Совершенствование хозяйственной деятельности организации. Часть 3.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

К внутренним факторам относятся:

• эффективность стратегии управления активами;
• ценовая политика организации;
• методика оценки ТМЦ и запасов.

К внешним факторам относятся:

• отраслевая принадлежность;
• сфера деятельности организации;
• масштаб деятельности организации;
• влияние инфляционных процессов;
• характер хозяйственных связей с партнерами.

Таким образом, оборачиваемость активов дает возможность определить факторы, влияющие на скорость оборота капитала, вложенного в основную деятельность предприятия, длительность производственного и коммерческого цикла и способы их сокращения.

Еще одним направлением анализа результативности является оценка рентабельности анализируемого объекта.

Величина и динамика рентабельности характеризуют степень деловой активности предприятия и его финансовое благополучие

В этом случае рассчитываются показатели, приведенные в таблице 1.5.

Необходимо отметить, что сам факт расчета всей совокупности коэффициентов не может дать исчерпывающую оценку состояния предприятия — неудовлетворительную, удовлетворительную, отличную и, следовательно, возникает объективная необходимость проведения рейтинговой оценки.

На основе этих требований разработана система показателей и методика оценки финансового состояния предприятия. В основе расчета итогового показателя рейтинговой оценки лежит сравнение предприятия по каждому показателю финансового состояния, рентабельности и деловой активности с условным предприятием, имеющим наилучшие результаты по всем сравниваемым показателям. Для определения рейтинга предприятия можно использовать следующие показатели:

К_ос — обеспеченность собственными оборотными средствами, которое характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его устойчивости (К_ос>0.1);

К_тл  — коэффициент текущей ликвидности (покрытия) (К_тл>2);

К_и  — интенсивность оборота авансированного капитала. Характеризует объем продаж продукции, приходящейся на 1 руб. средств, вложенных в предприятие (К_и>2,5);

К_м  — менеджмент (эффективность управления предприятием). Характеризуется отношением величины прибыли от продаж и величины выручки от продаж продукции. Норматив косвенно обусловлен уровнем учетной ставки Банка России;

К_р  — рентабельность собственного капитала. Характеризует объем прибыли, приходящийся на 1 руб. собственного капитала (К_р>0.2).

Рейтинговое число, определяемое по пяти показателям, будет выглядеть следующим образом:

R= 2 x К_ос + 0.1 x К_тл + 0.08 x К_и+0.45 x К_м+ К_р

По этой формуле минимальное нормативное значение рейтингового числа должно быть равно единице.

1.3. Методы совершенствования деятельности

Производственные мощности в условиях агрессивной конкурентной среды не являются сдерживающим фактором, поскольку сильно недозагружены, однако есть еще несколько острых проблем.

Одной из острых проблем, мешающих росту объемов продаж, является качество продукции и услуг. Производственники и технологи на предприятии, как правило, уверены в качестве своей продукции, считая, что поскольку четко соблюдаются ГОСТы и технические условия, то продукция высококачественная. Нарекание на качество изделий исходило от сбытовой службы. Кроме того, качество продукции — это качество технологического процесса. Внедрение системы маркетингового анализа должно помочь технологам выявить несколько параметров именно потребительского качества продукции и услуг, которые использовали конкуренты. Необходимо создание отдела системы качества, проведение работы по сертификации продукции в соответствии с ГОСТом, осуществление дальнейшее развитие службы качества, повышение клиентской ориентации. Необходимо создание лаборатории в структуре коммерческой службы, чтобы отстаивать интересы коммерческой, а не производственной службы. Должна проводиться работа с поставщиками.

Поскольку темпы роста производства на сегодняшний день остаются очень низкими, постоянно выявляются «узкие места» в технологическом процессе. Заблаговременное выявление таких мест позволяет спланировать техническое переоснащение по срокам и объем инвестиций в производство. Таким образом, финансовые службы предприятия заблаговременно могут спланировать источники финансирования инвестиций в производство.

Развитие предприятия всегда сопровождаются острой нехваткой оборотных средств для роста. По этой причине необходимо направить усилия на максимальное снижение и экономию затрат в производственном процессе. С этой целью на предприятии должны внедряться энергосберегающие технологии, а также новые технологии в производстве продукции и услуг, экономия всех видов затрат.

Низкие объемы продаж не могут обеспечить достойного заработка производственного персонала, может начаться процесс ухода квалифицированных кадров. Рост объемов производства и система мотивации персонала должны способствовать их возврату.

