Совершенствование хозяйственной деятельности организации

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты финансового анализа предприятия
• 1.1. Особенности управления предприятием на основе стратегического подхода
• 1.2. Методы финансового анализа
• 1.3. Методы совершенствования деятельности
• Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «СвязьИнТех»
• 2.1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «СвязьИнТех»
• 2.2. Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «СвязьИнТех»
• 2.2.1. Анализ основной деятельности организации по производству услуг
• 2.3. Финансовый анализ организации
• Глава 3. Основные направления совершенствования финансово-хозяйственной деятельности компании ЗАО «СвязьИнТех»
• 3.1. Разработка проекта по модернизации оборудования
• 3.2. Оценка экономической эффективности внутри проекта
• Заключение
• Список литературы

Введение

Актуальность темы работы подчеркивается возможностью использования мероприятий стратегического менеджмента с целью совершенствования финансово-хозяйственной деятельности в условиях постоянно повторяющихся экономических кризисов.

Актуальность темы исследования также заключается в необходимости организации системы стратегического управления финансами в компаниях  в период системного реформирования российской экономики на фоне кризиса мировой экономики.

Сохранение лидирующих позиций в условиях изменчивого рынка требует от компании достаточной подвижности. Существующий ассортимент услуг дополняется, география деятельности — расширяется.

В последние десятилетия технологии управления предприятиями продвинулись далеко вперед. С годами они стали только сложнее. Но несмотря на то, что современные кампании в сфере информационных технологий гораздо более замысловаты, чем, например, промышленные предприятия, основные принципы и стратегии остаются неизменными, так как от менеджеров требуется увеличить рост продаж и прибыль.

В последние годы растет интерес к управлению предприятиями, особенно в стратегическом плане, в отечественной науке. Несмотря на то, что в существующих теоретических источниках тема стратегического управления в компаниях-операторах рынка строительства телекоммуникационных и электроэнергетических сетей  упоминается, однако в большинстве трудов она представлена только как дополнительная информация, а конкретных стратегий применительно к современной ситуации практически не описывается.

Цель работы – провести анализ финансово-хозяйственной деятельности российской компании, отрасли услуг связи.

В соответствии с поставленной целью решены следующие задачи:

• исследовать методологические подходы к формированию системы стратегического управления компаний из отрасли информационных технологий;
• проанализировать возможности воздействия показателей финансово-хозяйственной деятельности на достижение целей общей стратегии развития компаний из отрасли услуг связи;
• провести анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности компании  ЗАО «СвязьИнТех»;
• определить инструменты совершенствования финансово-хозяйственной деятельности а компании ЗАО «СвязьИнТех» в целях наращивания стоимости бизнеса и роста конкурентоспособности;
• сформировать рекомендации по построению эффективного управления финансово-хозяйственной деятельностью ЗАО «СвязьИнТех».

Объектом работы является производственно – хозяйственная деятельность организации.

Предметом является система отношений, возникающих в процессе совершенствования хозяйственной деятельности организации.

Базой исследования являются нормативно правовые, статистические материалы, результаты НИР и нормативные документы организации ЗАО «Компания «СвязьИнТех», монографии, учебники видных ученых и практиков.

Глава 1. Теоретические аспекты финансового анализа предприятия

1.1. Особенности управления предприятием на основе стратегического подхода

Характерной чертой управления современным предприятием является усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.

Проблема стратегического управления начинает активно разрабатываться в научной и практической литературе с 1950-е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. С этого времени наработана обширная теоретико-методологическая база стратегического управления.

Традиционно в публикациях указанных авторов выделяется два подхода к пониманию стратегии. Первое понимание стратегии, подчеркивает, например, О. Виханский в своей популярной и часто цитируемой монографии, базируется на точном определении конечного состояния, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Затем фиксируются действия, которые необходимо предпринять  для того, чтобы достичь этого конечного состояния.

Второй подход к определению понятия стратегии основывается на рассмотрении совокупности отдельных стратегических решений. При этом под стратегией понимается целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия, как это утверждают авторы популярного справочника по стратегиям управления в бизнесе.

