ООО «ТехСтрой»

В целом можно сказать, что директор ООО «ТехСтрой» характеризуется достаточно положительно с деловой стороны и достаточно низко с личностной.

По мнению сотрудников, это деловой, целеустремленный, умный и компетентный руководитель с высокими требованиями по рабочим моментам как к себе, так и к сотрудникам. Он достаточно общителен, хорошо разбирается в людях, однако рабочие моменты ставит выше личных, чем вызывает раздражение сотрудников и недовольство.

Для более эффективного руководства директору необходимо больше прислушиваться к сотрудникам и попытаться понять личные качества и мотивы своих подчиненных.

Четвертый вопрос анализирует отношение к работе сотрудников. Средний балл по данному вопросу составил 2, что говорит о том, что сотрудники в большинстве своем ценят место работы, что подтверждает и ответы на вопрос № 1 и 2.

Вопрос №5 призван оценить коллектив ООО «ТехСтрой» с точки зрения сотрудников организации.

Для наглядного представления результатов, представим их на рис.3.3.

Рис. 3.3. Оценка коллектива ООО «ТехСтрой»

Анализ показал, что коллектив ООО «ТехСтрой» оценивается как достаточно хороший и приятный. По мнению большинства опрошенных, в коллективе в основном хорошие и симпатичные люди.

Крайне негативную оценку поставил лишь 1 человек. На данного сотрудника необходимо обратить более пристальное внимание, так как, судя по результатам тестирования, у него не сложились отношения в коллективе.

Вопрос №6 позволяет понять межличностную близость сотрудников между собой.

Средний балл по данному вопросу составил 3,33, что говорит о достаточно холодных личных отношениях между сотрудниками.

Вопрос №7 позволяет дать оценку коллективу ООО «ТехСтрой». Средний балл по данному вопросу составил 5, что является средним показателем.

Анализируя ответы на вопрос № 7 и № 5, можно сделать вывод, что в коллективе нет напряженной обстановке. Люди достаточно неконфликтны и приятны, однако, есть проблемы, о чем говорит средний балл по вопросу №7.

Вопрос №8 призван определить преобладание деловых или личностных отношений внутри коллектива. Анализ ответов на данный вопрос показал, что у сотрудников в основном присутствуют деловые отношения, личные отношения присутствуют достаточно редко, что является негативным качеством коллектива, так как отношения остаются сухими и деловыми, что препятствует социально-психологическому развитию коллектива. Ответы на вопрос №9 подтверждают данное наблюдение. Большинство сотрудников не захотели бы провести отпуск совместно с членами своего коллектива, что является показателем сухости и отчужденности межличностных отношений внутри коллектива.

2. Рекомендации по совершенствованию социально-психологических методов управления текучестью в работе ООО «ТехСтрой»

В ходе исследований, проведенных выше, были выявлены основные проблемы в социально-психологических методах работы, которые привели к внутренним проблемам в коллективе.

Анализ, проведенный во второй главе данной работы, показал, что коэффициент общего оборота показывает, что доля численности принятых и уволенных в составе общей численности работников на предприятии возрастает. Коэффициент оборота по приему рабочей силы говорит, о том, что доля принятых на предприятие работников в среднесписочном составе с каждым годом растет. Коэффициент оборота по увольнению работников дает оценку доли численности уволенных работников  в составе среднесписочной численности работников.

Коэффициент восполнения кадров характеризует: восполнение работников выбывших,  вновь принятыми. На анализируемом предприятии восполнение работников осуществляется в полной мере.

Негативным моментом является рост коэффициента текучести. Предприятию необходимо принять меры по сохранению кадров.

Социально-психологические методы управления текучестью предполагают применение социальных и психологических механизмов воздействия на отношения в трудовом коллективе. Главная особенность данной группы – использование в своих целях различных неформальных факторов или интересов отдельных личностей либо всего коллектива. Эти методы воздействуют на объекты косвенными путями.

Психологические методы делятся на несколько подкатегорий:

• оптимальное комплектование подгрупп и коллективов;
• гуманизация трудового процесса;
• психологическая мотивация;
• отбор специалистов и дальнейшее профессиональное обучение.

Для того чтобы совершенствовать эффективность социально-психологических методов управления текучестью персонала, рекомендуется проведение мероприятий по формированию и сплочению команды ООО «ТехСтрой».