Ранее новинки производства и услуг готовились технологами, а маркетинговые и сбытовые службы ставились перед фактом, что данную продукцию необходимо продавать. Данный процесс должен быть переведен в службу маркетинга, поскольку планирование новых продуктов неразрывно связано с анализом продукции конкурентов и рыночной ситуации.

В рамках развития системы управления финансами на предприятии необходимо проведение следующих мероприятий:

1. постановка оперативного финансового планирования, бюджетирования и первого уровня управленческого учета;
2. привлечение кредитных ресурсов для создания запасов сырья и обеспечения бесперебойной работы производства;
3. проведение в планово-экономической службе оперативного анализа эффективности ассортиментного профиля продукции с точки зрения выгодности ассортимента по критериям: маржинальная прибыль, маржинальная рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, финансовые результаты предприятия;
4. снижение и внедрение системы управления дебиторской задолженностью;
5. регламентация и разделение между директорами финансовых функций, полномочий и ответственности, регламентация работы финансовых служб;
6. постановка системы перспективного бизнес-планирования на предприятии.

Планирование деятельности предприятия реализовывается с помощью внедрения вспомогательных бизнес-процессов, результатом которых являются комплексный финансовый план, меры по достижению целей или скорректированные цели. Рассматриваемый процесс управления финансами носит циклический характер. Каждый цикл управления (годовой, квартальный, месячный, недельный) включает следующие элементы:

1. Сбор плановой информации.
2. Разработка финансового плана.
3. Выбор оптимального варианта финансового плана.
4. Управление исполнением плана.
5. Сбор фактической информации.
6. Анализ «план — факт», определение отклонений и причин их возникновения.
7. Корректировка финансового плана.

Оперативное управление исполнением плана — еженедельный (ежемесячный) контроль фактического исполнения месячного и квартального плана, анализ отклонений «план — факт», анализ причин и последствий этих отклонений, принятие решений по корректировке планов.

Основные задачи финансового планирования:

1. Внедрение механизма планирования финансовых показателей, доходов, расходов, инвестиций и т. п.
2. Прогнозирование и возможность оценки различных вариантов развития предприятия и его состояния в будущем.
3. Возможность выбора оптимального варианта развития предприятия, обоснования сроков и целесообразности привлечения заемных средств и сроков погашения.
4. Возможность оперативного управления финансовыми потоками.
5. Анализ фактического исполнения комплексного плана, выявление отклонений и корректировка плана.

Результатом процесса является информационный продукт, необходимый менеджменту предприятия для принятия управленческих решений, обеспечивающих успешное функционирование и развитие предприятия.

Составление планов (бюджетов) — процесс регулярный. Схема скользящего планирования во времени подразумевает формирование стратегического бизнес-плана на год поквартально в укрупненных показателях; ориентиром при этом являются целевые установки финансово-экономической стратегии. Затем в рамках бизнес-процесса оперативного финансового планирования детализируются планы на первые два месяца первого квартала понедельно, третий месяц планируется в укрупненных показателях. В конце первого месяца план следующего месяца корректируется, а план третьего месяца от текущего рассматривается укрупненно. Таким образом, плановая перспектива «скользит» во времени, покрывая отрезок в два месяца.

Основные документы комплексного бюджета предприятия:

1. бюджет доходов и расходов является инструментом управления бизнесом предприятия и согласования интересов собственников, менеджмента, государства;
2. план движения денежных средств выполняет задачу обеспечения деятельности предприятия денежными ресурсами и реального оперативного управления финансами;
3. плановый агрегированный баланс является инструментом управления капиталом и согласования интересов развития бизнеса предприятия с интересами его собственников.

Основные изменения в деятельности финансовой службы должны заключаться в следующем. Планирование деятельности предприятия должно проводиться от плана продаж с участием коммерческих служб, т. е. от рыночной ситуации, а не от производственных возможностей либо темпов роста. План продаж ориентирован на стратегический бизнес-план, который является финансовым выражением стратегии развития предприятия. Ежемесячные оперативные планы должны быть ориентированы на годовой план.

На основании плана продаж формируется план производства, а на его основе составляются планы закупок, энергоснабжения, трудовых ресурсов, финансирования подразделений. В соответствии с этим финансовой службой формируются планы по товарной продукции, затратам, по прочей деятельности. Финансовая служба при поддержке бухгалтерии составляет планы по налоговым и кредитным выплатам, план горящих платежей, а также планы по привлечению кредитов и займов.

