1 2
Для административно-управленческого персонала наиболее существенное влияние оказывает высокая степень нервно-психической нагрузки [1]. Принятие управленческих решений, моральная ответственность за все виды работы способствуют постоянному нервному напряжению, которое сопровождается беспокойством, усталостью и отражается на работе органов и систем человека.
Среди характерных недомоганий руководящих работников выявлены (рис. 4): повышенная частота заболеваний системы кровообращения (25%), нарушения работы зрительного анализатора (37,5%), болезни опорно-двигательной системы и пищеварения (по 12,5%).
Рисунок 14 — Структура заболеваний руководящих работников, %.
В процессе исследования нами была разработана схема организационных мероприятий по охране труда и технике безопасности в АО, включающая:
— обучающие мероприятия, способствующие предотвращению (снижению) производственного травматизма (обучение работников, проведение инструктажей и т.д.);
— разработку мероприятий по специальной оценке условий труда (СОУТ);
— мероприятия, обеспечивающие здоровье персонала (регулярное проведение медицинских осмотров, обеспечение средствами индивидуальной защиты и др.);
— мероприятия по обеспечению социальных гарантий прав сотрудников (организация режима труда и отдыха, санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание).
Проведение организационных мероприятий по ОТ и ТБ в ЗАО «Фарм-Холдинг» требует постоянного мониторинга состояния ОТ и ТБ, разработки организационно-распорядительной документации на основе анализа нормативно-правовых документов по ОТ и ТБ, действующих на территории РФ, планирование мероприятий по СОУТ, направленных на создание комфортных условий труда и снижение травматизма на рабочих местах.
Реализация указанных организационных мероприятий направлена на повышение эффективности труда в фармацевтических организациях, устранение правонарушений по трудовому законодательству, а в конечном итоге – на повышение качества лекарственного обслуживания населения.
Результаты проведенного анализа позволили выявить специфику работы фармацевтического персонала и приоритетные направления деятельности руководителя по обеспечению безопасности труда сотрудников, которые послужили основой для разработки схемы внутреннего аудита по ОТ и ТБ в ЗАО «Фарм-Холдинг».
3. Перспективы совершенствования культуры безопасности труда в ЗАО «Фарм-Холдинг»
3.1. Оценка уровня культуры безопасности труда в исследуемой организации
Для выявления состояния и проблем культуры безопасности труда в организации был проведен опрос (см. приложение А). В опросе принимали участие 20 сотрудников.
Опрос содержит 29 суждений, на каждый из которых опрашиваемый должен проставить балл в соответствии с тем, насколько это суждение реально. Затем подсчитывается общий балл, для чего складываются показатели всех ответов.
По следующим секциям рассчитывается средний балл:
1 – Работа – вопросы № 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
2 – Коммуникации – вопросы № 2, 6, 10, 14, 18, 22.
3 – Управление – вопросы № 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
4 – Мотивация и мораль – вопросы № 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Общий индекс оценки культуры безопасности труда в организации определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне культуры безопасности труда в организации:
— 261 — 290 — очень высокий;
— 175 — 260 — высокий;
— 115 — 174 – средний;
— ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности культуры безопасности труда в организации. Два других фактора можно оценить на основе показателей секциям.
Далее рассмотрим результаты тестирования, представленные на рисунке 2.1.
Рисунок 15. – Средний балл по секциям опроса
Как показывает рисунок 15 по всем секциям полученный средний балл меньше максимального значения более чем в 2 раза. Наименьшее внимание уделяется вопросам мотивации и морали в коллективе, отсутствие какие-либо инструменты морального и материального стимулирования.
Суммируя полученные средние баллы, получаем общий индекс:
ОИ = 29,1+38,4+41,9+34,6 = 144 балла
Полученный расчет показывает, что в организации наблюдается средний уровень культуры безопасности труда в организации, что свидетельствует о наличии определенных проблем.
Для сопоставления результатов оценки представим результаты анализа культуры безопасности труда по методике OCAI (Organization Culture Assessment Instrument), предложенной К. Камероном и Р. Куинном.
Отличительной особенностью является возможность определить не только тип культуры безопасности труда в организации на момент исследования, но и тот вариант, к которому стремятся сотрудники.