В организации имеется 9 человек кадрового резерва. Попробуем из них сформировать команду, нацеленную на разработку стратегии развития фирмы и для снижению текучести профессиональных кадров в организации. При отборе кандидатов немаловажную роль играет общий уровень коммуникативной культуры кандидата и его можно оценить путем наблюдения. При этом необходимо завести специальный лист наблюдений за кандидатами в команду и заносить в него свои наблюдения (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Лист наблюдений за кандидатами в команду

 

Где общий уровень коммуникативной культуры кандидата оценивается следующим образом (рис. 3.4.)

 

Рис. 3.4. Оценка уровня коммуникативной культуры

 

Если среди кандидатов преобладают те, кто набрал больше баллов А, то прогноз работы в команде положительный, успешный.

Если среди кандидатов преобладают те, кто набрал больше баллов Б, то, в принципе, прогноз жизнеспособности команды может быть положительным, но при условии, что руководитель команды будет целенаправленно формировать среди них коммуникативную культуру. Уместным будет привлечение внешнего тренера для проведения в команде:

• тренинга по формированию командного духа;
• тренинга коммуникативной компетентности.

Если среди кандидатов есть те, кто набрал больше баллов В, придется либо с ними расставаться, либо переводить их на индивидуальную работу (если они хорошие специалисты).

Эта схема анализа данных наблюдений позволит производить оперативную оценку членов команды и отслеживать их рост, а также оценивать эффективность тренингов для каждого.

Из проведенного наблюдения мы видим, что из возможных 9 кандидатов могут попасть в команду только 7 человек. Проводим анализ дальше.

Любая группа имеет тенденцию распадаться на подгруппы. По каким неведомым нам законам люди выбирают друг друга, образуют между собой устойчивые связи? Какие силы здесь действуют: личное обаяние, симпатии, близость устремлений и взглядов? Так или иначе, руководителю предстоит наблюдать процесс образования в вашей команде «подкоманд». Также в команде могут появиться «звезды» и «аутсайдеры».

Чтобы отслеживать этот процесс и даже регулировать можно использовать социометрию. Итак, основная задача на этом этапе посмотреть, каким образом члены команды образуют подгруппы, есть ли в команде явные «звезды» и «аутсайдеры». Зачем это нужно? Затем, чтобы правильно спланировать распределение нагрузки в команде, предлагая работу в дуэтах, трио, квартетах, квинтетах и т. д. Кроме того, изменение межличностных предпочтений свидетельствует о динамике внутрикомандных процессов, о развитии структуры взаимоотношений в команде.

Социометрией называют процесс измерения межличностных предпочтений. Метод проведения измерения представлен в приложении 1. Результаты приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Социометрический опрос межличностных предпочтений

 

Анализируя таблицу, можно выделить «звезд» и «аутсайдеров». Звезды — это те, кого чаще всего выбирают в качестве предпочитаемых. Аутсайдеры — это те, кого чаще всего выбирают в качестве условно отвергаемых. В данном случае нет явных звезд и аутсайдеров, предпочтения и условные отвержения равномерно распределены в группе. И это нормальная, здоровая ситуация. Но она станет опасной, когда в группе появится явный аутсайдер. Кстати, явная звезда тоже не очень приятный знак.

Процедуру социометрии необходимо проводить регулярно (1-2 раза в год), чтобы посмотреть, как меняются межличностные предпочтения в команде. Согласно принципу непрерывного развития (принцип колеса), система межличностных предпочтений должна быть подвижна. В разные периоды каждый член команды должен побыть и «звездой» и «аутсайдером», ибо это важно для его личностного роста и роста команды.

Единство членов команды — это залог ее жизнеспособности. Теперь, когда руководитель команды знает осознаваемые и неосознаваемые цели, уровень коммуникативной культуры, межличностные предпочтения в команде, необходимо специально создавать условия для формирования энергии единства. Заниматься этим можно, выделяя 10-15% рабочего времени в неделю.

Следующие методы формирования энергии единства можно использовать:

1. Технология создания общего терминологического поля.
2. Игровые упражнения, направленные на формирование доверия в группе.
3. Общие мероприятия: вечеринки, выезды и пр.

Технология создания общего терминологического поля позволяет сформировать единое для всех членов команды понимание ключевых характеристик и результатов работы. Для реализации данной технологии используется принцип конкретизации: для каждого понятия составляется поле характеристик, отражающее понимание понятия каждым членом команды, после чего команда формирует общее определение понятия.

Формирование доверия в группе и энергии единства в команде разрабатываются путем игровых упражнений, которые также проводятся в специально отведенные 10-15% рабочего времени в неделю.