На основе этой информации финансовая служба составляет итоговые документы (квартальные с месячной разбивкой): план движения денежных средств, план прибылей и убытков и прогнозный баланс.

В целях внедрения финансовой дисциплины и повышения эффективности использования денежных средств на предприятии должен быть создан бюджетный комитет. Основные функции бюджетного комитета — еженедельный контроль за процессом финансового планирования:

• анализ выполнения планов по прибылям и убыткам;
• анализ выполнения плана по движению денежных средств;
• анализ «план — факт», принятие решений по корректировке планов и их утверждение;
• принятие решений по поощрению участников бизнес-процесса. В своей деятельности бюджетный комитет руководствуется

Платежи, т. е. расходная часть финансового плана, осуществляются согласно принятой системе приоритетов бюджетным комитетом при участии службы стратегического развития.

Финансовая служба составляет план движения денежных средств, который затем корректируется и принимается на бюджетном комитете. Финансовая служба исполняет финансовый план, а финансовая дисциплина означает, что все платежные документы проходят через финансовый отдел, где происходит контроль того, соответствует ли платеж принятому финансовому плану.

Работа руководителя бизнес-процесса (на предприятии — это директор по финансам) предполагает координацию работы различных подразделений, сотрудники которых являются участниками процесса, постановку всей работы по бизнес-процессу (правильность и своевременность определения шагов работ, взаимосвязей между ними, сроков / длительностей шагов и иных правил работы). Руководитель обеспечивает эффективность и производительность всего процесса. Причем обеспечение производительности отдельных составных частей процесса — обязанность руководителей соответствующих подразделений; за производительность работ на стыке между подразделениями отвечает руководитель процесса. Участники процесса — сотрудники подразделений, участвующих в разработке комплексного плана.

Результаты анализа «план — факт» обсуждаются и оформляются письменно, меры вместе со скорректированным планом утверждаются бюджетным комитетом.

Списки причин и мер достаточно типовые, они повторяются от недели к неделе и от месяца к месяцу. Это дает возможность руководству сфокусироваться на конкретных проблемах (в т. ч. кадровых).

Для обеспечения оперативного получения данных по фактическим значениям показателей необходимо в дополнение к бухгалтерскому учету поставить систему управленческого учета. Формы документов те же, что и при планировании, но с введением вместо одного столбца («План на неделю») еще двух: «Факт» и «Процент выполнения плана». Контроль «Факта» за месяц и квартал получается суммированием понедельных данных.

Финансовая служба вправе требовать от подразделений дополнительные аналитические материалы по составлению плановых и отчетных форм документов. Она также может применять санкции и необходимые меры по исправлению и улучшению работы к службам и лицам, нарушившим регламент планирования и выполнения планов по бизнес-процессу. Кроме финансовой службы, общий контроль за процессом финансового планирования на предприятии осуществляет бюджетный комитет.

Корректировка планов является принципиально важной, поскольку реализует один из главных принципов любого процесса управления сложными системами — принципа обратной связи с подстройкой управляющей системы и дальнейшего развития с учетом фактических реакций управляемой системы на управляющие воздействия (решения), принятые в предшествующем плановом периоде.

При отсутствии обратной связи или при слишком большой ее периодичности (например, раз в квартал, как это делается до сих пор) возникает угроза того, что неадекватно воспринимается ситуация, планы будут нереально завышены в одних и занижены в других областях деятельности, будут вырабатываться неадекватные управляющие воздействия, которые не приведут к желаемым изменениям. Таким образом, предприятие теряет управляемость.

При этом в большей мере корректируются задания и способы действий на нижних уровнях (на участках, в подразделениях) и в меньшей мере показатели консолидированного финплана (с учетом возможности и целесообразности компенсации потерь, «провалов» в одной области и усилением результатов в другой).

В настоящий момент анализ выгодности ассортимента продукции на предприятии осуществляется по полной себестоимости. Убыточность продукции заставляет менеджеров повышать отпускные цены, рынок сразу реагирует  на изменение цен, происходит падение объемов продаж, что приводило к росту доли накладных расходов на единицу продукции, росту себестоимости и увеличению доли убыточного ассортимента.

