Страницы: 1 2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ.. 7
1.1 Понятие и принципы отбора персонала организации. 7
1.2 Современные методы отбора персонала в организации. 13
1.3 Методика исследованияэффективности отбора персонала в организации. 20
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО «ТД ФРУКТЫ КРЫМА». 26
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТД Фрукты Крыма» 26
2.2 Анализ кадрового состава и системы управления персоналом ООО «ТД ФРУКТЫ КРЫМА». 33
2.3 Анализ системы отбора персонала в ООО «ТД ФРУКТЫ КРЫМА». 41
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ООО «ТД ФРУКТЫ КРЫМА». 47
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию методов отбора персонала в ООО «ТД Фрукты Крыма». 47
3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию методов отбора персонала в ООО «ТД Фрукты Крыма». 56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 61
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 64
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………….………………………………………70
ВВЕДЕНИЕ
В условиях цифровизации экономики и экономических трансформаций на мировом рынке все больше усиливается борьба за квалифицированную рабочую силу, происходят изменения в подходах к управлению человеческими ресурсами. Поэтому организации, которые не хотят проиграть своим конкурентам в сфере набора квалифицированного, креативного и энергичного персонала, вынуждены формировать новую модель развития человеческих ресурсов предприятий через внедрение систем корпоративного обучения, стимулирования инновационного и творческого развития персонала и общей интеллектуализации человеческого капитала.
Каждая организация стремится к развитию, и сталкивается с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает потребность организации в кадрах, но и становится важнейшей предпосылкой для успеха в будущем.
Проблема формирования потенциала человеческих ресурсов является актуальной для каждого организации. От путей ее решения зависят качество работы и отдача наемных работников, а также эффективность деятельности организации в целом. Поскольку кадровый потенциал содержит приобретенный опыт и является источником дальнейшего развития субъекта предпринимательства, следует уделять особое внимание качественному процесса отбора кадров. Только при условии рационального эффективного отбора работников дальнейшее применение методов их стимулирования может дать ожидаемый положительный эффект.
Проблема организации подбора и отбора персонала предприятий с учетом российской специфики детально исследуется в работах Н.А. Абраменковой [4], Н.С. Викуловой [8], Ю.А. Мельничук [28].Современные методы отбора персонала рассматриваются в исследованиях П.Ж. Анашкиной [5], Н.В. Клеткиной [22], О.Н. Богатыревой[6],Ю.Е. Деркачевой [14], М.И. Дерменджи [15]. Возможности совершенствования процесса отбора персонала исследуются, в частности, в работах О.В. Зандановой [19], В.М. Масловой [25].
Несмотря на значительное число научных работ по рассматриваемой проблеме исследования, необходима разработка и усовершенствование методов отбора персонала, которые бы отражали современные тенденции развития отношений в сфере труда. В частности, появляются новые возможности усовершенствования методов отбора персонала в связи с введением профессиональных стандартов, изменением требований к знаниям и навыкам современных специалистов вне зависимости от сферы их деятельности.
Актуальность темы обосновывается тем, что в условиях рыночной экономики одним из главных факторов успеха организации является отбор персонала. Правильный подбор грамотных и квалифицированных работников для организации является основной проблемой для руководителей в области управления персоналом. Важнейшая задача любого организации — является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.
Цель выпускной квалификационной работы – изучение теоретико-методических и практических аспектов отбора персонала, а также разработка направлений совершенствования методов отбора персонала в организации ООО «ТД Фрукты Крыма».
В связи с поставленной целью выпускной квалификационной работы важно решить следующие задачи:
— изучить теоретико-методические основы отбора персонала в организации;
— дать организационно-экономическую характеристику ООО «ТД Фрукты Крыма»;
— провести анализ кадрового состава и системы управления персоналом в ООО «ТД Фрукты Крыма»;
— провести анализ системы отбора персонала в ООО «ТД Фрукты Крыма»;
— разработать мероприятия по совершенствованию методов отбора персонала в ООО «ТД Фрукты Крыма»;
— оценить эффективность мероприятий по совершенствованию методов отбора персонала в ООО «ТД Фрукты Крыма».
