Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ИнтерСоюз»
3.1. Резюме проекта
Наименование проекта: Проект по совершенствованию корпоративной культуры организации ООО «ИнтерСоюз».
Инициатор: Генеральный директор организации ООО «ИнтерСоюз».
Ожидаемые сроки реализации проекта: начало 02.07.2016 г.; завершение 30.08.2016 г.- 41 рабочий день (57 календарных)
Цели проекта:
- Разработать новые элементы корпоративной культуры организации и провести мероприятия по их внедрению не более чем за 2 месяца
- Уложиться в бюджет не более 110 тыс. рублей.
- Увеличить прибыль организации к концу 2017 году не менее чем на 20 процентов.
Задачи проекта:
- провести собрание участников проектной группы;
- провести диагностику существующей корпоративной культуры;
- совершенствовать внутренние (миссия, ценности, нормы поведения) и внешние (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании) элементы культуры;
- совершенствовать организационный имидж предприятия (коммуникативный аспект);
- разработать Корпоративный Кодекс с новыми элементами корпоративной культуры.
- провести тренинги по усвоению новых элементов корпоративной культуры;
- совершенствовать систему стимулирования на основе новых элементов корпоративной культуры;
- провести анкетирование персонала и клиентов организации на предмет удовлетворённости новыми элементами корпоративной культуры;
Миссия проекта: совершенствование корпоративной культуры организации соответствующей стратегии компании, способствующей формированию лояльности персонала и удовлетворённости клиентов организацией посредством комплекса мероприятий по мотивированию и обучению ценностям и нормам поведения, разработанным в Корпоративном кодексе.
Видение проекта успешная реализация проекта позволит организации:
- усовершенствовать процесс взаимодействия с основными контрагентами;
- установить общие ценности, разделяемые руководителем и сотрудниками;
- стать одним из лидеров на рынке строительно-проектных услуг;
- создать чувство социальной защищенности у сотрудников;
- создать понимание персоналом и партнерами организации ее предназначения, целей, средств их достижения, стратегии;
- повысить удовлетворенность персонала своей работой;
- привлечь крупных, серьезных заказчиков для совместной работы.
3.2. Содержание проекта
Для реализации проекта предполагается сформировать команду в следующем составе:
- Главный инженер;
- Менеджер по персоналу (Кадровик);
- Маркетолог;
- Специалист по внутреннему PR.
Главный инженер осуществляет управление проектом, планирование и мониторинг показателей проекта, анализ изменений по проекту, принятие решений по некритичным изменениям.
Менеджер по персоналу, осуществляет помощь руководителю проекта, организация коммуникаций между участниками проекта, ведение отчетности по проекту, архивация проектной документации. Участвует в разработке Корпоративного кодекса с новыми элементами корпоративной культуры и проводит тренинги по усвоению новых элементов корпоративной культуры.
Маркетолог – выполнение поставленных задач в рамках проекта, совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании) и совершенствование организационного имиджа предприятия (коммуникативный аспект).
Специалист по внутреннему PR — выбранный внешний консультант консалтинговой компании по внутреннему пиару для диагностики и проведения анализа корпоративной культуры и анкетировании персонала организации на степень удовлетворенности новыми элементами корпоративной культуры.
Структура команды проекта представлена на Рис.3.1. Разработанная структура позволит осуществить эффективное взаимодействие всех членов команды.
В данном проекте используется ролевой метод, так как четкое распределение ролей, однозначное определение функций и задач каждой роли. Исходя из принятой методики реализации проекта, руководитель и основная команда проекта задействованы на полный рабочий день.
Таблица 3.1. Необходимые мероприятия проекта и их сроки
| № | Наименование работы | Ответ. лицо | Кол-во дней |
| 1 | Собрание участников проектной группы | Руководитель проекта | 1 |
| 2 | Диагностика существующей корпоративной культуры | Специалист по внутреннему пиару | 5 |
| 3 | Совершенствование внутренних элементов культуры (миссия, ценности, нормы поведения) | Специалист по внутреннему пиару | 4 |
| 4 | Совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании) | Маркетолог | 5 |
| 5 | Совершенствование организационного имиджа предприятия (коммуникативный аспект) | Маркетолог | 7 |
| 6 | Разработка Корпоративного Кодекса с новыми элементами корпоративной культуры | Кадровик | 7 |
| 7 | Собрание персонала организации | Руководитель проекта | 1 |
| 8 | Проведение тренингов по усвоению новых элементов корпоративной культуры | Кадровик | 10 |
| 9 | Совершенствование системы стимулирования на основе новых элементов корпоративной культуры | Кадровик | 10 |
| 10 | Утверждение Корпоративного Кодекса с новыми элементами корпоративной культуры | Руководитель проекта | 5 |
| 11 | Анкетирование персонала организации на предмет удовлетворённости новыми элементами корпоративной культуры | Специалист по внутреннему пиару | 4 |
| 12 | Анкетирование клиентов организации на предмет удовлетворённости новыми элементами корпоративной культуры | Маркетолог | 5 |
| 13 | Разработка аналитического отчёта по принятию внутренних и внешних элементов корпоративной культуры и завершение проекта | Руководитель проекта | 2 |
В рамках проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ИнтерСоюз» график СРМ представлен на рисунке 3.1.