На самом деле основным критерием достижения конечного финансового результата предприятия является прирост величины маржинальной прибыли. В финансовом отделе должны быть внедрены расчеты выгодности ассортимента на основе маржинального анализа путем разделения затрат на условно-постоянные и условно-переменные. Из ассортимента исключены продукты с отрицательной маржинальной рентабельностью, в зависимости от изменения закупочных и отпускных цен постоянно рассчитывается точка безубыточности комбината. По итогам маржинального анализа и анализа сроков оборачиваемости продукции необходимо расставлять приоритеты в ассортименте продукции и увеличивать долю высокорентабельной продукции в объеме продаж. На этой основе рассчитываются и контролируются финансовые потоки по товарным группам.

На предприятии должна быть внедрена активная работа с дебиторами. Вся дебиторская задолженность разбита по срокам на три группы: текущая (высоколиквидная), среднеликвидная и низколиквидная. В рамках бизнес-процесса по возврату дебиторской задолженности разграничены ответственности между отделом сбыта, финансовым отделом и бухгалтерией по контролю ответственности за возникновением и снижением дебиторской задолженности. Кроме того, вопрос о суммах задолженности покупателей еженедельно должен обсуждаться на бюджетном комитете. Руководство данным процессом исходит от начальника финансового отдела.

Мероприятия, направленные на развитие системы управления финансами, позволят повысить точность прогнозов, оценок возможных негативных изменений и эффективность использования финансовых ресурсов предприятия (эффективность управления финансовыми потоками).

Необходимо и качественное изменение в работе с кадрами, которое достигается ориентацией на развитие персонала, создание системы обучения, изменение структуры управления, расширение хозяйственной самостоятельности, усиление мотивации труда и создание эффективно работающей управленческой команды.

На предприятиях России складывается типичная ситуация: когда финансовое положение неустойчиво, то стимулирование персонала отходит на второй план. На самом деле именно в тяжелые времена требуется стимулирование персонала на результат. Прямая зависимость заработной платы торговых агентов, менеджеров по продажам, агентов-заготовителей от объемов позволит улучшить финансовое состояние любого предприятия. Заработная плата сотрудников должна постоянно расти пропорционально финансовым результатам работы предприятия.

По мере разработки и оптимизации бизнес-процессов, уточнения функциональных обязанностей менеджеров верхнего и среднего звена управления необходим пересмотр существующей оргструктуры и регламентация работы менеджеров и подразделений с помощью должностных инструкций, положений об отделах, приказа о разграничении полномочий для обеспечения оперативного решения вопросов.

Необходимо активизировать работу по повышению квалификации и обучению специалистов, создать механизмы удержания и привлечения новых высококвалифицированных специалистов.

Особо следует подчеркнуть значение мероприятий по развитию системы стратегического управления. Для достижения предприятием стратегических целей в организационной структуре должна присутствовать аналитическая служба, занимающаяся стратегическим развитием, прогнозированием и выявлением новых проблем.

Служба стратегического развития – один из вариантов такой структуры. Создание комитета по стратегическому развитию (совета по развитию) и службы стратегического развития — необходимое условие успешной реализации стратегии (плана реформирования). При этом одной из основных задач является активизация потенциала персонала, создание механизма оценки и реализации инициативных проектов. В функции этой службы входит также постоянная корректировка целей и стратегии развития предприятия в соответствии с потребностями рынка, анализ результатов реализации бизнес-плана с выработкой предложений по его эффективному выполнению. Совет по развитию — орган коллегиального управления процессом развития, формированием стратегии и ее корректировки.

Функции службы стратегического развития состоят с следующем:

• разработка и корректировка стратегии развития
• проверка на реализуемость » (возможности рынка, производства, по людям, по деньгам)
• стратегический маркетинг
• межфункциональные связи, сквозные бизнес-процессы
• контроль фактического исполнения плана, оценка влияния отклонения от плана на конечные результаты
• тесная взаимосвязь с коммерческими службами и финансовым отделом.

Выводы по первой главе

В условиях замедления экономического развитии экономики России возрастает роль анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, так как он создает базу для стратегического управления. Непредсказуемость внешней среды, неравномерное развитие отраслей экономики России требует непрерывного обновления данных, получения самой актуальной информации о финансово-хозяйственной деятельности контрагентов. Все это лежит в основе информационного обеспечения стратегического управления.

Следует отметить, что в условиях финансовой глобализации для предприятий и организаций результаты финансово-хозяйственной деятельности во многом зависят управленческой квалификации финансовых менеджеров, знания ими методического аппарата управления финансами предприятий в условиях неравновесной среды, методов планирования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности. В связи с необходимостью учета финансового компонента общей стратегии предприятия необходимо формирование ее финансовой функциональной стратегии.

