Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты методов и моделей мотивации сотрудников таможенных органов
1.1 Сущность мотивация персонала таможенных органов
1.2 Особенности мотивации сотрудников таможенных органов в области государственной службы
1.3. Методы и модели мотивации сотрудников таможенных органов таможенных органов
Глава 2. Анализ методов и моделей мотивации сотрудников таможенных органов на примере ФТС «Московская таможня»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ФТС «Московская таможня»
2.2. Оценка системы мотивации сотрудников таможенных органов
2.3. Анализ методов и моделей мотивации сотрудников таможенных органов
Глава 3. Совершенствование методов и моделей мотивации сотрудников таможенных органов на примере ФТС «Московская таможня»
3.2. Перспективные направления мотивации персонала
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала Московской таможни
3.3 Экономическая оценка предложений по совершенствованию
Заключение
Список использованных источников
Введение
Сфера государственного управления как область профессионально трудовой деятельности обладает особой значимостью, так как от персонала, работающего в ней, непосредственно зависят условия жизнедеятельности и образ жизни других граждан. При этом сами занятые в сфере государственного управления люди, как работники, представляют не только собственные интересы, но и интересы всего общества независимо от того, на каком уровне бюрократической иерархии они находятся. В связи с этим тема мотивации и стимулирования сотрудников, работающих в организациях сферы государственного управления остается крайне важной, так как от непосредственной вовлеченности в трудовую деятельность данных людей зависит качество жизни населения всего государства. Недостаточная мотивация персонала государственных органов снижает эффективность решения текущих и запланированных задач данных органов, а также эффективность деятельности по обеспечению достижения благополучия граждан.
В последнее время мотивация персонала как отдельная функция управления персоналом приобретает все большее значение в силу того, что современные предприятия и организация стали больше ориентированы на качество товара, что напрямую зависит от человеческого фактора.
Актуальность темы исследования связана с неоспоримостью того, что грамотно выстроенная система мотивации персонала повышает конкурентоспособность фирмы. А ее отсутствие может привести к краху бизнеса.
Целью исследования является совершенствование методов и моделей мотивации сотрудников таможенных органов.
Задачи исследования:
- Изучить теоретические аспекты методов и моделей мотивации сотрудников таможенных органов
- Провести анализ методов и моделей мотивации сотрудников таможенных органов на примере ФТС «Московская таможня»
- Определить пути совершенствования методов и моделей мотивации сотрудников таможенных органов на примере ФТС «Московская таможня».
Объектом исследования является ФТС «Московская таможня».
Предмет исследования — методы и модели мотивации сотрудников.
Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы в дальнейших разработках по данной теме.
Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды российских и зарубежных ученых.
Современного состояния решаемой проблемы: данную тему в своих трудах затрагивали такие авторы как Бовыкин В.И.
Веснин В.Р., Виханский О.С., Ильин Е. П., Кабушкин Н.И. и другиею
Краткое изложение ожидаемых результатов: разработка рекомендаций по совершенствованию методов и моделей мотивации сотрудников таможенных органов.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
Глава 1. Теоретические аспекты методов и моделей мотивации сотрудников таможенных органов
1.1 Сущность мотивация персонала таможенных органов
Задача трудовой мотивации персонала с целью повышения эффективности экономической деятельности всегда остро стояла перед менеджментом фирм.
Многие компании используют в основе своей мотивационной деятельности выводы, сделанные такими известными исследователями как А. Маслоу, Ф. Герцберг, С. Адамс, В. Врум и др.
Однако наиболее широко применяются 2 основные теории: иерархия потребностей по А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера так как они наиболее точно описывают те мотивы, которые побуждают людей работать эффективнее.
Так же проанализируем концепцию партисипативного управления и теорию «Z» У. Оучи, как пример современных подходов к мотивации персонала, используемых в различных фирмах.