Объект исследования – процесс управления персоналом ООО «ТД Фрукты Крыма».
Предмет исследования – теоретико-методические и прикладные аспекты отбора персонала в ООО «ТД Фрукты Крыма».
При выполнении выпускной квалификационной работы были использованы следующие методы: монографический, абстрактно-логический, статистико-экономический, логического обобщения, балансовый, метод экспертных оценок, метод интервьюирования, метод наблюдения, экспертных оценок.
Практическая значимость – полученные результаты могут быть использованы при разработке рекомендаций по совершенствованию методов отбора персонала в организации ООО «ТД Фрукты Крыма».
Выпускная квалификационная работа состоит из трёх глав, в которых последовательно изучаются исследуемые проблемы отбора персонала в организации.:
— теоретико-методические основы изучения отбора персонала в организации;
— анализ системы отбора персонала в ООО «ТД Фрукты Крыма»;
— совершенствование методов отбора персонала в ООО «ТД Фрукты Крыма».
Выпускная квалификационная работа выполнена на __ страницах машинописного текста, содержит __ таблицу, __ иллюстрацию, __ формул, __ приложения. Список использованных источников включает __ наименований.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие и принципы отбора персонала организации
В сложившихся социально-экономических условиях рынок труда занимает центральное место в рыночной экономике, поскольку труд – решающий фактор производства и жизни общества. Результаты работы любой организации зависят от того, какие в ней работают специалисты, насколько высока их квалификация. В связи с этим многие организации при найме работников ориентируются, прежде всего, на высококвалифицированный персонал, который является долгосрочным фактором конкурентоспособности организации в современных рыночных условиях.
В научной литературе представлены различные трактовки понятия «отбор персонала». Проанализируем их в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Определения понятия «отбор персонала» в научной литературе
| Автор определения | Определение понятия «отбор персонала» |
| Ткаченко Т.В. | «Отбор персонала является процессом изучения профессиональных и психологических качеств кандидата на должность в организации для установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте из совокупности претендентов»[37]. |
| Маслова К.О. | «Отбор персонала является основной движущей силой процесса найма персонала, основной целью которого является обеспечение соответствие кандидатов на должность предъявляемым требованиям»[26]. |
| Абраменкова Н.А. | «Отбор – это процедура, следующая за набором кадров целью кот является выбор из имеющихся претендентов субъекта в наибольшей степени соответствующего описанию должности или рабочего места»[4]. |
| Симонян П.Ю. | «Отбор персонала является одним из процессов управленческой деятельности, позволяющий из предварительно подобранных кандидатов на вакантную должность.»[36]. |
Источник: составлено автором на основе [37, 26, 4, 36].
В результате анализа определений, представленных различными авторами, уточнить определение рассматриваемого понятия:
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления соответствия требованиям рабочего места и подбора из имеющихся претендентов того, кто больше подходит на это рабочее место, с учетом его квалификации, специальности, личных качеств, способностей, характера и интересов организации.
Многие организации постоянно борются за то, чтобы снизить затраты на отбор, поэтому некоторые из них проводят интервью по телефону. Невозможно наблюдать невербальные сигналы, исходящие от кандидата, которые могут подсказать данные относительно некоторых навыков межличностного общения кандидата [22].
Некачественный отбор персонала в организациях приводит к следующим негативным последствиям:
— неудовлетворительное выполнение сотрудниками своих трудовых обязанностей, в результате чего ухудшаются производственные и финансовые показатели предприятий;
— необходимость дополнительной подготовки персонала, которая не предусматривается в конкретном случае;
— увольнения новых сотрудников по причинам, связанным снесоответствию занятой должности;
— повышение затрат организации на отбор, адаптацию, подготовку и увольнение персонала, а также затрат, связанных с некачественным выполнением персонала своих трудовых обязанностей [25].