Мониторинг финансового состояния предприятия возможен на базе методики анализа финансово-хозяйственной деятельности. Современные средства компьютерной обработки данных позволяют оперативно получать информацию о финансовом положении фирмы и на этой основе формировать и корректировать стратегию развития предприятия. Проблема финансового управления актуальна для предприятий всех отраслей независимо от условий хозяйствования, и, особенно, в условиях мировой финансовой нестабильности, когда влияние макроэкономических факторов на результаты финансово-хозяйственной деятельности изменчиво, и необходимы инструменты для стратегического прогнозирования и планирования финансовых показателей в будущем.

Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «СвязьИнТех»

2.1. Организационно-экономическая характеристика  ЗАО «СвязьИнТех»

Закрытое акционерное общество (ЗАО) «Компания «СвязьИнТех» является одной развивающихся российских компаний.   ЗАО «Компания «СвязьИнТех» это современная, динамично развивающаяся компания на рынке строительства телекоммуникационных и электроэнергетических сетей в России.

Предприятие  ЗАО «Компания «СвязьИнТех» зарегистрирована 1 ноября 2002 года, юридический адрес: 105118, г. Москва, ул. Щербаковская, д. 50-52. Компании присвоен ОГРН: 1027719011924. Организационно-правовая форма — закрытые акционерные общества. Тип собственности — частная собственность

За время деятельности, компания «СвязьИнТех», сумела завоевать репутацию надежного и ответственного партнера, успешно реализовав ряд серьезных проектов в области связи и электроэнергетики.

Компания «СвязьИнТех» является системным интегратором и реализует проекты по строительству телекоммуникационной инфраструктуры, объектов энергетики и связанных комплексов. Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Здания и сооружения всех типов (общестроительные работы)», «Здания и сооружения из сборных конструкций (монтаж)», «Монтаж металлических строительных конструкций», «Электромонтажные работы». Основная отрасль компании: «Специализированные организации, осуществляющие монтажные работы».

Клиентами компании являются строительные компании города Москвы и области, которые привлекают  ЗАО «СвязьИнТех» в качестве субподрядчика при выполнения работ по обустройству инфраструктуры связи, энергетики и информационных технологий в строящихся объектах.

С учетом сложившейся динамики развития информационных технологий компания предлагает своим заказчикам, передовые проекты и технологические решения, разработанные в компании и не имеющие аналогов. Все разработки компании запатентованы и внесены в реестр.

Особенность подхода компании, является оптимизация расходов с целью экономии средств заказчика, качественное исполнение работ и в срок, как в процессе проектно-изыскательских, так и в последующих строительно-монтажных и пусконаладочных работах.

Высокие показатели стали достижимы, благодаря применяемой компанией технологии управления проектами, нацеленной на жесткое соблюдение сроков прохождения всех этапов, минимизацию непроизводственных издержек и применение отработанных и стандартизированных технологических решений, таких как ЕСКД, СЭД, САПР.

Все работы компании «СвязьИнТех» сертифицированы по международному стандарту системы менеджмента качества ISO 9001:2008.

Компания была создана в 2002 году и с момента создания основная политика компании в своей работе — высокие стандарты качества услуг.

Стратегия развития компании направлена, прежде всего, на постоянный контроль качества поставляемой услуг, а также расширение спектра предоставляемых своим клиентам услуг и ассортимента услуг.

ЗАО «СвязьИнТех» имеет продолжительный опыт сотрудничества со многими компаниями операторами рынка связи и энергетики.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «СвязьИнТех»

2.2.1. Анализ основной деятельности организации по производству услуг

Предприятие обеспечено необходимыми энергоресурсами, средствами связи, железнодорожными и автотранспортными подъездами. На предприятии имеются необходимые складские площади, служебно-бытовые помещения, вспомогательные цехи, для обеспечения производства услуг.

Производственная мощность предприятия определяется исходя из сочетания всех факторов, обеспечивающих объем выпуска услуг:

• наличия финансовых средств,
• квалифицированных трудовых ресурсов,
• энергетических ресурсов,
• зданий, сооружений, производственных площадей,
• технологического оборудования,
• технологической оснастки,
• необходимых условий производства и др.

На предприятии имеется более несколько сотен единиц технологического оборудования, обеспечивающих выполнение технологических операций по строительству сооружений в области телекоммуникаций и энергетики. Производственная площадь предприятия составляет 6,2 тыс. кв.м.