В командной работе используются две основные группы технологий:

• технологии ситуационного анализа;
• технологии координации взаимодействия.

Есть немало приемов, технологий ситуационного анализа, но наиболее эффективными являются три из них:

1. «Восемь шагов» — для анализа и поиска решения в сложных ситуациях;
2. «Шесть шляп» — для анализа ситуаций в случае необходимости принятия важных решений;
3. «Оценка рисков» — для анализа ситуаций в случаях необходимости оценить риски и найти для них «противоядие».

Технология координации взаимодействия. С помощью этих технологий можно оперативно распределить между членами команды зоны ответственности за реализацию задачи. Поэтому данные технологии дополняют ситуационный анализ (так как без него невозможно правильно сформулировать задачу и результат). Зона ответственности — это конкретный участок работ, ответственность за достижение определенного результата берет на себя каждый член команды.

Необходимо добиться того, чтобы руководство больше понимало подчиненных и наоборот, чтобы подчиненные с большей лояльностью и пониманием относились к действиям и решениям руководства.[1].

Для сплочения команды рекомендуется провести тренинги. Для разнообразия и большей эффективности тренинги буду проводится в разных условиях.

Тренинги внутри организации

Тренинги внутри организации можно проводить в любом свободном помещении. Однако, необходимо учитывать, что в данном помещении сотрудникам  должно быть удобно и сидеть и двигаться.

Для проведения тренингов можно приглашать сторонних специалистов или организовывать силами сотрудников предприятия. Главное, чтобы тренинги проходили в дружелюбной обстановке.

Игры на природе

На природе организовать тренинг сложнее, однако тренинг проходит интереснее и активнее. Тренинги на природе часто совмещают с совместным отдыхом.

Тренинги на природе позволяют отвлечься от рабочей обстановки, наладить отношения внутри коллектива, раскрепоститься и выйти из рабочих образов и должностей.

Очень важно научить работников не просто быть единой командой, а сформировать у них общие навыки работы в команде. При этом командообразование в коллективе – это часто не только взаимодействие внутри одного отдела.

Распространенный случай: отдел продаж работает сам по себе, его задача – продать как можно больше. И дальнейшая судьба проданного товара специалистов по продажам не интересует. Дальше в дело вступают мастера – установщики, сборщики, настройщики и т.п. Их тоже мало волнует дальнейшая судьба продукта. А потом отдел обслуживания удивляется количеству отказов. Такого рода проблемы также может решить качественный тренинг по командообразованию. Ведь общая задача – формирование пула лояльных клиентов – решается только комплексно, путем взаимодействия всех отделов.

Командообразование и принципы успешной командной деятельности при правильном применении неразрывно связаны с новыми бизнес-возможностями. Не напрасно руководители старого образца иногда с тоской вспоминают комсомольскую молодость, когда трудовой энтузиазм не зависел от зарплаты, а отражал идейную позицию.

Именно формированию работоспособной команды, созданию коллективной мотивации и посвящены все игры и тренинги по командообразованию.

Совместное решение общих задач, когда каждый вкладывает свои таланты и умения, оказывается более эффективным, чем простое подчинение лидеру.

Возрастает креативность решений, поскольку на проблему существует столько взглядов, сколько членов команды с ней знакомо.

Увеличивается работоспособность и дисциплина.

Меньше риск возникновения критических ошибок, потому что каждый в команде ощущает ответственность за конечный результат, а не только за свой узкий участок работы.

Рациональнее распределяются силы, поскольку в команде развита взаимопомощь.

Не приходится затрачивать дополнительные средства и усилия, чтобы «подтянуть» отстающих – эти вопросы решаются в команде как будто сами по себе.

Меньше в коллективе склок, подковерных интриг, которые отрицательно сказываются на результате, поскольку каждый стремится в первую очередь достичь своих целей за счет цели общей.

Возрастает лояльность сотрудников, повышается мотивация, причем без дополнительной оплаты.

Процесс командообразования

Построение успешной команды начинается с анализа той ситуации, которая сложилась в коллективе стихийно либо под воздействием административного управления. Именно на этой стадии становится понятен и общий психологический климат, и роль каждого работника, и понимание наемными работниками конечных целей предприятия, и их возможности в плане участия в управлении и самореализации.

Нередко на этом этапе руководители, топ-менеджеры, работники службы персонала сами только начинают понимать, что такое тимбилдинг. Поэтому «запускает» командообразование семинар, мотивирующий руководителей среднего звена, специалистов по управлению персоналом и дающий им первоначальное понимание важности работы в команде. На таком семинаре показываются и приемы формирования командного духа.