Общие вопросы разработки финансовой стратегии предприятия отражены в трудах российских экономистов Т.Н. Агаповой, А.П. Градова, Т.А. Дозоровой, О.В. Иншакова. Г.Б. Клейнера, О.П. Коробейником, В.Е. Леонтьева, В.А. Слепова, О.С. Сухарева, и др. как правило финансовая стратегия рассматривается как функциональная стратегия в системе общего стратегического управления предприятием. Теоретический анализ показывает, что в работах указанных авторов даны определения как финансовой стратеги, так и системы сопровождающих ее формирование решений. Однако нет рабочих алгоритмов, способных упростить выбор наиболее эффективных финансовых решений. Поэтому следует констатировать, что в настоящее время не существует научных разработок, позволяющих целостно и системно подойти к проблеме выбора финансовой стратегии.

Хорошо исследованными являются отдельные аспекты процесса формирования финансовой стратегии, прежде всего ее информационной поддержки, так как в условиях дальнейшего развития рыночной экономики все большее значение приобретает аналитическое обеспечение финансовых управленческих решений, оно должно становиться все более качественным, своевременным и комплексным. Практически во всех публикациях подчеркивается, что для управления финансами организации необходимо обладать глубоким и всесторонним пониманием деятельности организации. Так В. Когденко констатирует, что аналитическое обеспечение финансового менеджмента должно содержать оценку всех существенных аспектов деятельности организации, включая ее деятельность на рынках сбыта, операционную деятельность, деятельность по привлечению источников финансирования и их размещению.

Как отмечает В.В. Ковалев, успешность работы руководителей, равно как и специалистов, к числу которых относятся бухгалтеры, аудиторы, финансовые менеджеры, экономисты и др., зависит от различных видов обеспечения их деятельности: правового, информационного, нормативного, технического, кадрового и т.п. К числу ключевых элементов этой системы он относит информационное обеспечение системы управления предприятием: совокупность информационных ресурсов (информационная база) и способы их организации, необходимых и пригодных для реализации аналитических и управленческих процедур, обеспечивающих финансово-хозяйственную деятельность предприятия. При этом подчеркивается необходимость первоочередной разработки стратегических финансовых решений, охватывающих весь жизненный цикл компании и касающихся управления инвестициями, внеоборотными реальными и финансовыми активами, источниками финансирования и дивидендной политикой, на которых потом базируется весь спектр принимаемых краткосрочных финансовых решений.

Таким образом, целостная концепция аналитического обеспечения финансового менеджмента исходит из важности стратегического подхода к управлению и базируется на применении целой системы аналитической информации, но не самой по себе как банка данных, а снабженной соответствующим инструментарием, способным извлекать из огромного потока информации особо значащие для использовании в управлении данные. Проблема применения комплекса аналитических процедур, необходимых для принятия решений в области финансового менеджмента рассматриваются в трудах прикладного характера известных авторов: З. Боди, Р. Брейли,  Ю. Бригхема, Д. Ван Хорна, Дж. Ваховича, Л. Гапенски, Р. К. Мертона, С. Майерса. Обширный пласт публикаций отечественных авторов посвящен различным аспекта методик проведения финансового анализа. Это очень популярная тема —  она поднимается  в работах М.И. Баканова, С.Б. Барнгольца, Л.Т. Гиляровской, Д.А. Ендовицкого, О.В. Ефимовой, В.В. Ковалева, М.Н. Крейниной, М.В. Мельника, В.Н. Нестерова, В.Д. Новодворского, В.И. Петровой, В.И. Подольского, Г.Б. Поляка, Г.В. Савицкой, Е.С. Стояновой, А.Д. Шеремета и др. Однако большой проблемой является выделение именно стратегического аспекта при проведении анализа.

Потенциал работ отражает важность и широкий спектр направлений исследований стратегического управления финансовой деятельностью, однако остается много вопросов в теории и методологии формирования оптимальной финансовой стратегии развития компании. Необходимо отметить, что даже терминологический аппарат, используемый авторами по проблеме финансовой стратегии еще не установился. В научной литературе имеет место поляризация мнений по проблемам стратегического планирования, разработки финансовых стратегий:

• даются различные трактовки понятия стратегического финансового управления;
• по-разному определяется сущность финансовой стратегии и её место в процессе стратегической ориентации организации;
• различными авторами по-разному преподносится процесс формирования финансовой стратегии;
• отсутствует единообразие в методах оценки эффективности финансовой деятельности организации в долгосрочном периоде.