Согласно пирамиде А. Маслоу, у человека есть 5 основных потребностей
Пирамидообразная модель иерархии потребностей А. Маслоу подчеркивает невозможность перехода на новый уровень без удовлетворения потребностей, находящихся в основании пирамиды. Например, если человек долгое время не удовлетворял потребность в еде, навряд ли он сможет эффективно заниматься бизнесом или любоваться пейзажами.
Значение пирамиды потребностей А. Маслоу для современного бизнеса состоит в том, что руководители компаний начали выстраивать систему мотивации учитывая неоспоримые потребности каждого человека.
Пирамида А. Маслоу послужила основой теории мотивации Клейтона Альдерфера, которую называют «теорией трех факторов» или «теорией потребностей».
По мнению К. Альдерфера у человека существует лишь 3 основных потребности в (рисунок 1):
- существовании;
- социальных связях (уважении);
- росте (самовыражении)
Рисунок 1 – Теория К. Альдерфела (ERG)
Альдерфел установил следующие закономерности:
- Чем меньше удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются;
- Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребности существования;
- Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем сильнее становятся социальные потребности.
Теория Альфреда полезна при мотивации сотрудников тем, что, зная степень удовлетворенности одних потребностей можно мотивировать сотрудника на удовлетворение иных потребностей. Данную теорию активно используют при построении системы мотивации.
В отличии от теории Маслоу удовлетворение потребностей согласно теории К. Альдерфела может происходить в любом направлении, что удобно для компании. Если фирма не может обеспечить удовлетворения потребности сотрудника в росте, то может заменить это социальными связями и тд.
Разработанная американским профессором У. Оучи теория «Z» дополняет теорию «Х» и «Y» Д. Мак-Грегора и основана на японском опыте управления.
Главной особенностью теории У. Оучи является ее коллективистская направленность. Согласно теории «Z», должны влиять ценности всей фирмы, которые должны совпадать с ценностями работников. Для этого необходимо развивать корпоративную культуру, направленную на формирование лояльности, доверия, солидарности и преданности у сотрудников целям компании.
Принципы теории «Z»:
- Коллективное принятие решений;
- Учет влияния биологических и социальных потребностей на мотивы людей;
- Каждый работник должен нести ответственность за свой труд;
- Необходимо организовывать мероприятия по саморазвитию;
- Кросс функциональные ротации для сотрудников для лучшего понимания бизнес процессов обязательно должны присутствовать;
- Медленное продвижение по карьерной лестнице;
- Человек – главное звено в компании.
Данная теория описывает сотрудника, у которого есть желание продолжительное время работать в компании, он «командный игрок», его цели стабильны.
Теория «Z» имеет ряд преимуществ и недостатков, рассмотренных в таблице 1.
Таблица 1 — Преимущества и недостатки теории «Z» У. Оучи
Использование данной теории наиболее присуще предприятиям бывшего СССР, где сотрудники работают целыми поколениями. Концепция партисипативного управления исходит из того, что если работник принимает участие во внутриорганизационной деятельности и это приносит ему удовлетворение, то работать он будет с большей отдачей.
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:
- Самостоятельное принятие решений в отношении осуществления своей деятельности (режим работы, средства ее осуществления и тд.);
- Согласование с работником тех целей, к которым он будет стремиться;
- Право работника контролировать количество и качество выполняемой им работы, устанавливается ответственность за результаты деятельности;
- Рационализаторские предложения по повышению эффективности фирмы и отдельных подразделений поощряются;
- Возможности самостоятельно выбирать рабочую группу исходя из личных и профессиональных предпочтений.
Перед тем как перейти к исследованию вопроса мотивации в компании необходимо рассмотреть ряд трактовок этого термина, данных различными учеными, в таблице 2.