В 2012 году среднесписочная численность работников ЗАО «СвязьИнТех» составила  11 чел., средняя заработная плата – 16619,12 руб. В 2012 году было принято 7 человек, из них руководителей – 1 чел. , специалистов-1 чел., служащих — 1 чел., основных рабочих- 4 чел. Уволено в 2012 году 37 человек. Сокращение списочной численности на 30 штатных единиц произошло в связи со снижением объема подписанных договоров на проведение работ.

Средний возраст работающих — 42 года. Мужчины составляют-32 %, женщины – 68 %.

В 2012-13 гг. ЗАО «СвязьИнТех» продолжило реализацию комплексной программы непрерывного образования, профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала.

Подготовка рабочих осуществлялась через систему внутрифирменного обучения, а также в базовых учебных заведениях. Проведена активная работа по заключению с учебными заведениями договоров о социальном партнерстве в области профессиональной подготовки кадров, для учащихся было открыто 38 рабочих мест и все работающие практиканты получали стипендию от ЗАО «СвязьИнТех».

Рабочие повышали свою квалификацию на производственно-технических курсах (повышение разряда) и на курсах целевого назначения (в связи с освоением новой техники и меняющимися технологиями). Кроме того, регулярно проводилось адресное обучение персонала бригад, не выполнивших установленный уровень приемо-сдаточных испытаний.

Руководители и специалисты повышали свою квалификацию как на выездных семинарах, так и на заводских курсах. Успешно работала Школа руководителя для специалистов, включенных в кадровый резерв, и руководителей среднего и начального звена управления (2 чел.). Особое внимание было уделено повышению квалификации руководителей, администраторов и членов проектных команд (5 чел.).

Весь персонал, участвующий в системе менеджмента качества, прошел каскадное обучение по курсам: «Всеобщее продуктивное обслуживание», «Требования экологического менеджмента».

ЗАО «СвязьИнТех» осуществляет свою деятельность в как в строительной отрасли, так и отрасли информационных и телекоммуникационных технологий, являющихся в настоящее время одной из наиболее динамично развивающихся отраслей российской экономики. ЗАО «СвязьИнТех» специализируется на строительстве и обслуживании корпоративных сетей связи для предприятий и бизнес-центров. При этом следует отметить, что, несмотря на бурные темпы роста  в предкризисное время, этот рынок пока далек от насыщения: по уровню развития рынка информационных и  телекоммуникационных услуг, Россия в целом, существенно отстаёт от развитых государств. Так вклад отрасли связи и информационных технологий в ВВП в развитых странах составляет 5-7%, тогда как в Российской Федерации этот показатель пока ниже.

Основной рынок, на котором осуществляет свою деятельность ЗАО «СвязьИнТех» — рынок коммуникационных и информационных услуг для бизнеса в Москве, Московской, Ивановской и ряде других областей. Предоставляя услуги на указанных рынках, ЗАО «СвязьИнТех» сталкивается с высоким уровнем конкуренции со стороны как крупных строительных компаний в отрасли связи, так и ряда небольших компаний, также работающих на указанных рынках (количество конкурентов, в настоящее время, по отдельным оценкам, превышает 700).

ЗАО «СвязьИнТех» можно также отнести к разряду небольших инжиниринговых компаний, специализирующихся на предоставлении инжиниринговых услуг. Такие компании способны оказывать услуги одновременно в нескольких областях. Как правило, инжиниринговая компания включает в свой состав несколько подразделений, каждое из которых осуществляет различную функцию: проектирование, строительство, поставку оборудования и его установку, монтажные работы, ведение проекта, технического надзора, инженерное сопровождение инвестиционных проектов, последующие работы (ремонт, сервис, обслуживание и т. д.).

Основной рынок, на котором осуществляет свою деятельность ЗАО «СвязьИнТех», характеризуется также высокими темпами развития и представления новых услуг, совершенствования существующих способов обслуживания абонентов. В период кризиса темпы роста рынка упали, тем не менее его объем в рублях продолжает небольшой рост.  Кроме  того, следует отметить и достаточно высокую динамику развития потребительских предпочтений. В этой связи, альтернативные инжиниринговые компании для поддержания конкурентоспособности и захвата рыночной доли, вынуждены постоянно заниматься разработкой новых и совершенствованием существующих услуг связи. Кроме того, часть услуг, в разработку которых были осуществлены существенные инвестиции к моменту выхода на рынок, могут оказаться невостребованными потребителями.