В процессе диагностики используется классификация культуры безопасности труда, разработанная К. Камероном и Р. Куином:
— адхократическая культура (внешний фокус плюс гибкость и дискретность);
— клановая культура (внутренний фокус и интеграция плюс гибкость);
— иерархическая культура (интеграция плюс стабильность и контроль);
— рыночная культура (дифференциация плюс стабильность и контроль)1.
На первом этапе работы экспертной группы были присвоены весовые коэффициенты оценочным параметрам существующей культуры безопасности труда в организации. Затем они были оценены по степени проявления в деятельности исследуемого учреждения по пятибалльной шкале, где 5 – максимально возможное значение, свидетельствующее о наилучшем развитии параметра.
Полученные оценочные значения систематизированы в таблице 7.
Таблица 7 — Оценочные значение параметров культуры безопасности труда в организации по методике Камерона—Куинна
| Наименование параметра | Вес параметра в структуре | Среднее значение экспертной оценки параметра | Оценка параметра с учетом весового коэффициента |
| Качество системы управления | 0,09 | 4 | 0,36 |
| Возможность прямых контактов с руководством | 0,05 | 2 | 0,10 |
| Качество организации системы контроля | 0,06 | 4 | 0,24 |
| Отношение к деятельности работников | 0,11 | 3 | 0,33 |
| Система коммуникаций в компании | 0,06 | 3 | 0,18 |
| Система мотивации персонала | 0,11 | 2 | 0,22 |
| Система ценностей в организации | 0,11 | 4 | 0,44 |
| Уровень неформальных коммуникаций | 0,03 | 4 | 0,12 |
| Стиль руководства организацией | 0,07 | 3 | 0,21 |
| Уровень удовлетворенности работой и заработной платой | 0,11 | 2 | 0,22 |
| Степень совпадения ценностей сотрудника и организации | 0,11 | 3 | 0,33 |
| Нормы поведения в организации | 0,09 | 3 | 0,27 |
| ИТОГО уровень культуры безопасности труда | 3,02 | ||
Так, по данным таблицы 7, видим, что экспертная группа оценила имеющийся уровень развития культуры безопасности труда в организации на 3,02 балла, т.е. как весьма средний.
Далее был построен профиль существующей и желаемой культуры безопасности труда в организации по рассмотренной ранее методике OCAI.
Желаемая культуры безопасности труда формируется в процессе долгого развития, и все ее параметры стремятся к максимально возможным значениям. Чтобы наглядно представить разницу между существующим и желаемым уровнем культуры, определим возможные максимальные значения оцененных параметров и воспользуемся средствами Microsoft Excel для построения лепестковой диаграммы (см. рисунок 16 – 18)
По данным рисунка 16 наглядно видно, что в исследуемой организации имеются огромные разрывы (GAP) по имеющимся следующим параметрам культуры безопасности труда:
— отношение к деятельности сотрудников (GAP=0,22);
— система мотивации сотрудников (GAP=0,33);
— уровень удовлетворенности работой и заработной платой (GAP=0,33);
— степень совпадения ценностей сотрудника и организации (GAP=0,22);
— нормы поведения в организации (GAP=0,18).
В ходе исследования причин столь больших разрывов в оценке параметров экспертами были получены следующие комментарии.
Отношение к деятельности сотрудников у организации зачастую хорошее только в отчетности. Очень затруднен карьерный рост. Все это не способствует повышению удовлетворенности сотрудников. Примечательно, что о низком уровне оплаты труда высказались все категории сотрудников из экспертов. Полученный разрыв в степени соответствия ценностей сотрудников и организации, был обоснован экспертами вышеуказанными причинами.
Таким образом, проведено исследование культуры безопасности труда в организации по одной из самых популярных методик — Organization Culture Assessment Instrument, предложенной К. Камероном и Р. Куинном, определен настоящий тип культуры безопасности труда в организации (иерархический) и желаемый результат культурных изменений в будущем, нацеленность внутрь организации, гибкость, забота о сотрудниках.
3.2. Рекомендации по улучшению культуры безопасности труда в организации ЗАО «Фарм-Холдинг»
В целях улучшения культуры безопасности труда в ЗАО «Фарм-Холдинг» , предлагается каждому новому работнику необходимо прикреплять наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, большим опытом работы, готового прийти на помощь, способный увлечь и заинтересовать своего подопечного. Это в значительной мере повышает мотивацию работника и эффективность процесса обучения. Даже после того, как благополучно заканчивается срок стажировки и обучаемый приступает к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.