Таблица 2 — Определение мотивации
Грамотно выстроенная мотивация – залог успеха компании. Если сотрудники заинтересованы в качественном выполнении своих обязанностей, приближающих компанию к поставленным целям, им не безразлично как свое профессиональное будущее, так и будущее компании – значит мотивация построена успешно.Таким образом можно сделать вывод, что руководство с помощью управления мотивацией сотрудников может повышать эффективность их труда, улучшать моральное и материальное состояние и тд.
Роль мотивации персонала сложно переоценить. Она является ключевым звеном в корпоративной культуре и формировании системы ценностей компании. Методы управления мотивацией оказывают влияние на характер взаимоотношений руководитель – подчиненный, степень доверия и вероятность появления конфликтных ситуаций.
Модель мотивационного процесса представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Модель мотивационного процесса
В основе мотивации находятся потребности человека, представляющие собой мотивы, которые в свою очередь определяют поведение человека (целевые установки). Сложность состоит в оценке индивидуальных потребностей.
Существует 8 основных теорий мотивации, среди которых представленные выше теория «Z», Маслоу, Альдерфела. Также популярные следующие теории, не рассмотренные в данной работе – теория «X», «Y», «XY», теория ожиданий Виктора Врума, теория приоритетных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и др. Универсального подхода к мотивации не существует, поэтому в данной работе выделены наиболее подходящие.
Рисунок 4 – виды мотивации
Термин «мотивация» употребляется с одной стороны, как удовлетворение целей компании, так и работников (управленческий аспект), а с другой стороны – это система различных способов влияние на персонал для достижения заранее определенного результата (экономический аспект).
1.2 Особенности мотивации сотрудников таможенных органов в области государственной службы
Для достижения таможенными органами поставленных целей необходимо, чтобы каждый таможенник выполнял свою работу и получал определенный результат, однако обязанности персонала сводятся к выполнению регламентированной работы, а в случаях, когда требуется большой личностный вклад, не виден желаемый результат.
Государственная служба в таможенных органах имеет ряд особенностей, что определяет различие методов мотивации в зависимости от того, к какой категории персонала относится то или иное лицо. Кроме того, мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере – на мотивации и стимулах неденежного характера.
Мотивация труда государственных гражданских служащих в настоящее время продолжает активно исследоваться специалистами. Она имеет свою специфику, отличающую ее от мотивации работников негосударственных структур. Система мотивации в государственных органах власти основывается в первую очередь на административно-командных стимулах. Деятельность государственных гражданских служащих строго регламентирована и система мотивации представляет собой взаимодействие административных и трудовых норм. Как любые работники, чиновники при прохождении государственной службы стремятся достичь своих целей, что следует учитывать в формировании системы их трудовой мотивации.
Сфера государственной службы включает ряд специфических особенностей:
— по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов, т.е. государственный служащий реализует не свои собственные интересы, а интересы своего государства;
— отмечается высокая степень ответственности должностных лиц не только за принимаемые решения, но и за их осуществление, результат и последствия;
— жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;
— задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач;
— предметом труда служащих, как правило, выступает информация, причем, она же является и средством воздействия;
— наличие полномочий — все служащие воздействуют на людей посредством исходящей от них информации, облеченной в форму актов, постановлений, приказов, обязательных для выполнения соответствующими группами частных лиц или организаций;
— оплата деятельности, которую осуществляют служащие, осуществляется из бюджета;
— государственный служащий выполняет свои функции на профессиональной, компетентной основе, а поэтому может занять должность только после соответствующей процедуры, подтверждающей его компетенцию.
Однако уровень заработной платы государственных гражданских служащих значительно ниже, чем работников других структур, так как оплата труда госслужащих осуществляется из бюджета, а это накладывает существенные ограничения на ее размер. Дополнительные социальные гарантии, к сожалению, не в полной мере могут компенсировать сложность и значимость деятельности чиновника [27].