Отбор персонала должен осуществляться в соответствии с определенными принципами, обеспечивающими эффективность отбора. Основные принципы представлены на рисунке 1.1.
| Принципы отбора персонала в организациях |
| Соответствие качеств соискателя требованиям |
| Обеспечение равного доступа в организацию |
| Ориентация на слабые стороны кандидатов |
| Ориентация на требуемый уровень квалификации |
| Принцип комплексности |
| Принцип законности |
| Принцип связи со стратегией организации |
| Принцип эффективности |
Рисунок 1.1 – Принципы отбора персонала организации
Источник: составлено автором на основе [28].
Рассмотрим кратко перечисленные принципы. Соответствие качеств соискателя предъявляемым требованиям означает, что квалификационные, психологические, физиологические характеристики кандидата должны в полной мере соответствовать предъявляемым требованиям [36].
Принцип обеспечения равного доступа в организации означает, что отбор кандидатов на должность должен проводиться в равных для всех условиях.
Ориентация на слабые стороны кандидатов означает необходимость учета прежде всего тех характеристик, которые могут затруднить выполнение трудовых функций работником на новом для него рабочем месте.
Принцип ориентации на требуемый уровень квалификации означает, что квалификация кандидата должна соответствовать вакантному месту, однако уровень квалификации кандидата не должен существенно превышать требуемые параметры, так как увеличится риск ухода сотрудника высокой квалификации в другую организацию на более высоко оплачиваемую должность [32].
Принцип комплексности означает, что должны быть учтены все необходимые характеристики кандидата и для этого проведены процедуры не только квалификационного, но и социологического, психологического и медицинского отбора.
Принцип законности означает, что при отборе кадров должны соблюдаться нормы действующего законодательства. В частности, в соответствии со статьей 64 Трудового кодекса РФ [2] запрещено необоснованно отказывать в заключении трудового договора. Таким образом, при отборе персонала важно определить объективную причину, почему тот или иной кандидат не соответствует выдвигаемым требованиям. При проведении предварительной отборочной беседы важно соблюдать требования статьи 23 Конституции РФ [1] в соответствии с которой должны уважаться права гражданина на защиту частной жизни, личную и семейную тайны, защиту своей чести и доброго имени.
Принцип связи со стратегией организации означает, что отбираемые для организации работники должны соответствовать будущему видению организации, ее долгосрочным целям.
Отбор персонала достаточно сложный и длительный процесс.
Процесс отбора осуществляется поэтапно. Сначала проводится предварительное собеседование; заполнение заявлений и анкет; собеседование с менеджером по персоналу; тестирование, проверка рекомендации и послужного списка, медицинский осмотр. По их результатам линейные руководители или менеджер по персоналу принимают окончательное решение о найме на работу [33].
Можно выделить следующие этапы отбора кандидатов на открытую вакансию в организации (см.рисунок 1.2):
| Анализ требований к профессии на основе профстандартов и особенностей рабочих мест |
| Выделение кандидатов, не соответствующих требованиям |
| Изучение информации и документов с предыдущего места работы кандидатов, рекомендаций |
| Анализ поступивших резюме на конкретные рабочие места |
| Проведение предварительного собеседования с кандидатом на должность |
| Тестирование кандидатов, оценка его профессиональных качеств |
| Оценка соответствия сотрудника требования к работе на конкретном рабочем месте |
| Принятие решения об оформлении на рабочее место. |
Рисунок 1.2 –Этапы отбора персонала в организации
Источник: составлено автором на основе [26].
Принцип эффективности означает, что процедуры отбора персонала должны характеризоваться минимально возможными затратами времени и других ресурсов. Для этого возможно использование специальных компьютерных программ, в частности, компьютерного тестирования и других средств автоматизации процесса отбора.
Определяя требования к кандидатам на должность важно учитывать требования не только выдвигаемые руководством организации, но также актуальным требованиям профессиональных стандартов.
В профессиональных стандартах, разрабатываемых Министерством труда России содержатся необходимые требования к каждой отдельной должности: в них описаны трудовые функции, знания и навыки, требуемые от кандидата на должность для выполнения конкретной профессиональной деятельности. Вместе с тем, в стандартах определены трудовые функции, необходимые знания и навыки, часть из которых могут не использоваться на конкретном рабочем месте, поэтому при отборе персонала важно учитывать только те из них, которые требуются в данной организации.