Наставник осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.
Главная цель института наставничества – помочь работнику адаптироваться к новым условиям, а также овладеть практическими навыками конкретной работы. Дается и такое определение наставничества: кадровая технология, предполагающая передачу знаний и навыков от более квалифицированных лиц менее квалифицированным, а также содействие обеспечению их профессионального становления и развития. Наставничество – это назначение в помощь новичку опытного работника со стажем работы в организации не менее двух лет, который делится своим профессиональным опытом, руководит процессом социально-производственной адаптации, поддерживает молодого специалиста во время прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы и дает советы. Наставник ускоряет профессиональную адаптацию новичка, знакомит с другими сотрудниками и помогает влиться в коллектив.
Целью этого процесса является принятие вновь пришедшим работником ценностей, установок, правил, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.
Задачей наставника является введение вновь пришедшего работника в должность и он должен обладать определенными качествами (рисунок 19).
Рисунок 19 — Требования к наставнику
Наставник должен ознакомить нового работника с корпоративной культурой ЗАО «Фарм-Холдинг», а так же миссией организации, направлениями деятельности, с предоставляемыми услугами, организационной структурой организации, с какими отделами требуется взаимодействовать, традициями и правилами поведения.
Так же наставник должен ввести вновь пришедшего работника в должность:
— знакомство нового работника с деятельностью ЗАО «Фарм-Холдинг»:целями, задачами и направлениями деятельности организации;
— руководитель отдела вручает вновь пришедшему работнику рекомендации для работника и прикрепляет к наставнику;
— наставник вручает работнику ежедневник с планом личной работы и контролирует всю проделанную работу;
— проводит инструктаж по правилам и нормам поведения в организации;
— проводит разъяснения целей и задач новенькому работнику на период испытательного срока.
Задачами наставника являются:
1. знакомство работника с деятельностью ЗАО «Фарм-Холдинг»;
2. знакомство нового работника с коллективом;
3. организовать место работы для нового работника;
4. снабдить рабочее место всеми необходимыми принадлежностями и оборудованием;
5. разработать индивидуальный план работы для нового работника;
6. объяснить новому работнику правила общения с клиентами организации;
7. довести правила внутреннего распорядка организации;
8. разъяснить правила взаимодействия с другими отделами организации;
9. ознакомить с традициями и правилами поведения в организации;
10. ознакомить нового работника с его направлением деятельности в организации;
11. провести все требуемые инструктажи;
12. ознакомить с должностными обязанностями;
13. осуществить контроль за выполнение работы и поставленных задач для нового работника.
Наставник должен быть выбран по нескольким критериям:
— личное желание быть наставником;
— имеющий большой опыт работы;
— расположенность к педагогической работе;
— умение передавать знания другим работникам;
— готовность тратить свое время в развитие другого человека;
— способность к разумной критике и обратной связи;
— высокий уровень ответственности;
— уметь контролировать выполнения задаваемых работ и научить новых работников распределять свое рабочее время.
Работа наставника с вновь пришедшим работником должна включать в себя:
1. Распределение рабочего времени: совмещение функций, задач по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;
2. Передача нужной и требуемой информации, знаний, опыта вновь пришедшему сотруднику: от обычного к сложному, от общеизвестной информации к секретной;
3. Отслеживание обратной связи, контроль освоения познаний в процессе наставничества;
4. Исполнение текущего контроля над работой вновь пришедшего работника (адаптанта), своевременная корректировка некорректных действий в работе;
5. Проявление внимания вновь пришедшему работнику: разъяснение задаваемы вопросов новым работником.
Разработка информационного механизма адаптации персонала состоит в создании набора документов, информации деятельности ЗАО «Фарм-Холдинг» который будет складывается в папку и будет доступен в бумажном и электронном виде, а так же будет способствовать быстрому освоению нужной и требуемой информации:
1. История зарождения и становления организации.
2. Правила дисциплины в организации, должностные обязанности.
3. Правила поведения и общения с клиентами.
4. Основные направления деятельности.
5. Организационная структура организации.
6. Телефонный справочник.
7. Методические рекомендации.
8. Расценки услуг.