Таким образом, мотивация служебной деятельности государственного служащего основана на должностном регламенте и построена на нескольких принципах:
— социальная ориентация, то есть исполнение не личных интересов и интересов лиц, а интересов общества и воли государства;
— справедливость оплаты труда, то есть установлена единая система для всех госслужащих во всех государственных органах;
— оплата труда является основным материальным стимулом деятельности госслужащего. Денежное содержание госслужащих должно соотносится с уровнем заработной платы в секторе на аналогичной позиции;
— государственному служащему должны быть обеспечены условия для карьерного роста;
— необходимо увязывать размер оплаты труда с результативностью деятельности, что в российских реалиях пока плохо проработано;
— необходима компенсация ограничений, налагаемых на госслужащего, путем разработки социальных гарантия и льгот [17, c. 72].
Рассмотрим следующие виды мотивации персонала:
- Нематериальная мотивация;
- Материальная мотивация.
Нематериальные виды мотивации.
В таблице ниже представлены основные инструменты управления нематериальной мотивацией персонала, разработанные авторов в увязке с актуальными теориями мотивации, рассмотренными ранее:
Таблица 3 – Инструменты управления нематериальной мотивацией
Источник: составлено автором на основе [3]
Данные инструменты нематериального стимулирования актуальны для применения в практике, поскольку полностью увязаны с соответствующими стимулами, а именно:
Обеспечение стабильной и прозрачной политики карьерного роста послужит социальным стимулом к труду и внушит человеку уверенность в завтрашнем дне, в возможности занять определенный пост в будущем.
Обеспечение адекватной и справедливой системы аттестации персонала (так называемый Assessment Center [20]) позволит сотрудникам удостовериться в справедливой системе оценки их работы и последующего продвижения по службе (коррелирует с теорией справедливости С. Адамса)
Демократизация принятия решений позволит ощутит сотрудникам принадлежность к определенной социальной нише в коллективе, в рамках которой они «что-то значат».
Предоставление права «личной подписи», личные поздравления с праздниками и нематериальное премирование позволяет сотруднику ощутить значимость собственного труда (и собственной личности) для компании (персонально).
Создание благоприятных психологических условий работы позволить «привязать» сотрудников к коллективу и мотивировать их на продолжение своей работы в нем.
Необходимо также заметить, что вследствие имеющейся взаимосвязи между перечисленными группами стимулов сама классификация не избегает определенной доли условности и взаимной интегрированности входящих в нее категорий. Так, например, нематериальное премирование в виде размещения портрета на доску почета можно отнести как к моральным, так и к социальным стимулам, поскольку этот жест отражает как признание трудов сотрудника со стороны руководства, так и занимание им определенной (новой) ниши в коллективе. То же самое справедливо и в отношении гибкого графика сотрудников: подобный стимулирующий фактор отражает как уважительное отношение к труду, отдыху и семейным обстоятельствам сотрудника так и создает психологический комфорт в межличностной коммуникации между руководством и сотрудником.
Материальная мотивация.
Мировой опыт ведения бизнеса отражает применение широкого перечня инструментов материальной мотивации персонала. Как правило, материальная мотивация основана на трех финансовых стимулах: заработной плате (окладе и надбавках) и премиальных начислениях.
В соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации заработная плата представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационной выплаты (доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных). Таким образом, заработная плата напрямую связана с надбавкой и доплатами: надбавка представляет собой процент от заработной платы, добавленный к основному окладу за сверхурочные часы работы. Премиальные начисления, в соответствии со статьей 191 ТК РФ [18, ст. 191], представляет собой один из видов поощрения за добросовестное выполнение трудовых обязанностей. В отличие от надбавки, премия не входит в заработную плату и рассматривается как дополнительный заработок сотрудника.