В эмпирической литературе общепринятой является точка зрения, что целью финансовой стратегии является увеличение стоимости бизнеса организации. Концепция управления стоимостью компании наиболее широко изучена и активно применяется в странах с развитой рыночной экономикой, особенно в США, Западной Европе и Японии. Как правило, в основе стоимостной концепции лежат воззрения, отраженные  в трудах Т. Коупленда, П. Дойля и М. Скотта. Отечественные авторы, такие как В. Валдайцев, Ю. Козырь и др., только приступили к разработке адаптированных к отечественным реалиям концептуальных решений в области управления стоимостью компаний к российским организациям. При этом констатируется, что выбор стратегии финансирования действительно способен не только увеличить стоимость компании для изначальных собственников, но и сделать ее положительной в условиях, когда она является отрицательной при финансировании только за счет собственных средств. В то же время, неправильный выбор финансовой стратегии способен принести акционерам существенные убытки.

Следует отметить и популярную в западной практике систему сбалансированных показателей, которая разработана Д. Нортоном и Р. Капланом, после чего адаптирована в работах российских авторов А. Коробкова, К. Редченко, Е.Е. Леднева, В. Ивлева, Т. Попова, А. Федосеева и других теоретиков и практиков, которые рассматривали данную концепцию с как систему делегирования стратегии организации на уровень непосредственных исполнителей во взаимосвязи с системой мотивации.

В теоретической литературе также нет однозначного ответа на вопрос о эффективности финансовой стратегии компаний в сфере услуг для операторов связи.  Отрасль связи является важнейшей частью инфраструктуры производства Российской Федерации. Устойчивое и эффективное функционирование отрасли связи — необходимое условие высоких темпов экономического роста, обеспечения целостности, национальной безопасности и обороноспособности страны, повышения качества жизни населения, рациональной интеграции Российской Федерации в систему мирохозяйственных связей. В постиндустриальных экономиках, как известно, значительную роль играет сфера услуг, на долю которой приходится более 70% создаваемого валового внутреннего продукта страны. К сфере услуг относится и производственная деятельность компаний, оказывающих услуги операторам мобильной и стационарной связи.

Несмотря на многочисленность публикаций, посвященных инвестиционным процессам в отраслях связи и информатики, практически нет работ, которые рассматривали бы процесс разработки финансовой стратегии компаний отрасли связи с учетом текущих реформ в отрасли, а также проблем, которые вызваны мировым экономическим кризисом.

Все это определяет необходимость дальнейшего исследования наиболее важных вопросов формирования финансовой стратегии компаний отрасли связи, учитывающих специфику последних.

Прежде чем сформировать финансовую стратегию управления компанией, нужно понять процессы, которые протекают вокруг нее. Необходимо вычленить и идентифицировать важнейшие процессы жизни общества и тогда можно будет попытаться построить оптимальную линию поведения.

А. Смирнов подчеркивает, что в результате проведенной реформы в отраслях естественных монополий, к коим относится и связь, существенно диверсифицировались как структура источников инвестиций, так и технологии финансирования отрасли. Существующие источники и формы привлечения финансовых ресурсов в сектор связи на российском и международном финансовых рынках включают собственные инвестиционные средства инициаторов проектов, стратегические и портфельные инвестиции, мобилизацию капитала путем эмиссии акций, облигационные займы, бюджетное финансирование, различные долговые инструменты и лизинговые конструкции. Начиная с конца 1990-х гг. государство стремилось к тому, чтобы инвестиции в масштабные проекты в большей степени осуществлялись не в рамках государственных ассигнований, а за счет частных российских и иностранных инвесторов. Такая инвестиционная политика сопряжена с увеличением проектных рисков, что не могло не сдерживать инвестиционную активность.

В начале XXI века после короткого промежутка между двумя разрушительными кризисами многие российские предприятия, и компании отрасли связи здесь не стали исключением, столкнулись с ситуацией финансового шока, к которому не были готовы. Основным уроком глобального финансово-экономического кризиса стало осознание необходимости совершенствования стратегической составляющей деятельности предприятий, в том числе и компаний отрасли связи. Без этого не могут быть успешными действия по обеспечению устойчивости финансовой системы предприятия как к внутренним, так и к внешним рискам. Это, как показывают активно развернувшиеся дискуссии в экономической литературе в течение 2008 — 2013 гг., осознано как и теоретиками, так и практиками.