Чтобы не тратить напрасно время, усилия, а то и средства, оптимальным подходом будет командообразование заказать у профессиональной тренинговой компании. Специалисты смогут оценить ситуацию беспристрастно и выстроят систему работы в зависимости от условий и обстоятельств конкретного предприятия. Литература по теме «Командообразование» выходит массово, и рассчитана она на самый широкий круг читателей. Но качество информации в таких учебниках нередко оставляет желать лучшего. А их изучение вряд ли поможет руководителю самостоятельно организовать и провести эффективный тренинг по тимбилдингу.

Именно из-за сложности, комплексности проблемы командообразования психология внутригрупповых отношений играет здесь не последнюю роль. Поэтому предлагаемые программы командообразования обязательно реализуются под руководством психологов.

После изучения обстановки в организации составляют план командообразования, включающий целый ряд мероприятий:

• стратегию развития компании, которая составляет не только с учетом интересов собственников, но и охватывает развитие каждого члена команды;
• групповые программы и тренинги для работников разных подразделений и разного уровня, включая игры с элементами экстрима (как известно, командный дух лучше всего формируется и укрепляется в преодолении трудностей);
• корпоративные праздники как элемент корпоративной культуры.

Цель командообразования – не просто научить каждого работника выполнять свою роль «винтика» в сложном механизме трудового коллектива, а по мере необходимости принимать на себя разные роли, продвигаясь к общему успеху. Важно обратить внимание не только на формирование универсальных навыков работы в команде, но и на мотивацию персонала, а также на создание доверительных взаимоотношений.

Завершает цикл командообразования анализ и оценка достигнутого. Обсуждению подлежит, в первую очередь, эффективность работы в команде. При этом сам процесс командообразования ни в коей мере нельзя считать завершенным, даже если все намеченные мероприятия успешно реализованы. Новые цели бизнеса, изменение структуры, направлений деятельности, новые работники, особенно на ключевых должностях – командообразование требует непрерывных усилий. Но оно стоит вложенного времени и средств.

Командообразование — упражнения, позволяющие превратить коллектив в одно целое

Большое распространение среди компаний получил такой вид деятельности, как «Чемпионат по офисным видам спорта», пришедший в страны постсоветского пространства с запада. Заключается это соревнование в скорейшем уничтожении офисной техники (естественно, используются б/у и нерабочие приборы). Этот квест помогает не только сплотить коллектив, но и позволяет выпустить наружу все негативные эмоции, которые скапливаются в течении всего рабочего времени.

Другой, также достаточно интересный и не менее эффективный тренинг на командообразование — упражнение «Титаник». Его суть заключается в том, что перед компанией ставится достаточно сложная задача, решение которой требует от участников данной группы согласованной работы и проявления лучших своих качеств. Кроме того, предложенная методика поможет четко определиться с лидером, который поведет за собой всю команду. Опять же, тренинг командообразования, программа и упражнения в рамках которого направлены на решение нестандартной задачи в игровой форме, способствует укреплению товарищеских отношений на работе. Упражнения на командообразование в тренинге должны быть выстроены таким образом, чтобы каждый из участников смог проявить свои качества — не только положительные, но и отрицательные. Это поможет работодателю спрогнозировать, чего можно ожидать от каждого из своих людей в экстремальных ситуациях.

Упражнение для командообразование «Лабиринт» также славится своей эффективностью. Оно заключается в том, что коллектив выстраивают «гуськом» и всем завязывают глаза — кроме «предводителя», за которым все и следуют. Задача — пройти весь лабиринт, не задевая препятствий и не переговариваясь между собой.

Благодаря всем вышеупомянутым тренингам можно не только сплотить коллектив, но и выяснить потенциал каждого из сотрудников.

Игры на командообразование для сотрудников

Один из наиболее эффективных инструментов тимбилдинга – всевозможные игры на командообразование. Их разработкой в свое время занимались профессиональные тренеры, используя психологические техники и упражнения.

Задача любой игры для тренинга командообразования состоит в преодолении препятствий, разгадывании загадок, открытии новых горизонтов, проявлении творческих талантов, обучении работников доверию к своим коллегам.

Все деловые игры на командообразование строятся таким образом, что справиться с задачей можно лишь при участии всех членов команды. Благодаря этому сотрудники могут эффективно взаимодействовать друг с другом. В процессе игры позиции участников могут меняться. Роль лидера попеременно переходит разным людям. Один из наиважнейших моментов развлечения – развитие у персонала лидерских навыков.