Таблица 3.2. Определение критического пути
| 1 путь | 1,2,3,6,10,8,11,13 = | 8 |
| 2 путь | 1,2,3,6,10,7,11,13 = | 38 |
| 3 путь | 1,2,3,6,10,9,11,13 = | 28 |
| 4 путь | 1,2,3,6,10,12,11,13= | 32 |
| 5 путь | 1,2,4,6,10,8,11,13 = | 40 |
| 6 путь | 1,2,4,6,10,7,11,13 = | 29 |
| 7 путь | 1,2,4,6,10,9,11,13 = | 41 |
| 8 путь | 1,2,4,6,10,12,11,13 = | 34 |
| 9 путь | 1,2,5,6,10,8,11,13 = | 41 |
| 10 путь | 1,2,5,6,10,7,11,13 = | 32 |
| 11 путь | 1,2,5,6,10,9,11,13 = | 41 |
| 12 путь | 1,2,5,6,10,12,11,13 = | 36 |
| 13 путь | 1,2,4,6,10,11,13 = | 29 |
Таким образом, можно сделать вывод, что критический путь проекта составляет 41 день.
Составленная диаграмма Ганта позволит определить, все ли необходимые работы вошли в план, правильно ли просчитан порядок их выполнения, установлены ли длительность работ и последовательность их выполнения. На основании графика Ганта удобно составлять расписания выполнения работ, так как диаграмма Ганта строится на временной оси.
Описание некоторых рисков проекта и мер, предусмотренных для их снижения, представлено в таблице 3.3
Таблица 3.3. Риски проекта и меры по их снижению
| № | Описание рисков | Меры по снижению рисков |
| 1 | Недостаток времени у участников проекта из-за ограниченного штата персонала | Использование метода диверсификации (не перегружать членов команды, работу распределять равномерно между участниками проекта, правильное распределение ролей в команде) |
| 2 | Увеличение сроков согласования и утверждения документов из-за несоблюдения регламента | Использование метода диверсификации (четкое указание лиц, ответственных за соблюдение сроков рассмотрения и согласования документов) |
| 3 | Задержка с выполнением работ, приходящихся на критический путь | Использование метода диверсификации (согласование сроков с заинтересованными сторонами) |
| 4 | Невозможность качественного выполнения работ по причине неполных представленных результатов по итогам предшествующих работ | Использование метода диверсификации (распределение ответственности за предоставление предусмотренных планом результатов) |
Исходя из таблицы видно, что риски, которые могут возникнуть на протяжении проекта: недостаток времени у участников проекта, увеличение сроков согласования и утверждения документов, задержка с выполнением работ, невозможность качественного выполнения работ по причине неполных представленных результатов по итогам предшествующих работ и недостаток денежных средств.
Возможен риск невыполнения обязательств подрядчиком, при котором необходимо тщательно отбирать подрядчика и в договоре предусматривать штрафные санкции за невыполнение определенных обязательств. Мерой снижения рисков был выбран метод диверсификации риска минимизации.
3.3. Оценка эффективности проекта
Финансирование работ по проекту будет осуществляться из собственных средств организации прибыли. Собственные источники самые надежные, т.к. в случае их использования снижается риск банкротства.
Оплата труда специалистов проекта будет осуществляться в соответствии со штатным расписанием организации, расходы по реализации рекомендаций предусмотренных проектом, затраты на привлечение внешнего консультанта для анализа корпоративной культуры, обучение и мотивирование персонала из прибыли организации.
Реализация данного проекта позволит оказать положительное влияние на следующие факторы:
- укрепление имиджа организации на рынке и повышение её конкурентоспособности;
- повышение мотивации персонала и осознанную лояльность сотрудников организации;
- прозрачность в понимании всеми сотрудниками организации корпоративных ценностей, принципов, целей и стратегий;
- улучшение ключевых показателей эффективности работы сотрудников;
- рост экономической эффективности организации;
- повышение управляемости организацией в целом.