На современном этапе преодоления последствий такого масштабного кризиса и восстановления потенциала развития российской экономики в условиях нестабильности внешней среды сохраняется актуальность формирования стратегии развития компании, которая бы в качестве функциональных стратегий предусматривала бы стратегию реагирования на кризис в целях обеспечения финансовой безопасности для поддержания финансовой устойчивости, так и функциональную финансовую стратегию, направленную на обеспечение конкурентоспособности хозяйственной деятельности компании и достижения ею максимальной эффективности.

В международной практике триединой целью функционирования любой компании считается учет интересов менеджмента, собственников и кредиторов (табл. 1 приложения 1). Для первых эти интересы заключаются в текущей эффективности, для вторых — в максимизации рыночной стоимости, для третьих — в ликвидности и характере движения денежных средств. Финансовая стратегия и призвана в итоге обеспечить реализацию этой цели, и, как следствие, вопросы оценки бизнеса занимают очень важное место в процессе ее разработки.

Выбор стратегии является достаточно сложным процессом в условиях многоотраслевой деятельности компаний отрасли связи. Кроме того, такой выбор осложнен спецификой деятельности, заключающейся в реализации социальной миссии наряду с получением финансового результата для ее осуществления. Компания реализует энергию и услуги для социальных секторов, для которых предусмотрены не только специальные тарифы, но и специальные условия оплаты. Достижение такой двуединой цели сопряжено с высоким риском упущенной выгоды.

Для российских компаний отрасли связи по-прежнему актуальной является задача построения и совершенствования систем корпоративного управления, внутреннего контроля и управления рисками инвестиционной деятельности, в том числе обеспечения их соответствия характеру, масштабам и условиям деятельности. Неадекватность системы управления финансами, как показывает российская и международная практика, зачастую выступает основной предпосылкой развития кризисной ситуации как в отдельном предприятии, так и во всей отрасли.

С учетом важности стратегического подхода к управлению финансами, осознания недостаточной гибкости и несвоевременности корректировки стратегий российских компаний отрасли связи, что показало развитие кризисной ситуации в 2008-2009 гг. целесообразным остановиться на рассмотрении основных аспектов, связанных с разработкой и реализацией финансовой стратегии.

Как правило – финансовая стратегия рассматривается в рамках системного подхода. С позиции существования общей стратегии развития компания, финансовая стратегия будет стратегией второго порядка – то есть функциональной.

Финансовая стратегия, по мнению И. Бланка, это научно обоснованный выбор среднесрочных целевых действий, направленных на достижение ориентировочной величины будущих денежных потоков, формирующихся под влиянием внешних факторов в условиях неопределенности.

Под финансовой стратегией предприятия А. Хорев, А. Морозов, Е. Сухоруков понимают систему долгосрочных приоритетов, необходимых для достижения поставленных целей в рамках определенной миссии путем мобилизации, эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия, а также финансовую стратегию указанные авторы рассматривают как инструмент согласования интересов всех хозяйствующих субъектов экономической системы, в которой функционирует предприятие.

Таким образом, если И. Бланк определяет финансовую стратегию компании как набор действий, направленных на получение определенных финансовых потоков, то А. Хорев, А. Морозов, Е. Сухоруков характеризуют финансовую стратегию и как систему целей и как инструмент их достижения.

Финансовая стратегия, по мнению  И. Ансоффа представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход. В отличие от первых двух определений, И. Ансофф прямо называет прирост финансового потенциала предприятия как цель финансовой стратегии.

По мнению А. Петрова финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

А. Петров называет финансовую стратегию функциональной составляющей общей стратегии предприятия, по подчеркивает ее особенности, которые, по его мнению, заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы — это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

М. Старовойтов и П. Фомин определяют финансовую стратегию как сложную многофакторно ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании.

Экономическая сущность финансовой стратегии, по мнению указанных авторов, обусловлена финансовыми отношениями компании с экономическими субъектами и государственными органами, взаимодействием с ними в процессе осуществления деловых отношений в области финансов. Компания добивается своих стратегических финансовых целей, когда финансовые отношения соответствуют ее внутренним финансовым возможностям, а также позволяют оставаться восприимчивой к внешним социально-экономическим требованиям. Рассматривая понятие и содержание финансовой стратегии, необходимо подчеркнуть, что ее формируют в основном те же условия макро- и микросреды, факторы, воздействующие на общую стратегию компании, и другие составляющие.