Сама заработная плата обеспечивает человеку средства к существованию и является базовым (инструментальным в соответствии с парадигмой Герчикова) стимулом сотрудника к труду, и стимулирующее действие имеет прогрессирующий характер: чем выше заработная плата, тем, при прочих равных условиях, выше мотивация к труду [19]. Однако сама заработная плата не должна, по мнению автора, использоваться как стимулирующий механизм – ни повременная, ни сдельная. В случае с повременным окладом работник уверен в завтрашнем дне: он получит этот оклад, как прописано в трудовом договоре, в любом случае, что деактуализирует работу с полной отдачей. В случае со сдельной системой оплаты труда, как уже было замечено, сотрудник может стремиться к максимальному количеству, при этом упуская из виду качество [18, ст. 136].
Примером может послужить раздача листовок подростками, выкидывающими то, что не раздали, в мусорную корзину. В дополнение к сказанному можно также привести пример работы отдела контроля качества интернет-провайдера, в котором сотрудники часто закрывают «пустые» анкеты (без предварительного звонка клиенту), поскольку работа оплачивается пропорционально им.
Совершенно иной характер носит премия как дополнительное стимулирующая выплата. На настоящий момент величина премии может выставляться по-разному: в зависимости от работы отдела, работы сотрудника или работы всей организации в целом. Вне зависимости от механизма планирования сотрудников потенциальное денежное поощрение активизирует командную работу, поскольку затрагивает интересы каждого сотрудника.
Стимулирование труда является важной составляющей обеспечения эффективности деятельности органа власти. Принято выделять две группы способов стимулирования труда: материальные (экономические); моральные, нематериальные (неэкономические). Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, а нематериальное и моральное стимулирование — это разновидности стимулирования, регулирующие поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или же снижению его престижа [15, с. 183].
Возникновение феномена ориентации работников на многогранное ценностное предложение работодателя вместо заботы о сугубо денежном содержании открыло для государственных организаций новые возможности для привлечения и удержания наиболее квалифицированных кадров. В условиях ограниченного бюджетного финансирования и строгих правил формирования штатного расписания и фонда оплаты труда государственные органы получили возможность расширить свои конкурентные преимущества на рынке труда за счет осознанного применения богатой палитры материальных, нематериальных и моральных стимулов.
Таким образом, премия, надбавка и оклад являются элементами единого комплекса материальной мотивации. К ним можно также добавить разовые вознаграждения и накопленные доли в уставном капитале компании. Механизм разовых вознаграждений понятен: сотрудника премируют единожды за успешную реализацию какого-либо проекта (или участия в этом проекте).
1.3. Методы и модели мотивации сотрудников таможенных органов таможенных органов
В таможенных органах трудовая деятельность имеет ряд отличительных черт. По содержанию работа таможенников направлена на реализацию национальных интересов, на укрепление и постоянное формирование общественного и государственного строев. Её особенностью является высокая степень ответственности должностных лиц таможенных органов за принимаемые решения и их осуществление, а также за результаты и последствия этих решений. Характерная черта труда в таможенных органах – использование творческого, интеллектуального потенциала должностных лиц для решения управленческих задач. Стоит отметить, что в таможенных органах присутствует жёсткая нормативная регламентация трудовой дисциплины и управления [13].
В соответствии с этим, некоторая специфичность процесса мотивации и непосредственно её методы формируются под влиянием особенностей таможенной службы как государственной сферы. В общем контексте под мотивацией понимают внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения [10]. Однако при наличии связи с людьми рассматривают такой вид мотивации, как мотивация персонала.
Под мотивацией персонала понимают систему мер морального, материального, идеологического и психологического воздействия на работников, которая отражает наиболее адекватно их установки, ценности и поведение, как в коллективе, так и в трудовом процессе, при этом она направлена на достижение общих целей организации [3]. Как известно, система мотивации, которая грамотно разработана, позволяет активизировать человека как личность в направлении достижения цели организации, получать удовлетворение своих потребностей в процессе труда через достижение целей [14].