Для проведения диагностики корпоративной культуры в рамках проекта был привлечен консультант сторонней организации, затраты на привлечение консультанта описаны в таблице 3.4.
Из таблицы 3.4. видно, что привлечение внешнего консультанта консалтинговой компании для анализа корпоративной культуры на период этапа проекта по диагностике существующей корпоративной культуры дней обойдется организации в 48 600 руб. (с учетом страховых отчислений (30%).
Таблица 3.4. Затраты на привлечение консультанта для анализа корпоративной культуры
| № | Мероприятие | Продолжительность | Стоимость затрат, руб. |
| 1
|
Привлечение внешнего консультанта консалтинговой компании для диагностики корпоративной культуры | На время этапа проекта по диагностике существующей корпоративной культуры | 42000 руб. + 6000 руб. (страховые отчисления 30%) |
| ИТОГО | 48600 |
Затраты на Разработка Корпоративного Кодекса с новыми элементами корпоративной культуры.
Создание Корпоративного Кодекса не требует финансовых и больших временных затрат, а доходы будущих периодов, которые ждут организацию от его внедрения посчитать невозможно. Корпоративный Кодекс раскрывает необходимую информацию для клиентов, регулирует поведение сотрудников на рабочем месте, обозначает основные цели и ценности, усиливает корпоративную идентичность. Помимо создания Кодекса, важным этапом является его внедрение. Для того чтобы Кодекс, поднял организацию на более высокий уровень и принес положительный эффект для организации, необходимо проводить мероприятия:
- опубликовать и обеспечить доступ к Кодексу;
- регулярно показывать новым сотрудникам;
- информационно продвигать Кодекс через каналы корпоративных коммуникаций.
Затраты на проведение тренингов по усвоению новых элементов корпоративной культуры.
Цель тренингов-сформировать и усвоить у сотрудников понимание корпоративной культуры компании, ее миссии, общих целей и задач.
Стоимость обучения зависит от формы занятий, поэтому была предложена наиболее оптимальная по цене корпоративная (закрытая программа) обучения. Тренинг для персонала по усвоению новых корпоративных элементов будет проводится в течении 2 дней по 8 часов. Затраты на проведение тренингов представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5. Затраты на проведение тренингов для персонала ООО «ИнтерСоюз»
| Статья затрат | кол-во, часы | Стоимость за час (тыс. руб.) | Итого (тыс. руб.) |
| Проведение тренингов | 16 | 2 | 32 |
На проведение тренингов для сотрудников будет потрачено 32 тыс. руб.
В условиях современной бизнес среды эффект от краткосрочного обучения будет заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум полгода.
Так как реализовать проект только планируется, и не известен результат прошедшего обучения, будут даны рекомендации по оценке проведенного обучения.
По окончании обучения оценивается эффективность, результативность сотрудника, посещавшего семинар по следующим критериям:
- Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение (заполнение анкеты, анализ и расчет результатов);
- Удовлетворенность руководителя результативностью обучения (желательно оценивать результативность через месяц после обучения).
Дальше проводится анализ полученных данных, и делаются выводы о качестве обучения.
Затраты на Систему стимулирования персонала с использованием материальных и нематериальных методов
Нематериальные методы мотивации не требуют больших финансовых затрат, за исключением покупки грамот. Затраты на нематериальную мотивацию персонала описаны в таблице 3.6.
Исходя из таблицы 3.6 видно, что на благодарности сотрудникам в виде почетных грамот организация потратит 750 руб. в год, на объявление благодарности сотруднику за приверженность компании 25 000 руб. Всего затраты на нематериальное стимулирование 25 750 руб.
Таблица 3.6. Затраты на нематериальные методы стимулирования персонала ООО «ИнтерСоюз»
| Метод мотивации | Вид поощрения | Затраты, тыс.руб. |
| Объявление благодарности сотруднику перед коллективом, за приверженность компании | Поездка, тур | 25 |
| Награда «Лучший сотрудник года» | Почетная грамота (призовое вознаграждение | 0,75 |
| ИТОГО | 25,75 |
Награждать отличившихся сотрудников необходимо периодически, не реже одного раза в год.
Методы нематериального стимулирования будут способствовать росту активности персонала и привлечению за счет этого новых клиентов.
Материальные методы стимулирования являются универсальными, вид премирования и условия выплат премий при выполнении плана описаны в таблице 3.7.