В ходе предварительного собеседования на должность важно выяснить: опыт работы по специальности и на конкретной должности, причины увольнения с прежнего места работы, желаемые условия труда и размеры вознаграждения за труд. Таким образом, на предварительном собеседовании важно выяснить не только соответствие данного кандидата вакантной должности, но и оценить риски увольнения с организации и возможные причины возможного увольнения [34].
На каждом этапе отбора персонала уполномоченный сотрудник службы по персоналу организации может прийти к выводу, что данный кандидат на должность по тем или иным критериям не соответствует предъявляемым требованиям.
Таким образом, под отбором персонала необходимо понимать процесс изучения профессиональных и психологических качеств работника, который осуществляется службами по персоналу для установления соответствия претендента и имеющихся в организации рабочих мест. Отбор персонала осуществляется по принципам соответствия качеств соискателя требованиям организации к работнику на данном рабочем месте, принципом обеспечения равного доступа претендентов в организацию, принципом ориентации на требуемый уровень квалификации, принципами комплексности, законности, принципом связи со стратегией организации и достижением эффективности. Отбор персонала должен осуществлять в соответствии с определенным алгоритмом (этапами отбора), так как наличие алгоритма позволяет сэкономить ресурсы времени и финансовые ресурсы на выполнение нецелесообразной работы, например, в тех случаях, когда претендент явно не соответствует вакантному рабочему месту.
1.2 Современные методы отбора персонала в организации
Значительное многообразие современных методик оценки и отбора персонала позволяет руководству осуществить формирование персонала в соответствии с разными стратегиями развития организации. Определим основные, наиболее часто используемые методы отбора персонала, и установим их преимущества и недостатки.
Методом в общем понимании является способ достижения какой-либо цели, либо совокупность способов её достижения. Метод отбора персонала является научно-обоснованным способом отбора персонала на основании изучения профессиональных и психологических черт претендентов на замещение вакансии.
По мнению В.П. Пугачёва, важнейшим признаком метода отбора персонала является научность, применяемый метод в организации должны быть обоснован в научной литературе, опробован в других компаниях[51]. Вместе с тем, руководство конкретного организации может усовершенствовать уже существующие методы отбора персонала, адаптировать их под уникальные особенности конкретного организации. Однако при усовершенствовании методов отбора персонала также необходимо учитывать научные достижения в психологии труда, менеджменте, других науках.
В научной литературе представлено множество классификаций методов отбора персонала, которые проводятся по различным критериям. Однако рассмотрим наиболее распространенную классификацию методов отбора персонала.
Методы отбора персонала принято разделить на четыре группы, представленные на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 – Классификация методов отбора персонала в организации
Источник: составлено втором по данным [22].
Все методы можно также сгруппировать в две группы – традиционные и креативные. Среди традиционных, выделяют следующие:
— анкетирование, целью применения которого является первичное знакомство, часто применяется в государственных организациях. Достаточно часто комбинируется с собеседованием. Основными преимуществами этого метода является простота и невысокая стоимость, а недостатками – невозможность определить «человеческие» свойства (умение слушать, вести беседу, четко понимать задачи и т.д.) и необходимость применения дополнительных методов[38, с. 134];
— собеседование. К преимуществам собеседования можно отнести прямой контакт с кандидатами, а к недостаткам – субъективность оценки;
— интервью – это направленная на оценку профессионально важных качеств претендента беседа. В отечественной практике менеджмента персонала применяется довольно редко;
— тестирование на профпригодность, проверка способностей. К преимуществам тестирования относится возможность оценки современного состояния кандидата с учетом особенностей будущей должности; к недостаткам – значительные затраты, необходимость в консультации специалистов и ограниченность самих тестов[31, с. 128].