В системе мотивации сотрудников таможенных органов можно выделить следующие виды мотивации: материальная и нематериальная мотивации [5]. Необходимо отметить, что методы мотивации различаются в зависимости от того, к какой категории персонала то или иное лицо относится, а именно: федеральный государственный гражданский служащий (госслужащий), сотрудник таможенных органов, работник бюджетной сферы [11]. В статье рассмотрены методы мотивации сотрудников таможенных органов. На сегодняшний день в управлении персоналом таможенные органы применяют следующие формы мотивации (см. рис. 1).
Рисунок 5 — Формы мотивации персонала таможенных органов
Согласно обозначенным на рисунке 1 критериям предусмотрены следующие материальные методы мотивации (т.е. те, которые связаны с денежной компенсацией и иными формами выплат) сотрудников таможенных органов, которые отражены в п. 2 ст. 67 Федерального закона от 21 июля 1997 г. № 114-ФЗ «О службе в таможенных органах Российской Федерации» [1]:
— месячный оклад по специальному званию;
— месячный оклад по занимаемой должности;
— дополнительные выплаты (ежегодные, ежеквартальные, месячные, разовые);
— страхование жизни и здоровья;
— денежные компенсации в случае нанесения вреда здоровью;
— оказание медицинской помощи;
— оздоровительный отдых;
— обеспечение жильём сотрудников и членов семьи;
— отчисления в пенсионный фонд РФ.
Помимо этого, для сотрудников таможенных органов могут быть установлены дополнительные выплаты, которые состоят из надбавок к окладу и регламентируются следующими нормативно-правовыми документами [9]:
- Постановлением Правительства РФ от 21 января 2003 г. № 33 «О дополнительных выплатах сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации, учреждений и органов уголовно-исполнительной системы, Государственной противопожарной службы Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ и таможенных органов Российской Федерации».
- Приказом ФТС России от 06 декабря 2007 № 1498 «О дополнительных выплатах сотрудникам таможенных органов Российской Федерации».
- Федеральным законом от 30 декабря 2012 г. № 283-ФЗ «О социальных гарантиях сотрудникам некоторых федеральных органов исполнительной власти и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».
Все возможные методы и модели мотивации сотрудников таможенных органов можно разделить на две большие группы: монетарные (экономические) и немонетарные.
Основным недостатком существующих моделей мотивации является то, что они слабо учитывают индивидуальные различия типов работников. Каждая из моделей, не опровергая все предыдущие, дает свои объяснения доминирующих мотивов поведения. Однако единой синтетической теории мотивации, примиряющей и объединяющей основные положения классической науки, нет. Поэтому эффективная в практическом плане модель мотивации будет представлять собой симбиоз положений различных теорий мотивации, привязанных к конкретному месту, времени, условиям отдельной организации. Такая модель всегда индивидуальна и может формироваться только на основе собственного практического и управленческого опыта.
Государственная служба в таможенных органах имеет ряд особенностей, что определяет различие методов мотивации в зависимости от того, к какой категории персонала относится то или иное лицо (федеральный государственный гражданский служащий, сотрудник, работник бюджетной сферы). Кроме того, мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере — на мотивации и стимулах неденежного характера.
Трудовая деятельность таможенных органов обладает рядом различных черт. Сущность работы таможенных органов заключается в реализации национальных интересов, направленных на защиту и организацию общественного и государственного строев. Её главным качеством является уровень степени обязательств должностных лиц таможенных органов за принимаемые решения и их реализацию, а так же за исход этих решений. Главной чертой труда в таможенных органах является применение творческого, умственного потенциала должностных лиц для урегулирования управленческих задач. Нужно отметить, что в таможенных органах присутствует сильное нормативное управление трудовой организации и управления. Потому как таможенные органы имеют значительное отношение к исполнительным органам власти, деятельности которых заложены как исполнительные, так и распорядительные работы, при этом данные функции состоят в непосредственном взаимодействии. К числу особенных черт таможенных органов так же стоит отнести то, что они могут являться также и правоохранительными органами с соответствующими полномочиям. Именно особенность работы таможенных органов основывает необходимость новых подходов к мотивации сотрудников таможенных служб. Под мотивацией персонала можно понимать совокупность мер морального, психологического, материального влияния на сотрудников, которая показывает более верно их ценности, поведение и установки в организации и в работе на результат общих целей организаций и предприятий. Можно сказать, что система мотивации, которая правильно подготовлена, может направить сотрудника на достижения цели организации, может обрести удовлетворение своих потребностей путем труда достижения целей. Можно выделить два вида мотивации:
- Материальная.