9. Предлагаемые услуги.
10. И так далее.
Рекомендации и документы организации должны выдаваться каждому вновь пришедшему работнику, у которого начинается испытательный срок. Так как именно с рекомендаций и документов организации должна начинаться профессиональная и организационная адаптация в ЗАО «Фарм-Холдинг». Ознакомившись с рекомендациями и документами организации новый работник будет знать, чем занимается организация и ее основные направления деятельности, какой дресс-код, какие дисциплинарные требования, и еще многое другое. И сразу организация из незнакомого места превращается в место с понятными правилами поведения.
Так же важно к рекомендациям и документам организации обязательно сразу выдавать новому работнику его должностную инструкцию, нормы труда и т.д. Адаптант должен ознакомиться с должностной инструкцией и тогда он будет понимать, что он будет делать на новой работе.
Далее представим описание разработки плана выполнения работы и заданий от наставника для вновь принятых работников (ежедневник).
Данная рекомендация заключается в отсутствие контроля выполнения заданий. Разработка плана выполнения работы и заданий от наставника для вновь принятых работников требуется разработать для каждого вновь пришедшего работника ежедневник с планом личной работы, в котором содержались бы:
— на первой странице ежедневника был бы план основных мероприятий работы на каждый месяц;
— вторую страницу ежедневника займут заметки, новый работник будет записывать важную для него информацию (информация о наставнике, который должен сопровождать нового сотрудника во время испытательного срока, его номер телефона, кабинет; информацию о коллегах с которыми будет сотрудничать и тд.);
— на третьей странице расположиться ежедневный план работы нового работника, где будет указан день недели, время выполнения заданий, отдельно будет графа контроля, где наставник в конце рабочего дня ставит свою резолюцию и отмечает выполнены или не выполнены поставленные задания.
Обоснования мероприятий по совершенствованию профессиональной и организационной адаптации персонала ЗАО «Фарм-Холдинг», мы делаем вывод, что адаптация сотрудника – это процесс длительный, трудоемкий. Его продолжительность и эффективность во многом зависит от личностных качеств нового работника и от того, насколько успешно проводились и организовывались адаптационные мероприятия. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени наставник должен осуществлять контроль над адаптацией каждого вновь пришедшего работника. А так же для облегчения адаптации требуется каждому новому сотруднику выдавать рекомендации и документы организации, ежедневник с планом личной работы тем самым, повышая уровень культуры безопасности труда.
3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию культуры безопасности труда в ЗАО «Фарм-Холдинг»
Совершенствование профессиональной и организационной адаптации персонала организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.
Для определения эффективности профессиональной и организационной адаптации может использоваться анкета.
Осуществление предложенных нами мероприятий помогает решить следующие задачи:
1. Уменьшить срок вхождения вновь пришедших работников в организацию. Если раньше процесс занимал 3 месяца, то с помощью института наставничества можно этот период сократиться до 2 месяцев.
2. Сформировать у вновь пришедших работников устойчивое положительное отношение к организации и существующим в ней нормам, правилам и стандартам, привить навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях, отношения и общение к клиентам организации.
3. Обеспечить наиболее успешное вхождение вновь пришедших работников в коллектив организации. Сказывается на корпоративной культуре и социально-психологическом климате.
4. Обеспечить знание работниками процедур, действующих в организации, знание информации о деятельности организации, ее миссии, целях, истории.
5. Обеспечить контроль за работой вновь пришедшего работника, с помощью плана личной работы.
6. Снизить текучесть персонала.
С целью внедрения мероприятий по совершенствованию системы адаптации врачей в ЗАО «Фарм-Холдинг» на базе предложенных проектных решений, необходимо составить план мероприятий (таблица 7).