Рост сложности современных организаций, значительный динамизм внешней среды повышают требования к персоналу организации. Это привело к значительному расширению границ применения креативных методов, основными из которых являются:
— имитационные методы (коучинг) – это один из инструментов развития и оценки творческого мышления, показывают на сколько человек адаптируется в новых условиях и может смоделировать потенциально проблемную ситуацию. Основным преимуществом этого метода является возможность выявления потенциала человека и возможности его мотивировать, а недостатком — достаточно высокая стоимость [25];
— личностные тесты позволяют оценить уровень развития отдельных личных качеств человека и способность проанализировать к какому типу темперамента он принадлежит. К преимуществам можно отнести способность прогнозирования потенциальных возможностей будущего работника организации, к недостаткам – значительную трудоемкость. Тесты способностей применяются для оценки того, какие личностные особенности человека и в какой степени развиты. Они оценивают общий уровень интеллекта, одну или несколько специфических умственных способностей, опыт выполнения аналогичной работы, ряд личностных характеристик, таких как интересы, мотивация. Но тесты способностей не всегда валидны и надежны. Такой инструмент рекомендуем использовать как дополнительный метод, а не как основной .
Тесты оценки способностей используются при подборе на творческие позиции или вакансии, на которых необходимы специальные навыки, такие как абстрактное мышление, художественные способности, хорошая моторика и т. п. На практике такие тесты часто используются в профориентации.
Тесты способностей разделяют на общие и специальные. С помощью специальных тестов изучают особенности человека, не связанные с его интеллектуальным развитием, а как бы дополняющие его. Они направлены на диагностику способностей (моторика, слуховые и визуальные способности), которые имеют отношение к успешному выполнению конкретной деятельности или нескольких ее видов. Специальные тесты подразделяются на:
– сенсорные (изучают разные характеристики восприятия, например, остроту зрения и слуха, цветоразличение, дифференциацию высоты, тембр, громкость);
– моторные (направлены на изучение точности и скорости движений);
– технические (оценивают способности, проявляющиеся в работе с оборудованием или его частями).
В категорию общих включают, как правило, тесты для оценки интеллектуальных и творческих возможностей. Под интеллектом в этом случае подразумеваются познавательные процессы или функции (мышление, память, внимание).
Как правило, для оценки способностей в сфере управления персоналом используются общие тесты, позволяющие получить данные о познавательных процессах (память, логика, мышление) и творческих возможностей сотрудников. Среди наиболее известных можно назвать тесты Д. Векслера, Р. Амтхауэра, Дж. Равена, Х. Зиверта, вербальной креативности Медника и тест невербальной креативности П. Торренса.
— метод «анализа ранних детских воспоминаний» А. Адлера, сущность которого состоит в таком построении вопросов, когда кандидат оценивает не себя, а вообще окружающих людей. Этот метод позволяет создать более адаптированные к отечественным организациим современные подходы к отбору управленческого персонала. Преимущество метода заключается в высокой вероятности определения индивидуальных свойств и нестандартности мышления кандидата. Вместе с тем, применяя данный метод, важно учитывать, что ему присуща определенная субъективность и не в любой сфере деятельности от руководителя требуется нестандартность мышления, поэтому использование данного метода должно быть достаточно обоснованным;
— метод «CASE- интервью» оценивает отдельные характеристики кандидата для конкретного работодателя, а метод «интервью по компетенциям» — поведенческие характеристики. В основе данного метода лежат практические ситуации. Преимуществами этих методов является определение возможности кандидата применять свой опыт для формирования конкретных действий в различных ситуациях. Использование «CASE- интервью» должно быть обоснованным, так как в ситуациях, которые предлагаются для претендента на должность должны в полной мере раскрываться профессиональные характеристики претендента, и только те, которые на самом деле важны для данной должности. В разработке практических ситуаций, используемых для отбора персонала с использованием данного метода должны участвовать не только сотрудники службы по персоналу организации, но также и инженеры, технологи, то есть те лица, которые точно сформулировать требования к работнику в каждой реальной производственной ситуации.
По мнению Т.В. Ткаченко, недостаточная удовлетворенность традиционными подходами отбора персонала побудила их активно искать новые подходы, которые бы в большей мере соответствовали бы современным требованиям к персоналу [38].