С помощью игрового тренинга можно выявить сотрудников, которые, сталкиваясь со сложностями или более сильными личностями-лидерами, пасуют и отступают.

Очень важно, что такие тренинги могут быть организованы без лишних финансовых затрат.  Еще один важный момент – игры на командообразование в помещении дают такой же отличный результат, как и те, что проводятся на открытом воздухе. Рассмотрим примеры тренингов, которые можно проводить без огромных финансовых затрат и в условиях офиса.

Важные моменты создания команды в офисе

Для установки доверительных и тесных отношений людям обычно нужно пережить что-либо вместо. В мероприятии должен участвовать каждый член штата. Выбранные события-игры должны быть похожи по уровню взаимоотношений с тем, что сотрудники переживают на работе каждый день.

Для организации интересных заданий в офисах обычно не нужно многого. Достаточно найти большое помещение и минимум инвентаря, например, стулья и маркеры (в зависимости от того, какая игра будет выбрана).

Тренер должен быть эмоционально сильным лидером. Человеком, способным говорить и держать внимание аудитории. Лучше всего, если у тренера уже будет опыт проведения и участия в командообразующих играх, так как в игровом процессе члены команды иногда впадают в ступор и не знают, как действовать дальше. Тренер должен уметь грамотно давать подсказки и направлять коллектив.

Тренинги позволяют сплотить коллектив, позволит пообщаться руководству и подчиненным в неформальной обстановке, снизит напряженность внутри коллектива, что повысит уровень социально-психологического климата внутри ООО «ТехСтрой», а это приведет к повышению эффективности работы сотрудников данной организации, что скажется на работе всей организации в целом.

 

Глава 4. Анализ политики обеспечения кадровой безопасности предприятия

Современный этап социально-экономического развития отечественных хозяйствующих субъектов характеризуется повышенными рисками и угрозами стабильности их функционирования и развития в силу геополитических и макроэкономических причин. Последствия мирового финансово-экономического кризиса, волатильность мировых финансовых и товарных рынков, политическая и экономическая нестабильность в России вследствие экономических санкций со стороны США и ЕС являются приоритетными проблемами безопасности для всей российской экономики и для отдельных хозяйствующих субъектов, уровень экономического развития которых определяет степень развития страны в целом.

Безопасность является одной из главных особенностей функционирования и развития любой системы. С точки зрения экономической системы принято говорить об экономической безопасности, которая определяет степень защищенности такой системы от внешних и внутренних угроз и способность противостоять ей с помощью эффективного механизма управления экономикой и потенциала устойчивого экономического развития. Это сложная система и имущественный комплекс, который включает в себя множество функциональных компонентов, среди которых безопасность персонала имеет решающее значение, объектом которой является персонал организации, который служит ключевым элементом управления организацией в целом и управления экономической безопасностью. Не затрагивая важность других факторов производства (земли, капитала, информации и т. д.), является персоналом организации в современных условиях самым ценным экономическим ресурсом, но и самым сложным объектом системы управления.

Анализ показывает, что эффективные сотрудники безопасности может почти вдвое сократить прямые и косвенные потери организации, связанные с персоналом [10]. В России около 48% всех предприятий и организаций столкнулись с экономическими преступлениями. Стоит отметить, что это значительно меньше, чем в 2014 году, когда было 60%. Однако этот показатель выше в среднем на 36% и значительно выше, чем в результате так называемой «Большой семерки» развивающихся стран (29%) и стран Восточной Европы (33%) [8].

Снижение экономической преступности и злоупотребления услугами в российских компаниях, с одной стороны, свидетельствует об усилении роли служб экономической безопасности и совершенствовании механизмов их функционирования. В то же время этот уровень остается достаточно высоким по сравнению с зарубежными странами, не дожидаясь существенного снижения в ближайшие два года, что осознает необходимость дальнейшего изучения проблем безопасности персонала в контексте экономической безопасности организаций.

Сущность безопасности человека как элемента экономической безопасности Организации, анализу угроз со стороны персонала посвящена работа А. Ю. Кибанов, н. n. Кирзаевой, Т. Л. Снитко, Т.Ф. Тарасова, С. В. Фатеева и др.

Экономическая безопасность и ее проблемы безопасности являются относительно новым явлением для российской теории и практики, хотя проблемы безопасности как таковые актуализировались на государственном уровне сразу после распада СССР, когда мировая ситуация характеризовалась большим количеством «проблемных зон» в постсоветских странах, стремлением межправительственных коалиций реализовать свои геополитические планы через неприкосновенность других государств, в послевоенный период нерешенными социально-экономическими проблемами, накопившимися в некоторых странах, и так далее.