Таблица 8 — План мероприятий по внедрению рекомендаций для ЗАО «Фарм-Холдинг»
| № п/п | Мероприятие | Срок исполнения | Ответственное лицо |
| Рекомендация № 1 | |||
| 1 | Отбор кандидатов для осуществления наставничества из персонала клиники (врачебный состав). | 1 неделя | Зам. директора Начальник отдела кадров |
| 2 | Обучение отобранной совокупности сотрудников (будущих наставников) алгоритму осуществления наставничества. | 2 недели | Зам. по развитию Начальник отдела кадров |
| 3 | Разработка и издание приказа о списке действующих наставников. | 1 неделя | Зам. по развитию Начальник отдела кадров |
| Рекомендация № 2 | |||
| 4 | Подготовка перечня информационных материалов, представленных в п. 3.2., распечатка нескольких экземпляров, формирование папок. | 4 недели | Зам. директора Директор по сервису |
| Рекомендация № 3 | |||
| 5 | Разработка макета ежедневника адаптанта | 2 недели | Зам. директора Директор по сервису |
| 6 | Заказ нескольких экземпляров ежедневников в печать | 1 неделя | Зам. директора |
| 7 | Распространение ежедневников среди наставников | 1 неделя | Директор по сервису |
Настоящий план согласован главным бухгалтером и утвержден генеральным директором ЗАО «Фарм-Холдинг».
В ЗАО «Фарм-Холдинг» на наставничество в 2020 году потратили: 78*1580=123240 руб., где:
— 78- сотрудники проходящие адаптацию;
— 1580 руб.- добавка к зарплате руб.
Теперь мы видим, что в 2020 году на наставничества потрачено 123240 рублей, не считая времени, которое было потрачено коллективом на процедуру вхождения в организацию.
Так же отметить, что из 78 работников успешно прошло всего 63 человека, значит, организация потеряла 23700 руб.
Теперь мы покажем затраты на разработанные мероприятия в таблице 9.
Таблица 9 — Затраты
| Мероприятия | Затраты, руб | Примечание |
| Нормализация института наставничества | 3500 | Ежемесячная доплата наставникам за каждого адаптанта. |
| Внедрение информационного механизма адаптации персонала | 2000 | Затраты на бумагу и канцелярские принадлежности при печати необходимого перечня информации. |
| Разработка плана выполнения работы и заданий от наставника для вновь принятых работников (ежедневник) | 150 | Затраты за печать 1 экземпляра ежедневника для работника |
Допустим если организация в год примет 20 новых работников, с помощью предложенных мероприятий организация потратит:
20*3500 = 70 тысяч рублей;
20*150 = 3 тысячи рублей.
Итого, затраты на реализацию разработанных мероприятий составят:
70 + 2 + 3 = 75 тысяч рублей.
В данном разделе представлена оценка рисков при внедрении разработанных мероприятий для ЗАО «Фарм-Холдинг» с помощью стандарта FERMA, который позволяет учесть выявленные выше воздействия внешних условий на деятельность компании и возможность реализации рекомендаций.
Стандарт FERMA разработан риск—менеджерами для постановки системы управления рисками любого предприятия. Стандарт COSO ERM — развитие предыдущего стандарта COSO (Internal Control — Integrated Framework), который был ориентирован на повышение достоверности отчетности предприятий. Данные стандарты были разработаны аудиторами для аудиторов. История развития, по мнению автора, наложила отпечаток на каждый из стандартов. Поэтому первый удобен для обычных людей, а второй — именно для внутренних аудиторов.
Стандарт FERMA содержит четко определенную последовательность действий по постановке системы управления рисками и более конкретные рекомендации. Стандарт COSO ERM по сравнению со стандартом FERMA расплывчат, и для его интерпретации почти наверняка понадобится помощь внешнего консультанта либо же привлечение на работу специалиста, знакомого именно с этим стандартом.
У каждого из этих стандартов разные пользователи и разные законодательные требования. FERMA предназначен, в первую очередь, для риск—менеджеров и фактически представляет собой необязательные рекомендации. Стандарт COSO является обязательным для публичных компаний в США.