В частности, международные компании имеют свой подход к подбору персонала: они выбирают исполнительных и амбициозных студентов и выпускников, причем в основном без опыта работы – им легче научить молодых работников необходимым умениям самостоятельно. Для поиска активных разумных студентов различные компании используют различные инструменты [39].
Так, международные консалтинговые компании (например, KPMG, EY) имеют специальную программу оплачиваемой стажировки, в рамках которой в отделы компании набирают стажеров из числа студентов старших курсов экономических и юридических специальностей. Обычно, чтобы получить должность стажера, следует пройти тест на логику, на профессиональные знания и знание английского языка, затем – собеседование. По окончанию стажировки (3-6 месяцев) участники программы в основном остаются в компании на работу [31].
Кроме того, в разных компаниях получить приглашение на прохождение стажировки или на работу можно приняв участие в различных мероприятиях, в частности:
— в чемпионате бизнес-кейсов (KPMG, EY), который предусматривает решение претендентом стратегической проблемы практического характера, при этом многие стратегические проблемы возникали раньше или остаются нерешенными в действующих компаниях на момент их решения в рамках чемпионата;
— в «корпоративном университете» (EY), где слушатели проходят лекционное обучение по одному из выбранных модулей;
— в тренировочном лагере (GlobalLogic), который предусматривает прохождение бесплатных профильных курсов, по окончании — тестирование.
Такой подход к отбору персонала является достаточно затратным и подходит в основном для крупных компаний, однако преимуществом такого подхода является не только всесторонняя оценка претендента на должность, но и возможность его подготовки перед выполнением трудовой функции на рабочем месте.
Следует отметить, что в России наблюдается проблема недостаточного взаимодействия ВУЗов и работодателей. Проблема проявляется в том, что при подготовке персонала в ВУЗах недостаточно учитываются современные требования предъявляемые работодателями. Вместе с тем, более тесное взаимодействие высшего образования и организации могло бы значительно улучшить процесс отбора кандидатов на вакантные должности, так как на организациимогли бы приходить молодые специалисты с заранее определенными компетенциями и при отборе персонала оценивалось бы только фактическое освоение данных компетенций. Каждая организация применяет те или иные методы отбора персонала в зависимости от стратегии и приоритетов развития, важности данной должности, финансового положения и тому подобное.В научной литературе существуют оценки прогнозируемой эффективности различных методов отбора персонала, для этого используется показатель валидности. В таблице 1.2 представлена оценка валидности различных методов отбора персонала.
Таблица 1.2 — Оценка валидности методов отбора персонала
| Метод отбора персонала | Прогнозируемая валидность | Увеличение валидности в качестве использования метода как дополнительного | |
| Абсолютное увеличение | Относительное увеличение, % | ||
| Метод GMA (умственные способности) | 0,56 | — | — |
| Тесты на благонадежность | 0,38 | 0,11 | 20 |
| Оценка коллег | 0,36 | 0,01 | 1,4 |
| Интервью | 0,35 | 0,03 | 5 |
| Личностные тесты | 0,3 | 0,09 | 16 |
| Проверка рекомендаций | 0,23 | 0,05 | 9 |
| Опыт работы (в годах) | 0,01 | 0,00 | 0 |
| Анализ данных автобиографии | 0,3 | 0,00 | 0 |
| Балльный метод оценки (по числу лет обучения) | 0,2 | 0,04 | 7 |
| Тесты профессиональных интересов | 0,18 | 0,03 | 5 |
Источник: составлено автором по [48].
Итак, повышение показателя валидности обеспечивается за счёт использования нескольких методов отбора. Следует отметить, что оценка валидности, представленная в таблице 1.2 является частным примером и нельзя считать, что ее можно использовать для любой организации без учета особенностей деятельности и отраслевой принадлежности. Однако данная оценка показывает, что важно использовать несколько методов отбора персонала в совокупности.
В качестве базового метода оценки персонала выбором тест общих умственных способностей (GMA).