С принятием Закона Российской Федерации от 5 марта 1992 г. № 2446-1  «О безопасности»[2] на законодательном уровне были определены основные положения и элементы системы безопасности, в том числе категория» безопасность «как» состояние защиты жизненно важных интересов личности, общества и государства от внутренних и внешних угроз», которая стала концептуальной основой для дальнейших исследований в этой области и была разработана в Федеральном законе от 28.Декабря 2010 г. № 390-ФЗ «О безопасности». Однако, следует отметить, что эти правовые акты относятся больше к вопросам государственной безопасности и экономической безопасности государства на законодательном уровне, говорится в Стратегии национальной безопасности Российской Федерации Указ Президента Российской Федерации от 31. В декабре 2015 года № 683 был утвержден только в контексте элемента национальной безопасности страны.

Отсутствие установленного законом понятия «экономическая безопасность» как для макроэкономического уровня, так и для уровня хозяйствующих субъектов порождает множество трактовок этого понятия, которые фактически отражают два направления научных дискуссий — как определенное состояние экономической системы с позиции формирования угроз функционированию организации и без учета угроз. Отдельные определения, даваемые авторами в каждом подходе представлены в таблице 4.1.

 

Таблица 4.1

Подходы к определению сущности экономической безопасности организации

 

Исходя из приведенных выше определений считаем, что экономическую безопасность организации необходимо рассматривать с позиции синтеза обоих рассматриваемых подходов как процесс обеспечения устойчивого состояния хозяйствующего субъекта, позволяющего на различных стадиях его жизненного цикла в условиях изменения рыночной конъюнктуры и внутренней среды функционирования обеспечить конкурентные преимущества, стабильное развитие и высокий уровень защищенности от внешних и внутренних угроз.

Экономическая безопасность ООО «ТехСтрой» включает в себя различные направления, различающиеся по своему содержанию, которые формируют ее функциональные составляющие элементы, основные из которых представлены на рисунке 4.1.

В составе представленных функциональных составляющих элементов, формирующих экономическую безопасность ООО «ТехСтрой», многими исследователями особое место выделяется кадровой безопасности, что, на наш взгляд, безусловно, справедливо, так как человек — самое сложное звено в системе безопасности, и именно человеческий фактор оказывает критическое воздействие не только результативность и эффективность деятельности, но само существование организации. Кроме того, кадровая безопасность ООО «ТехСтрой» является одновременно:

• состоянием защищенности компании от кадровых рисков и угроз, которые связаны с персоналом;
• процессом противодействия и предотвращения негативного влияния на экономическую безопасность организации;
• деятельностью по созданию условий для стабильного функционирования и развития организации;
• совокупностью управленческих мероприятий, связанных с эффективным формированием и использованием кадрового потенциала хозяйствующего субъекта;
• основным направлением кадровой работы и т.п.

Следовательно, кадровую безопасность организации следует понимать и исследовать в комбинаторном виде как интеграцию всех составляющих ее элементов в системе экономической безопасности, так как она непосредственно направлена на работу с человеческими ресурсами, которые являются первичным звеном любой организации. Именно поэтому кадровая безопасность имеет доминирующую позицию в структуре экономической безопасности ООО «ТехСтрой».

 

Рис. 4.1. Основные элементы экономической безопасности ООО «ТехСтрой»

 

Необходимо заметить, что кадровую безопасность часто  рассматривают в качестве процесса предотвращения отрицательного влияния на обеспечение экономической безопасности предприятия с помощью снижения кадровых рисков, а так же ликвидации угроз, которые связаны с кадрами в организации, их профессиональными, личными качествами, и социально-трудовыми отношениями в целом.

Рассматривая основы кадровой безопасности ООО «ТехСтрой», необходимо отметить, что ее главной целью является анализ кадровых рисков и связанных с ними угроз со стороны сотрудников, а так же дальнейший поиск методов и средств их устранения или снижения.

Таким образом можно выделить основные задачи кадровой безопасности ООО «ТехСтрой», представленные на рисунке 4.2.

Рис. 4.1. Основные задачи кадровой безопасности ООО «ТехСтрой»

 

В целом можно сказать, что сущность кадровой безопасности организации заключается в идентификации (выявлении) кадровых рисков и угроз, связанных с персоналом, и принятии мер к их устранению. Поэтому необходимо различать понятия «кадровые риски» и «угрозы кадровой безопасности».