Исходя из таблицы 3.7, можно сделать вывод: премия начисляется сотрудникам, которые полностью отработали в организации отчетный календарный год (с 1 января по 31 декабря), основным условием премирования по итогам работы за год является выполнение плана по финансовому результату деятельности ООО «ИнтерСоюз».
Премия рассчитывается в процентах от оклада работника по состоянию на 31 декабря года, за который оно выплачивается. Премия за продолжительный стаж работы непрерывной работы выплачивается сотрудникам, проработавшим в организации от 1-3 лет – 10% премии, от 3-5 лет – 15%, от 5 до 7 лет – 20% и более 7 лет – 20% премии от должностного оклада.
Премия — это переменные затраты, премия начисляется на основе показателей выполнения плана или за продолжительный стаж работы.
Таблица 3.7. Материальное стимулирование персонала ООО «ИнтерСоюз»
| Вид премирования | Условия выплат премий | Выполнение плана, % | % премии от должностного оклада | ||||||
| Премия по итогам работы за год (годовая премия) | Премия выплачивается при выполнении плана | 50 | 70 | 100 | Более 100 | 20 | 40 | 60 | 80 |
| Премия за продолжительный стаж непрерывной работы в организации | Выплачивается от 1 года работы, исходя из годового заработка | от 1-3 лет | от 3-5 лет | от 5-7 лет | более 7 лет | 15 | 20 | 25 | 35 |
Премия рассчитывается в процентах от оклада работника по состоянию на 31 декабря года, за который оно выплачивается. Премия за продолжительный стаж работы непрерывной работы выплачивается сотрудникам, проработавшим в организации от 1-3 лет – 10% премии, от 3-5 лет – 15%, от 5 до 7 лет – 20% и более 7 лет – 20% премии от должностного оклада.
Премия — это переменные затраты, премия начисляется на основе показателей выполнения плана или за продолжительный стаж работы.
Приведенные выше мероприятия имеют отложенный экономический эффект. Предложенные рекомендации по обучению и мотивированию персонала с использованием нематериальных и материальных систем, создание Корпоративного Кодекса, должны дать позитивный результат не сразу, а по истечении времени.
Общая стоимость затрат проекта = 48600+32000+25750 = 106 350 руб.
Расчет экономического эффекта от внедрения рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры.
Проект по совершенствованию корпоративной культуры компании будет считаться эффективным, если:
- цель проекта будет достигнута;
- проект будет завершен в определенный срок;
- проект не выйдет из рамок установленного бюджета.
Проект должен быть завершен 30 августа 2016 года спустя 41 рабочих (57 календарных) дней после начала. Тогда будет считаться, что проект завершен в срок.
Проект не должен выйти из рамок установленного бюджета в 106 350 руб.
Для расчета эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ИнтерСоюз» возьмем значение увеличения прибыли 20%. Как правило, в результате внедрения рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры производительность труда и, соответственно доход, увеличиваются на 20-30%.
Доход организации за 2015 год составил 13 280 тыс. руб.
Таким образом, предполагаемый годовой добавочный доход организации от внедрения рекомендаций составит:
Эг = 13 280 тыс. руб.*20% = 2 656 тыс. руб.
Исходя из расчетов, экономическая эффективность предложенных рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры подтверждается и составляет 2 656 тыс. руб.
Помимо экономической эффективности проекта, есть еще и социальная эффективность, которая заключается в следующем:
- формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива;
- возможность личного, творческого развития работников;
- формирование чувства причастности персонала к организации.
- повышение культуры разрешения конфликтов, культуры коммуникаций.
Заключение
Цель настоящей работы заключалась в разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации ООО «ИнтерСоюз». Как было отмечено во введении, для достижения данной цели требовалось решить ряд задач.
Анализ теоретических аспектов основ корпоративной культуры и совершенствования корпоративной культуры, поспособствовал решению задачи формирования основы для проведения дальнейшего анализа корпоративной культуры организации и разработки проекта по ее совершенствованию.
ООО «ИнтерСоюз» динамично развивается. В ближайшее время прогнозируется все большее развитие предоставляемых услуг, а, следовательно, увеличение и рост числа клиентов организации. В связи с этим, планируется совершенствование корпоративной культуры.
Управленческий аппарат имеет высокую загруженность, а среди персонала наблюдается снижение производительности труда. Причинами могут служить как технические условия труда, так и социальные. Но при этом хотелось бы отметить, что руководители предприятия обладают высокой квалификацией, и в свою очередь способствуют повышению экономической результативности деятельности общества и его рентабельности.