Таблица 10 — Реестр рисков
| № | Наименование риска | Описание риска | Текущая вер—ть, % | Текущий ущерб, тыс. руб. | Метод расчета ущерба | Метод реагирования | Ожидаемая вер—ть, % | Ожидаемый ущерб, тыс. руб. |
| 1 | Усиление конкуренции. Появление новых конкурентов | Усиление конкуренции по текущему перечню оказываемых мед. Услуг привести к «ценовой войне» и как следствие снижение доли рынка, потеря доходности. | 20% | 150 000 | Снижение рентабельности продаж на 5% | Избегание «ценовых войн». Усиление конкурентных преимуществ: гибкость, надежность, клиентоориентированный подход, повышение качества обслуживания, новые виды дополнительных услуг. | 7% | 150 000 |
| 2 | Падение спроса | Снижение спроса по причине системного кризиса, снижении покупательной способности потенциальных клиентов | 20% | 1 400 000 | Снижение планируемого объема оказания услуг на 10% | Удержание риска. | 20% | 1 400 000 |
| 3 | Отсутствие персонала требуемой компетенции | Сложности с подбором персонала, необходимость переподготовки функционирующего персонала, что требует больших затрат | 60% | 40 000 | Плановая величина расходов на переподготовку персонала | Использование всех каналов подбора персонала. Проведение внутреннего обучения новых сотрудников. | 20% | 40 000 |
| 4 | Недостаток персонала | Бюрократические задержки удовлетворения потребности увеличение персонала ведет к увеличению сроков выхода на планируемый объем оказания услуг | 40% | 2 800 000 | Неисполнение плана продаж на 20% | Принятие четких планов развития. Установление нормативов нагрузки на персонал. Контроль качества работы. | 15% | 1 700 000 |
| 5 | Увольнение ключевого сотрудника | Увольнение ключевого сотрудника (заведующего отделением) приведет к потере значительной части наработанной клиентской базы и как следствие снижение объема оказанных услуг, потере доверия со стороны клиентов | 60% | 1 400 000 | Падение продаж на 10% на период 3—х месяцев | Разработка и реализации долгосрочной программы по удержанию персонала. Прозрачная клиентская база. Контроль ведения клиентской базы. | 30% | 900 000 |
| 6 | Рост непредвиденных затрат | Потери вследствие ошибок персонала, устаревания оборудования. | 60% | 700 000 | Допустимый уровень | Удержание | 60% | 700 000 |
2. Пороги ущерба, оцениваемого как малый, небольшой или большой для компании.
Шкала по Ущербу:
от 0 до 49 999 тыс. руб. – МАЛЫЙ;
от 50 0000 до 999 9999 тыс. руб. – СРЕДНИЙ;
от 1 000 000 до 1 999 9999 тыс. руб. – БОЛЬШОЙ;
от 2 000 000 тыс. руб. – Неприемлемый.
Шкала по Вероятности:
от 0 до 25% – НЕБОЛЬШАЯ;
от 26% до 49% — СРЕДНЯЯ;
от 50% до 100% тыс. руб. – ВЫСОКАЯ.
3. Карты риска с разной линией толерантности для ситуации до и после принятия превентивных мер отрудников (будущих наставников) алгоритму осуществления наставничества.
| Проведение консультаций среди отобранных наставников об этапах, целях и задачах наставничества. | 10.06. 2021 | 21.06. 2021 | Обученные наставники. | Зам. директора Начальник отдела кадров | ||
| 3 | Разработка и издание приказа о списке действующих наставников. | Закрепить перечень наставников приказом, уведомить под роспись каждого из наставников об издании приказа. | 24.06. 2021 | 28.06. 2021 | Приказ о списке действующих наставников. | Зам. директора Начальник отдела кадров |
| 4 | Подготовка перечня информационных материалов, представленных в п. 3.2., распечатка нескольких экземпляров, формирование папок. | Подобрать весь информационный материал в электронном виде, распечатать несколько экземпляров, сшить в папки, распространить по клинике. | 01.07. 2021 | 26.07. 2021 | Папки с информационным материалом. | Зам. директора Директор по сервису |
| 5 | Разработка макета ежедневника адаптанта | Разработать первые 3 листа ежедневника адаптанта. | 29.07.2021 | 09.08.2021 | Макет ежедневника. | Зам. директора Директор по сервису |
| 6 | Заказ нескольких экземпляров ежедневников в печать | Обратиться к типографии за распечаткой нескольких экземпляров ежедневников. | 12.08.2021 | 16.08.2021 | Распечатанные экземпляры ежедневника. | Зам. директора Директор по сервису |
| 7 | Распространение ежедневников среди наставников | Обеспечить каждого из наставников одним экземпляром ежедневника. | 19.08.2021 | 23.08.2021 | Полное обеспечение наставников информационным и вспомогательным материалом для наставничества. | Зам. директора Директор по сервису |
Графическое представление плана внедрения мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ЗАО «Фарм-Холдинг» приведем с помощью диаграммы Гантта
Для определения уровня готовности компании к переменам был использован опросник «Оценка готовности организации к переменам» Х. Рамперсада.