Отрасль, в которой осуществляет свою деятельность ЗАО «СвязьИнТех», характеризуется интенсивными темпами развития технологий: усовершенствование существующих технологий связи и информационных технологий, а также разработка и внедрение новых, как правило, имеют своей целью повышение качества обслуживания и более полное удовлетворение потребностей населения. Развитие таких технологий негативно сказывается на конкурентоспособности услуг компаний, которые не успевают внедрить их в своей деятельности.

Увеличение значения телекоммуникаций, связи, информационных технологий в мировой экономике за последние годы хорошо прослеживается при  анализе динамики доли  телекоммуникационных  услуг в ВВП: за период 2000-2012 гг. доля телекоммуникаций и информационных технологий в ВВП увеличилась с 2,7% до 4,7%, а доля телекоммуникаций в общей величине услуг – с 3,8% до 5,9%. Таким образом, динамика развития телекоммуникаций опережает как экономику в целом, так и сферу услуг.

По оценкам Международного союза электросвязи объем мирового  рынка   телекоммуникационных  услуг в 2010 году составил более 1 700 млрд долл. США (прирост к 2009 году более 12%). Причем за последние 10 лет  телекоммуникационный  рынок увеличился более чем в три раза, а среднегодовые темпы прироста в сложных процентах превысили 9%. Инвестиции в развитие  телекоммуникационных  услуг в 2010 году в мире составили более 200 млрд долл. США.

Как отмечают в обзоре эксперты TD The Marketpublishers Ltd. почти 80% российского рынка телекоммуникаций формирует «большая четверка» — МТС, «ВымпелКом», «МегаФон» и «Ростелеком», присутствующие во всех основных сегментах связи. Хотя в ряде сегментов остаются возможности для развития альтернативных игроков, именно лидеры рынка будут претендовать на основную долю в приросте доходов отрасли, считают эксперты TD The Marketpublishers Ltd. Рост доли «большой четверки» будет осуществляться как за счет органического роста в регионах присутствия и географической экспансии, так и за счет M&A.

В России создается действенный механизм государственного управления, основанный на применении ИТ. В феврале 2010 года правительством РФ одобрены Концепция и План мероприятий по формированию электронного правительства.

В 2010 году Правительством Российской Федерации утверждена Типовая программа развития информационных и телекоммуникационных технологий на территории субъектов Российской Федерации, разработанная Мининформсвязи России в рамках реализации концепции региональной информатизации до 2012 года. Вместе с тем, эффективное выполнение широкомасштабных проектов, реализуемых Мининформсвязи России (формирование электронного правительства, взаимодействия гражданского общества и бизнеса с органами государственной власти на основе использования информационных и телекоммуникационных технологий, доступность библиотечных фондов, телемедицина и пр.) в сфере ИКТ, а также предоставление гражданам инфокоммуникационных услуг невозможно без наличия современной инфокоммуникационной инфраструктуры, развитой на территории всей страны.

В 2014 году ожидается дальнейшее развитие телефонной связи, особенно развитие сельской телефонной связи в рамках Федеральной целевой программы «Социальное развитие села». Особое внимание будет уделено развитию магистральных и внутризоновых сетей, созданию современных цифровых систем коммутации, к которым относится не только электронные АТС, но и оборудование сетей следующего поколения «Softswitch».

Учитывая вышесказанное, можно с большой степенью вероятности прогнозировать устойчивый спрос на услуги по проектированию и строительству канальной инфраструктуры и узлов коммутации сообщений, что является основным видом деятельности ЗАО «СвязьИнТех».

Тем не менее, ЗАО «СвязьИнТех» не может полностью гарантировать, что при появлении принципиально новых технологий и средств связи, он окажется в состоянии своевременно освоить и применить такие технологии и средства для обслуживания своих и привлечения новых клиентов. ЗАО «СвязьИнТех» не может полностью исключать возможности потери конкурентоспособности в результате появления на рынке связи принципиально новых технологий. Такие обстоятельства могут негативно отразиться на деятельности и финансовых результатах ЗАО «СвязьИнТех».

Также одной из предпосылок успешной работы ЗАО «СвязьИнТех» является стабильная работа большого количества сложного цифрового оборудования и сетей, используемых ЗАО «СвязьИнТех» для оказания услуг связи.