Можно сказать, что, несмотря на тесную взаимосвязь рассматриваемых категорий, они имеют разное внутреннее содержание — если кадровые риски в большей степени генерируются действиями сотрудников самой организации, то угрозы кадровой безопасности имеют как внутренний, так и внешний для хозяйствующего субъекта характер. Кроме того, понятие «угроза кадровой безопасности» является более широким по сравнению с понятием «кадровый риск», так как угрозы кадровой безопасности реализуются через кадровые риски: следствием угроз лучших условий труда и мотивации конкурентов и их установки на переманивание сотрудников является риск оттока квалифицированных работников, повышение текучести кадров, а также риск утечки и разглашения конфиденциальной информации, в том числе относящейся к составу коммерческой тайны.

При этом их общность проявляется в необходимости минимизации потерь в случае их возникновения и формировании эффективного механизма по их нивелированию за счет разработки и реализации системы обеспечения кадровой безопасности организации

Заключение

Понятие текучести кадров означает периодичность и частота смены работников. Непосредственно анализ текучести кадров предполагает расчет количества лиц, которые уволились в течение года, по отношению к среднесписочной численности работников за тот же период в процентах, или так называемый коэффициент текучести кадров.

Чаще всего работники увольняются из-за низкой заработной платы, а также понимания, что больше заработать не получится. В таком случае в компании необходимо подумать об изменении системы оплаты труда и продумать дополнительную систему мотивации. Если уходят работники, проживающие в других городах или удаленных от места производства местностях, возможно, стоит обеспечить их временным жильем или ввести компенсацию расходов, изменить график работы, чтобы у коллег было время на общение с семьей.

В целях снижения коэффициента текучести кадров специалисты также рекомендуют уделять большое внимание уровню подготовки набираемых работников. Часто новички «отсеиваются» в первый год-два, поскольку не имеют нужных навыков и не справляются с задачами или объемами. Изменить ситуацию помогут обучающие подготовительные курсы, постепенное повышение нагрузки, помощь наставников.

Анализ литературы по проблеме текучести позволил выделить два основных подхода к пониманию сущности и содержания процессов текучести персонала в современных организациях.

С точки зрения первого (узкого) подхода, сторонниками которого являются: В. Р. Веснин [2], Л. Дерибизова [7], Ю. Ю. Соловьёва[4], С. И. Сотникова [5], Г. Уиллард [9], текучесть понимается как частный вид внешнего движения персонала. С точки зрения представителей данного подхода, широко распространённого в СССР, текучесть является частной формой внешнего движения, связанное с увольнением работников из организации по субъективным причинам: собственному желанию работника или по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины (прогул).

Развитие трудовых отношений в рыночных условиях, способствовало расширению спектра субъективных причин, способствующих возникновению текучести персонала в организации. В этой связи заслуживает внимание точка зрения на причины текучести Ю. Ю. Соловьевой и И. В. Мерзляковой.

По мнению Ю. Ю. Соловьёвой, «текучесть — это непланируемые и неорганизованные увольнения» [4. С. 27]. Автор расширяет спектр причин неорганизованных и неконтролируемых увольнений, представленных в традиционном статистическом определении текучести, включая в неё, помимо увольнений по инициативе работника и работодателя еще и увольнения по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон.

Общество с ограниченной ответственностью «ТехСтрой» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и ФЗ РФ от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью».

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг а также извлечение прибыли.  .

Анализ представленных показателей из таблицы 2.1 позволяет сделать вывод о том, что на предприятии в 2018 году во всех категориях персонала наблюдается рост, в частности,  численность рабочих выросла на 1,8%. В 2017 году по сравнению  с 2016 годом темп роста численности рабочих составил 110,3%, количество служащих и специалистов наоборот снизилось, это снижение составило соответственно 14,3% и 8,3%.

Коэффициент общего оборота показывает, что доля численности принятых и уволенных в составе общей численности работников на предприятии возрастает. Так, данный коэффициент в 2018 году составил 0,32.

Коэффициент оборота по приему рабочей силы говорит, о том, что доля принятых на предприятие работников в среднесписочном составе с каждым годом растет. Но прирост  данного показателя в динамике снижается: — в 2017 году составил 33,3%, а в 2018 году он стал — 12,5%.

Коэффициент оборота по увольнению работников дает оценку доли численности уволенных работников  в составе среднесписочной численности работников. В нашем случае данная доля в течение исследуемых периодов возрастает на 0,14.