Таким образом, правильно подобранные методы отбора позволят оценить профессиональные, деловые и личные качества кандидатов на должности. В связи с этим, вопросы отбора персонала оказывают значительное влияние на конкурентоспособность организации. При этом важно не только подобрать подходящие методы отбора персонала, важно их адаптировать под особенности конкретного организации.
1.3 Методика исследованияэффективности отбора персонала в организации
Процедуры отбора персоналав организации требуют определенных затрат времени сотрудников отдела по персоналуорганизации, а в случае ошибок в отборе они начинаются заново. Ошибки в отборе персонала приводят также к повышению затрат организации на адаптацию и обучение принятого наорганизация персонала [37].
По мнению Ю.Ю. Филкиной в каждой конкретной организации методика отбора персонала должна быть обоснована с учетом целей и задач развития организации, особенностей ее производственной и коммерческой деятельности, учетом требований к персоналу [39]. Следовательно, от правильности выбора методики отбора персонала и организации его основных процедур зависят затраты ресурсов, направляемых организацией на процесс отбора персонала и решение основной задачи отбора персонала – отбор только тех сотрудников, в которых больше всего нуждается организация в текущем периоде.
В связи с этим, важным вопросом организации отбора персонала является обеспечение его эффективности, которая является интегральной характеристикой и оценивается с помощью ряда показателей, приведенных в таблице 1.3.
Выполнение плана по набору персонала может оцениваться с помощью сравнения количества отобранных работников за определенное время к количеству вакансий организации, которые должны быть замещены.
Выполнение плана по набору персонала может оцениваться с помощью сравнения количества отобранных работников за определенное время к количеству вакансий организации, которые должны быть замещены.
При этом сроки, поставленные для осуществления отбора персонала должны быть реалистичными, а также основанными на предыдущем опыте отбора персонала. Отсюда следует, что важно не только правильно выполнять все этапы отбора персонала, но и вести учет времени, затрачиваемого на процедуры отбора, чтобы в дальнейшем более точно планировать время на отбор персонала.
При улучшении эффективности отбора персонала уменьшается число уволившихся новых сотрудников, не проработавших в организации более 1 или 2 – х лет. Следовательно, отбор персонала оказывает непосредственное влияние на текучесть персонала наряду с другими факторами, такими как уровень оплаты труда, условия трудовой деятельности, социального –психологический климат в организации и прочие факторы.В процессе исследования системы отбора персонала также важно учитывать, что возможны другие причины высокой текучести персонала, которая проявляется среди новых работников. Такими причинами могут быть:
Таблица 1.3–Показатели оценки эффективности отбора персонала в организации
| Показатель | Формула, способ расчета | Описание |
| Выполнение плана по набору персонала | Квп = Кф / Кпл (1.1) где: Кпл – число вакансий, для которых необходимо отобрать персонал; Кф- количество фактически отобранного персонала. | Отношение фактически отобранного персонала за установленный период времени к количеству свободных вакансий. |
| Общий показатель текучести персонала | Кт = Ку *100%/Кс где: Ку – число сотрудников, уволившихся за период; Кс- среднее число сотрудников | Текучесть персонала является одной из существенных проблем, которая связана в том числе и с качеством отбора кадров. |
| Показатель текучести персонала, проработавшихв организации менее 1 года | Кт(1) = Ку(1) *100%/Кс (1.2) где: Ку(1) – число сотрудников проработавших менее 1 года и уволившихся за период; Кс(1)- среднее число сотрудников, работающих в организации менее 1 года. | Указанный показатель позволяет оценить, какая доля принятых на организация сотрудников за последний год фактически уволилась. Соответственно, чем меньше данный показатель, тем эффективней система отбора в организации. |
| Стоимость одного увольнения | Су = К + ЗСп + Спп + Зо + Соб (1.3) где:Су – стоимость одного увольнения; ЗСп – затраты на сопровождение увольнения, Спп – стоимость потерянной производительностив связи с увольнением сотрудника; — Зо – затраты, связанные с отбором нового сотрудника; — Соб–стоимость обучения и адаптации принятого сотрудника. | Чем выше стоимость одного увольнения тем больше финансовые риски для организации, связанные с увольнением и набором новых сотрудников. Следовательно, более эффективный отбор персонала позволит сократить указанные затраты. |
| Доля работников, прошедших испытательный срок из общего числа принятых в организацию работников | Дисп =Чпи*100 /Чп (1.4) где: Чпи – число работников, прошедших испытания, Чп – общее число принятых в организацию сотрудников | В большинстве случаев, основной причиной того, что работник не прошел испытательный срок являются расчеты в отборе персонала. |
Источник: составлено автором на основе [35].