- Нематериальная.
Так же нужно понимать, что методы мотивации сотрудников нужно различать от того, к какой группе той или иной сотрудник организации относится.
На данный момент в управлении персоналом можно обратить внимание на две формы мотивации:
Мотивация по результатам (осуществляется при возможности определения и разграничения результатов деятельности одного и нескольких сотрудников, связывая вознаграждение с выполнением работы).
Экономическими методами мотивации гражданских служащих являются также:
- транспортное обслуживание, обеспечиваемое в связи с исполнением должностных обязанностей, а также компенсации за использование личного транспорта в служебных целях и возмещение расходов, связанных с его использованием;
- единовременная субсидия на приобретение жилого помещения, предоставляемая один раз за весь период гражданской службы в установленном порядке;
- вручение ценных подарков.
Мотивация по статусу (используется на оценке качества труда, отношения к работе, уровня образования работника и других показателей). Можно заметить, что форма мотивации очень разнообразна, для достижения целей управления в области работы таможенных органов достижимо при эффективной управленческой деятельности руководителей всех ступеней управления. При разработке стратегии в процессе формирования профессиональной основе, благополучие выполнения человеком какой-либо работы зависит и от наличия у него соответствующих знаний, умений, навыков. Нужно сказать, что важность в образовании и обучении человека очень важна, так же как и индивидуальные способности, являются всегда результатом развития личности.
Существует условное разделение всех инструментов системы мотивации на материальные и нематериальные. Соотношение их зависит от компании, например, в европейских компаниях стараются реже использовать материальные стимулы, отдавая предпочтение нематериальным. В то время как политика менеджмента российских компаний больше направлена на материальное поощрение при достижении установленных показателей.
Рассмотрим нематериальные методы стимулирования.
Несмотря на то, что данные инструменты носят название «нематериальных», очень часто они требуют весомых денежных затрат. Они называются нематериальными так как сотрудник напрямую не получает материальных благ.
Нематериальные методы стимулирования персонала включают прежде всего следующие:
Видимые и публичные вознаграждения.
К ним относятся выдача работнику собственного кабинета, корпоративного автомобиля, предоставление сотового телефона и тд. Данный вид похож на льготы, но больше привязан к личности сотрудника нежели его профессиональной деятельности. Использование такого инструмента мотивации способствует формированию преданности компании.
Публичные вознаграждения можно осуществлять различными способами, самыми эффективными из которых являются вынесение благодарности в виде приказа или отправление личного благодарственного письма, присуждение работнику почетного звания «лучший работник», вывешивание фотографий на доску почета с занесением их имен в книгу почета компании, использование корпоративной газеты и др. Так же существуют более «экзотические» методы нематериальной мотивации, как обед или поход в театр с директором компании.
Привлечение сотрудников к обучению младших коллег является одним из широко применяемых методов мотивации персонала в западных организациях. В России, к сожалению, это больше воспринимается как дополнительная работа.
Публичные вознаграждения больше нацелены на формирование лояльности к компании нежели на повышение эффективности трудовой деятельности.
Подарки
Еще одним инструментом нематериальной мотивации являются подарки. Например, позволить сотруднику в некоторых случаях уменьшить рабочий день с сохранением заработной платы или работать из дома. Довольно широко применяются подарки к Дням Рождения, календарным праздникам и иным значимым событиям.