Таким образом, в интерпретации различных авторов финансовая стратегия это и система, входящая в систему более высокого уровня (общую стратегию предприятия), это и набор действий, это и совокупность правил и средств, это и модель.

Наиболее комплексно подходит к определению стратегии А. Жилкина. Финансовая стратегия, по ее мнению — это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятия, объективно рассматривая характер внутренних и внешних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции. В противном случае предприятие может обанкротиться.

Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач (достижение частных стратегических целей).

Следовательно, с позиций научной теории выработка финансовой стратегии организации должна базироваться на комплексе методологических принципов финансового менеджмента и методов их реализации в реальной практике. Их практическое воплощение представляет собой единство методических способов (набор методик) достижения стратегических целей, учитывающих отраслевые особенности финансово-хозяйственной деятельности компаний отрасли связи.

На базе проведенного исследования предлагается рассматривать финансовую стратегию применительно к специфике функционирования компаний отрасли связи как обоснованную систему приоритетных финансовых целей предприятия и тактических приемов их достижения путем эффективного использования современных концепций финансового менеджмента для обеспечения необходимого уровня финансовой устойчивости и безопасности на основе непрерывного мониторинга факторов внешней и внутренней среды.

На основании указанных определений, построим структурную модель финансовой стратегии (рис. 1.1). Исходя из изучения многочисленных определений терминов «стратегия», «управление», «стратегия предприятия», можно предложить свое определение финансовой стратегии предприятия: финансовая стратегия предприятия — это функциональная стратегия, предусматривающая в русле общей стратегии предприятия систему мер, перспективный план действий в области финансовой деятельности, а также риск-менеджмента, который позволяет компании работать эффективно, бесперебойно, смягчая угрозы или последствия возможного кризиса и используя благоприятные возможности внешней среды для своего развития и достижения конкурентных преимуществ.

Наличие хорошо продуманной финансовой стратегии позволяет компании решать ряд основных задач:

На основании финансовой стратегии тактические финансовые решения принимаются более осмысленно и целеустремленно.

• Минимизируются несогласованные действия различных подразделений.
• Менеджеры получают возможность в процессе текущей деятельности отделять главные проблемы и задачи от второстепенных. В противном случае происходит нерациональный разброс в действиях и подходах, приводящий к распылению ресурсов предприятия.
• Сотрудники работают более согласованно, в тех направлениях, которые определены в стратегии предприятия.
• Укрепляется имидж предприятия в глазах его реальных и потенциальных клиентов, партнеров и контрагентов.

О наличии у предприятия могут свидетельствовать следующие обстоятельства:

• предприятие является инициатором внедрения инноваций в финансовой сфере или лидером по финансовым индикаторам в своем сегменте рынка;
• внедрены система сбалансированных показателей успешности или другие показатели, критерии, характеризующие успешность выполнения стратегии;
• текущая деятельность планируется и направляется на основе долгосрочных целей и планов;
• сотрудники предприятия знают и разделяют перспективные цели развития организации и методы их достижения;
• предприятие занимает устойчивую конкурентную позицию на рынке;
• предприятие успешно развивается, увеличивая свою прибыль, долю на рынке.

Для определения подходов к формированию финансовой стратегии обязательно должна учитываться наличие механизма стратегического управления. Без формирования структуры, которая могла бы проводить мониторинг внешней и внутренней среды и формировать инициативы по внесению корректировок в разработанную стратегию любой документ с наличием в тексте термина «стратегия» обречен на бездействие. Основная проблема стратегического управления заключается в своевременном улавливании необходимых сигналов среды и выработка на их основе корректировок в стратегию.

Как было показано выше, самыми главными векторами развития мировой экономики и ее финансовой подсистемы являются процессы глобализации и информатизации. В этом контексте развиваются все процессы вокруг и внутри компании, так как сущность данной структуры есть работа над технологией структурирования информации. Таким образом, если магистральные направления развития финансовой подсистемы мировой экономики – это информатизация в контексте глобализации финансов, то задача компании заключается в эффективном и результативном встраивании в этот процесс.