В связи с этим существует сложность создания высокопрофессиональной эффективной команды занятой управлением персоналом. Схожие проблемы возникают с разработкой будущей кадровой стратегии, с пересмотром функций и методов работы с персоналом, с системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими функциями кадровой службы организации.
Сотрудники считают, что организации необходимы перемены.
Исходя из проведенного анализа, корпоративная культура ООО «ИнтерСоюз» имеет следующие отрицательные стороны:
- сотрудники не имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии организации;
- у организации нет четко выработанных норм поведения сотрудников;
- отсутствует мотивирование сотрудников;
- отсутствие закрепленного Корпоративного Кодекса;
- не проводится беседы руководитель — подчиненный;
- руководитель не подводит итоги месяца.
Проведенный анализ показал, что корпоративная культура, которая складывалась на протяжении существования организации, оставалась без контроля и отслеживания и тем самым не изменялась и не совершенствовалась. Руководитель не придавал значения ее важности, и существующие проблемы — это следствие не проработанной вначале корпоративной культуры, об этом не говорили, недооценивали, поэтому в настоящее время организация не настолько успешная и активно развивающая, не преуспевающая и не отличающаяся особенностью. Организации не хватает специалистов, нет достаточной мотивации сотрудников, нет четко сформулированных стандартов.
На основании проведенного анализа были сформулированы рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры:
- разработка Корпоративного Кодекса с новыми элементами корпоративной культуры;
- разработка системы стимулирования персонала.
На основе данных рекомендаций был разработан проект по совершенствованию корпоративной культуры организации. Были определены цели, задачи, миссия и видение проекта, описаны его ожидаемые результаты и основные участники. Также сформулированы предложения по управлению рисками проекта.
В целом, в ходе работы было обеспечено решение всех задач, сформулированных во введении. На основе проделанной работы можно сделать вывод о том, что реализация предложенного проекта позволит организации повысить качество корпоративной культуры в ООО «ИнтерСоюз», повысить удовлетворенность персонала своей работой, повысить мотивацию сотрудников и разделять общие ценности большинством коллективом. Благодаря этому увеличится производительность труда и эффективность деятельности организации и у сотрудников не будет желания покинуть организацию. Экономическая эффективность предложенных рекомендаций составляет 2 656 тыс. руб.
Список использованной литературы и источников
Нормативно-правовые акты
- ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. М.: Стандартинформ, 2011. – 345 с.
- Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. N 197-ФЗ // garant.ru.
Монографии, учебные пособия
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами // Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2015. — 462 с.
- Заренков В.А. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2014. — 217 с.
- Кондратьева В.И., Речицкая И.В.. Теория и практика проектного управления. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 345 с.
- Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие. – М.: Инфра-М., – 401 с.
- Лоуренс Л. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 324 с.
- Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Учебное пособие. Гриф МО РФ. 8-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2011. – 960 с.
- Назарова Е.В. Корпоративная культура как способ повышения конкурентоспособности организации – М.: Инфра-М, 2016. — С.344.
- Оксинойд К.Э. Организационное поведение. — М.:Кнорус, 2013. — С.25
- Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник. — М.: Финпресс, 2015. — 288 с.
- Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С.21
- Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика – СПб.: Нева, 2014. — 308 с.
Периодическая печать
- Абенова Ж.Б. Управление системами оплаты труда и вознаграждения персонала // Вестник магистратуры. — 2014. — № 3-2 (30). — С.4-9.
- Воропаев В.И., Гельруд Я.Д. Принятие решений в управляемых циклических альтернативных сетевых моделях для проектов с детерминированными ветвлениями // Управление проектами и программами. – 2015. – №1. – С.4-15.
- Кирюхина В.С. Взаимосвязь корпоративной культуры и эффективности производства организации // Сборник статей Международной научно-практической конференции. — 2016. — С.82-84.
- Лачкова А.Х. О различиях в подходах к определению понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» // В сборнике: Непрерывное профессиональное образование: теория и практика/ — 2015. — С.97-101.
- Мальнев В.В. Корпоративная культура как основополагающий фактор мотивации сотрудников // Символ науки. — 2016. — № 2-2. — С.182-184.
- Миткевич А.В., Бусыгин О.В. Корпоративная культура организации. Как выжить в кризис? // Мотивация и оплата труда. — 2016. — № 1.-С.4-7.
- Плужнова Е.Н. К вопросу о моделировании организационной культуры // Организатор производства. — 2014. — № 4. — С.44–51.
Ресурсы Интернет
- Мозолин А.В. Методология исследования формирования и развития корпоративной культуры //www.rc-analitik.ru.
- Project Management Institute (PMI) // http: www.pmi.org.