Телекоммуникация и информационные технологии — наиболее динамично развивающаяся отрасль с высокой степенью конкуренции. В период экономического кризиса в 2009 году объемы инвестиций в реконструкцию и модернизацию инфраструктуры различных отраслей снизились до 50 %, в связи с этим остро встал вопрос о конкурентноспособности в области подрядной деятельности при возведении объектов различного назначения, в том числе и в сфере строительства линий связи и инфокоммуникационных объектов. Оживление экономической активности в стране до кризиса 2008 года привело к появлению на рынке множества компаний, занимающихся строительством линий связи. Но, возникшая с началом глобального финансового кризиса острая конкурентная борьба между подрядными организациями за портфель заказов, ставит перед ЗАО «СвязьИнТех» задачи не только сохранения достигнутого объема работ, но и значительного повышения качества их выполнения, а также расширение видов, перечня выполняемых работ, освоение новых отраслевых направлений деятельности.

Можно выделить следующих основных конкурентов компании:

1. Группа компаний «Е4» — крупнейшее объединение подрядных организацией в России (50 предприятий в 27 регионах страны). Выполнение любых работ по всем типам объектов любой мощности, на территории всей России. Около 20% рынка.
2. Группа компаний «Связьстрой» контролирует около 15% рынка России.
3. Интертехэлектро — Новая Генерация. Объединяет группу компаний, осуществляющих  комплексную реализацию проектов строительства телекоммуникационных и энергетических объектов. 9-10% рынка.
4. ЗАО «Телэкс» — крупнейшая строительная компания в северо-западном регионе. Контролирует около 5% рынка.

На долю ЗАО «СвязьИнТех» приходится по оценкам не более сотой проценте рынка Москвы.

Несмотря на весь комплекс предпринимаемых ЗАО «СвязьИнТех»  мер по защите от различного рода сбоев, отключений питания, и иных факторов, нарушающих нормальный режим работы оборудования, деятельность ЗАО «СвязьИнТех», как обеспечивающей процесс телекоммуникационных компаний, в значительной степени подвержена влиянию технологических рисков. Серьезные сбои в работе оборудования, монтируемого ЗАО «СвязьИнТех», могут привести к штрафным санкциям и негативно повлиять на деятельность и финансовые результаты ЗАО «СвязьИнТех».

Из данных рис. 2.3 можно сделать вывод о значительном росте объемов строительства телекоммуникационных сооружений, что является хорошим фактором так как свидетельствует о расширении сбыта в основной сфере деятельности. Строительство объектов электроэнергетики испытывает некоторые сложности со сбытом из-за неустоявшихся хозяйственных связей, однако рост также заметен. Можно также констатировать значительное снижение за рассматриваемый период производства и реализации прочих товаров.

Для анализа используются следующие критерии.

Показатель А – важность для отрасли:

а) 1балл – незначительная степень важности;

б) 2 балла – средняя степень важности;

в) 3 балла – значительная степень важности.

Показатель В – влияние на организацию:

а) 0 баллов – влияние отсутствует;

б) 1 балл – слабое влияние;

в) 2 балла – среднее влияние;

г) 3 балла – сильное влияние.

Показатель С – направленность влияния:

а) +1 – положительное влияние;

б) –1 – отрицательное влияние.

Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации показывает, что из политических факторов наиболее значимыми являются возможности изменения законодательства в сфере таможенной политики и налогообложения. Возможно снижение таможенных пошлин на импорт, что сделает продукцию конкурентов дешевле и более конкурентоспособной. Причем наиболее вероятный вариант – их ужесточение, что неблагоприятно отразится на деятельности фирмы.

Таблица 2.1. Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации на перспективу

В экономике действуют разнонаправленные силы. Экономическая ситуация в России коренным образом отличается от ситуации на первых порах мирового кризиса от мировой – экономический рост на фоне роста цен на сырье начал стагнировать.

Неблагоприятно для ценовой политики и набирающая силу инфляция.

Социальные факторы макроокружения более благоприятны, но также разнонаправлены. Изменения в базовых ценностях затруднены из-за медленного роста среднего класса. Более заметно изменение в стиле жизни и они благоприятны для фирмы.

Фактор экологии действует неблагоприятно, так как при наличии вредных производств на предприятии и вредных веществ в изделии необходимо вкладывать дополнительные средства в развитие технологий и экологические платежи.

Технологические факторы складываются в пользу фирме, так как все больше возможностей для применения в производстве более дешевых и малозатратных услуг. Однако они есть и у конкурентов.

Таким образом социально-экономические, технологические и политические факторы показывают неоднозначную ситуацию, некое неравновесное состояние. Неясны векторы ни политической, ни  экономической политики ближайшего будущего. Это требует постоянного мониторинга ситуации с целью коррекции стратегии предприятия при условии резкого изменения внешней среды.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---