В экономической теории эффективность определяется, исходя из поставленных целей, как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.

Эффект (лат. «effectus») — это действие; эффективный (лат. «effectivus») — действенный, дающий желаемый результат. Эффект управления представляет собой способность субъекта управления целенаправленно воздействовать на объект с целью достижения поставленных задач в изменяющихся условиях.

Эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики. Динамика критерия эффективности ориентирована на получение максимального результата при минимальных затратах. Основные составляющие (затраты и результаты) имеют организационно-управленческую специфику, что может менять формулировку соотношения.

Основной целью любой фирмы в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке (или его сегменте), рост или, по крайней мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности.

Таким образом, главной стратегической целью фирмы является получение максимальной прибыли. Стремление к получению максимальной прибыли есть тот критерий, который определяет поведение фирмы, как в течение короткого периода, так и в течение длительного периода.

Следует отметить, что в современных условиях нужно учитывать не только преимущества, предоставляемые информатизацией и глобализацией общественной жизни, но и порожденные этими явлениями кризисы, носящие глобальный характер. Глобализация достигла таких масштабов, что финансовая устойчивость какого-нибудь американского банка может оказать куда гораздо большее влияние, чем, например, налоговая политика нашего правительства. Кризис — закономерный результат развития экономики, поэтому нынешний экономический кризис (2008 г. – принявший затяжной характер) не является последним. Уберечься от последствий кризиса не может ни одна компания, поэтому предприниматели должны готовиться к кризисам заранее. Поэтому, стратегическое планирование предпринимательской деятельности даже небольшой компании должно предусматривать оценку не только возможностей компании, но и основных тенденций развития национальной и мировой экономики.

Эксперты отмечают также и немаловажные аспекты асимметричности информации, усугубляющие проблемы качественной диагностики и адекватного реагирования на симптомы внешней среды. Неопределенность, непрозрачность окружающей среды — одно из базовых условий формирования как факторных, так и результативных компонентов предпринимательских рисков. Привнесенные риски рыночной экономики агрессивно проявляются в информационной сфере (включая рейтинги, аналитические схемы, рекламу и т.д.).

Несмотря на то, что экономическая нестабильность, в целом подрывает основы предпринимательской деятельности, но она, как это не парадоксально звучит, может дать новый стимул для стратегических преобразований. Если компания вовремя сориентировалась, то и во времена нестабильности она может даже укрепить собственные позиции на рынке. Это, например, использование возможности импортозамещения при девальвации валюты и т.д.

В этом контексте видно, что стратегия должна стать компасом для компании на глобальном рынке.

Из сказанного выше следует: управление компанией требует применения обоснованной стратегии. Без перемен в среде, в которой действует компания, новые возможности для бизнеса не могут появиться. Использование Интернета, например, положило начало взрывообразному росту электронной коммерции. Компании практически любой отрасли получили как почти неограниченные возможности по предложению новых видов продукции, так и новые способы выхода на потребителей. Но надо иметь в виду, что в условиях конкурентного окружения новые каналы, как и новые продукты недолго остаются таковыми. Стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ, хотя и порождает изменения в общем контексте конкуренции. Поэтому следует уделять особое внимание управлению этими изменениями, что требует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования. Для этого стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанные задачи:

1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия — это средство, с помощью которого из меняются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.
2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.
3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации).

Развитие системы стратегического менеджмента в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя для будущего. Основная задача высшего руководства современной фирмы – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы. «Стратегия есть логика бизнеса, определяющая, за счёт чего фирма может получить конкурентные преимущества и завоевать себе «место под солнцем». Стратегия должна включать в себя характеристику «поля боя» – производственную специализацию компании, характеристику потребителей и географические пределы, в которых фирма намерена вести сражения с конкурентами, а также чётко определить её основные способности и конкурентные преимущества».

Стратегия компании, исходя из рассмотренной специфики, — это стратегия, предусматривающая систему мер, перспективный план действий в области операционной, финансовой и маркетинговой деятельности компании, а также риск-менеджмента и кадрового управления, который позволяет ей работать эффективно, бесперебойно, противодействуя угрозам, используя ключевые факторы внешней среды для своего развития и достижения конкурентных преимуществ.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---