— проблемы с адаптацией или подготовкой новых сотрудников в организации;
— завышенные требования к новым сотрудником со стороны руководства;
— возникновение конфликтов новых сотрудников в организации с членами уже сложившегося коллектива;
— неудовлетворительные условия труда в организации;
— значительный разрыв между заявленными преимуществами работы в организации и фактическим состоянием дел;
— прочие причины [38].
В связи с этим, при исследовании системы отбора персоналав организации важно точно идентифицировать причины увольнений отобранных сотрудников: либо причина кроется в некачественном отборе персонала, либо это другая причина, одна из перечисленных выше.
Выяснить причины увольнений новых работников в организации можно с помощью метода интервьюирования.
Как известно, сотрудник организации может быть уволен как по инициативе работодателя, так и по собственному желанию. Однако способ увольнения в большинстве случаев не позволяет точно идентифицировать причину увольнения сотрудника.
Метод интервьюирования является распространенным методом получения информации в форме устного общения с работниками и руководителями организации. В процессе использования метода интервьюирования ответы должны регистрироваться и проводиться анализ ответов на поставленные вопросы, а также изучаться невербальное поведение опрашиваемых.
Характерные черты метода интервьюирования:
— должна быть поставлена четкая цель интервьюирования, например, определить истинную причину увольнения сотрудника организации и наличие связи с результатами отбора персонала;
— предварительное планирование интервьюирования – составление плана проведения интервью;
— необходимость обработки полученных результатов.
Следует отметить, что метод интервьюирования характеризуется определенной степенью субъективности, что может привести к ошибкам в оценке истинной причины увольнения сотрудника организации. В связи с этим, для определения причины увольнения сотрудника важно провести интервью не только с увольняющимся (уволенным) сотрудником, но и с его непосредственным руководителем и другими коллегами. Затем проанализировать в целом весь массив полученных данных.
Итак, процесс отбора персонала – один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любого организации. Важная задача менеджера по персоналу либо руководителя – оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными с минимальными затратами без потери качества. При отборе персонала должны соблюдаться определенные принципы, рассмотренные выше.
По мнению Н.В. Шнейдера, наиболее важными принципами отбора персонала являются независимость, беспристрастность и объективность в отборе кандидатов [42].
Существует ряд традиционных и креативных методов отбора квалифицированного персонала. Вместе с тем, не существует единой модели отбора, так как каждая организация создает свои правила и критерии, согласно которым будет осуществляться отбор персонала. При этом менеджер по персоналу должен использовать комплекс разных методов, так как по отдельности они не дают исчерпывающей информации о кандидате. Все используемые методы отбора персонала должны быть тщательно обоснованы с учётом потребностей и особенности деятельности конкретного организации и адаптированы под данное организация.
П.Ю. Симонян считает, что результаты, полученные с помощью одного метода, необходимо дополнить данными, полученными с помощью других методов. Только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально отвечать установленным критериям отбора и полностью устраивать организация [36].
Таким образом, правильно подобранные методы отбора позволят оценить профессиональные, деловые и личные качества кандидатов на должности. Поэтому организации, которые желают оставаться конкурентоспособными, привлекают к себе молодых специалистов на основе проведения различных нетрадиционных мероприятий – конкурсов по решению бизнес-кейсов, «корпоративных университетов», тренировочных лагерей. Сегодня креативными должны быть не только «соискатели», но и те, кто предлагает работу.
Страницы: 1 2