Выявлено, что 16,8% сотрудников считают, что организация не готова к изменениям; 38,9% считают, что готовность организации удовлетворительная; 28,4% — готовность высокая и 15,8% — крайне высокая (рисунок 24)
Рисунок 24 — Готовность организации к изменениям
В ходе проведения исследования были проведены экспертные опросы, в результате которых выделены методы и технологии, которые необходимо использовать при разработке и реализации изменений в организациях, в том числе при сопротивлении персонала. Эксперты отнесли к ним следующие: постоянное, пошаговое информирование сотрудников; вовлечение сотрудников в процесс принятия решений; поддержка сотрудников; личные беседы; переговоры; маневрирование и мягкое манипулирование; активное вовлечение сотрудников в модернизацию; контроль психологического климата в коллективе; контроль уровня вовлеченности персонала; проведение консультационных мероприятий психологического и организационного характера.
Заключение
Таким образом, культура безопасности, по нашему мнению, должна рассматриваться как интегральное образование. Это многоуровневая сложная система индивидуальных и групповых характеристик, взаимосвязи эксплицитных и имплицитных установок, которые обеспечивают безопасное функционирование организации. Область КБ требует дальнейшего изучения с применением широкого спектра психологических методов и анализа реальных бизнес-процессов в контексте общей проблематики безопасности.
Совершенствование условий труда есть, в первую очередь, процесс его охраны от неблагоприятных воздействий на работающих, которые могут проявляться в виде производственного травматизма и профессиональной заболеваемости. Конечная же его цель — постоянный рост эффективности труда и его органическое превращение в новый фактор как укрепления здоровья, так и развития личности человека.
По результатам проведенного анализа основными рекомендациями по совершенствованию культуры безопасности труда ЗАО «Фарм-Холдинг» выступают: нормализация института наставничества; разработка и внедрение информационного механизма адаптации персонала; разработка плана выполнения работы и заданий от наставника для вновь принятых работников (ежедневник).
Оценка эффективности предложенных рекомендаций показала, что изменения в системе адаптации ЗАО «Фарм-Холдинг» позволят повысить степень повышение степени удовлетворенности трудом персонала ЗАО «Фарм-Холдинг»; снизить уровень текучести кадров; повысить удовлетворенность персонала оплатой труда и стимулированием; улучшить выполнение сотрудниками своих функциональных обязанностей.
Список использованных источников
1. Анатов Г.М. Роль трудовых ресурсов в повышении эффективности деятельности предприятий // Цифровая экономика: перспективы аудита и безопасности бизнеса. — 2020. — №1. — С. 128-132.
2. Афанасьева А.Г., Полищук О.А. Оценка эффективности труда персонала компании // Проблемы развития современного общества. — 2021. — №3. — С. 30-34.
3. Бернацкая О.С., Лутовинов П.П., Зубкова О.В. Эффективность организации труда на предприятии в контексте повышения квалификации и аттестации кадров // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. — 2020. — № 4. — С. 178-182.
4. Болоткина А. С. Совершенствование использования персонала организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2017. – № 13. – С. 722–724.
5. Бурыкин А.Д. Влияние факторов внешней и внутренней среды на деятельность судостроительных предприятий // Современные тенденции развития науки и технологий. — 2017. — № 1–5. — С. 18–20.
6. Бурыкин А.Д. Моделирование процессов управления предприятием // Экономика и управление: проблемы, решения. — 2016. — № 9. — С. 62–69.
7. Бурыкина Н.М., Бурыкин А.Д. Методика оценки эффективности работы организации // Современные тенденции развития науки и технологий. — 2017. — № 3–13 (24). — С. 26–28.
8. Верещагина Л.С. Повышение эффективности использования персонала организации на основе психологических подходов и механизмов // Современные проблемы и перспективные направления инновационного развития науки — 2020. — №10. — С. 33-35.
9. Гершанок А.А. Организация труда в реализации задач повышения эффективности производства, ускорение роста производительности труда // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2019. – №3. – С. 70-72.
10. Гусева Н.Д. Современные методы профессионального развития персонала предприятия // Современный менеджмент: проблемы, анализ тенденций, перспективы развития. — 2021. — № 7. — С. 63-66.
1 2