Коэффициент восполнения кадров характеризует: восполнение работников выбывших,  вновь принятыми. На анализируемом предприятии восполнение работников осуществляется в полной мере. Взамен ушедшего работника, условно говоря, в 2016 году пришло 1,63 человека, в 2017 году – почти 2 (точнее 1,91), в 2018 году – 1,31. Коэффициент текучести кадров на предприятии возрастает. Таким образом, необходимо принять меры по сохранению кадров.

Анализ эффективности работы социально-психологических методов работы будет проведен на основании оценки социально-психологического климата в ООО «ТехСтрой», который будет состоять из нескольких этапов:

• постановка задач обследования, определение параметров оценки и методов исследования;
• анализ структуры формальных и неформальных взаимодействий;
• анализ социально-психологического климата в ООО «ТехСтрой».;

Анализ должностных инструкций показал, что полномочия распределены четко по должностям. В должностных инструкциях сотрудников ООО «ТехСтрой» четко прописаны их полномочия, характер и уровень подчинения и руководства.

Данный факт является положительным моментом, так как четкое распределение обязанностей и полномочий предотвращает межличностные конфликты в спорных ситуациях.

Для того чтобы совершенствовать эффективность социально-психологических методов управления текучестью персонала, рекомендуется проведение мероприятий по формированию и сплочению команды ООО «ТехСтрой».

Тренинги сплотят коллектив, позволит пообщаться руководству и подчиненным в неформальной обстановке, снизит напряженность внутри коллектива, что повысит уровень социально-психологического климата внутри ООО «ТехСтрой», а это приведет к повышению эффективности работы сотрудников данной организации, что скажется на работе всей организации в целом.

Список используемой литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. М.: Издательство «НОРМАТИКА», 2012. — 192 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — 404с.
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 526с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 239с.
5. Берглезова Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия // Проблемы предпринимательства в экономике России.- 2017. — №8.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юриздат, 2015. — 423с.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом: Учебное пособие М.: Проспект, 2008. -С.22-25.
8. Гаранина, М.П. Трудовой потенциал в системе управления персоналом / // Человеческий потенциал и конкурентоспособность России: материалы XXIII Междунар. науч.-практ. конф. –Челябинск, 2016.
9. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 208с.
10. Гордиенко В.С., Обухов Н.А. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. — 256с.
11. Дерибизова Л. Текучесть персонала со знаком минус и со знаком плюс // Служба кадров и персонал. — 2016. — №12. — С. 57-62.
12. Зарубина Е. В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. 2016. № 4. С. 29. 4. Воронин А. Б., Фатеева Н. Б. Подготовка кадров для АПК: организационно-экономический механизм // Аграрный вестник Урала. 2015. № 6 (13). С. 54–57.
13. Зарубина Е. В., Фатеева Н. Б. Качественные методы изучения организационной культуры предприятия // Аграрное образование и наука. 2016. № 4. С. 41.
14. Зарубина Е. В., Петрова Л. Н. Технологии и методы адаптации человеческих ресурсов // Аграрное образование и наука. 2016. № 4. С. 33.
15. Кибанов А.Я. Управления персоналом организации : учебник. М. : Высшее образование, 2014. 695 с. 2. Мустаев А. М., Петрова Л. Н. Современная служба управления персоналом: Изменение роли в процессе достижения бизнес-целей организации // Молодежь и наука. 2016. № 6. С. 2
16. Мерзлякова И. В. Теоретические основы организации исследования текучести кадров // Управление человеческим потенциалом. — 2011. — №4.- С. 298-305.
17. Михайловская В. П. Внутризаводская текучесть рабочих кадров. Новосибирск: Наука, 1984. — С. 25- 69.
18. Никифорова Л. Х. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2017. № 2. С. 48–55.
19. Сотникова С. И. Инновационные технологии регулирования движения персонала в условиях экономической нестабильности: монография / С. И. Сотникова и др. Новосибирск: НГУЭУ, 2010. — С. 7 — 34
20. Уиллард Г., перевод Хамми И. 7 полезных формул для расчёта стоимости текучести персонала [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://neohr.ru/kadrovye- voprosy/article_post/7-poleznyh-formul-dlya-rascheta-stoimosti-tekuchesti-persona
21. Экономика и управление персоналом; Энциклопедический словарь / под ред. профессора С.И. Сотниковой. Новосибирск, 2012. — С. 44 — 62.

---

Страницы 1 2 3